La llegada de la Consultoría “Virtual” (una reflexión particular)

 

A partir del año 2020 y en gran medida como consecuencia del tristemente conocido COVID-19 se ha elevado el nivel de teletrabajo por parte de la sociedad. Los consultores de gestión no hemos sido ajenos a este hecho y en muchas ocasiones hemos tenido que “reinventar” nuestros trabajos de asesoría de cara a nuestros clientes

Sin bien es verdad que gran parte de nuestras tareas como consultores ya las veníamos desarrollando en nuestras instalaciones (en muchos casos nuestro propio domicilio) la situación creada a partir del primer trimestre de 2020 nos ha hecho “replantearnos” una gran parte de nuestro modelo de negocio.

A los ya existentes “entornos VUCA” en muchos sectores de la sociedad ha venido a sumarse como un “cisne negro” de trágicas consecuencias la pandemia más fuerte de los últimos años alimentada por la gran “conexión” existente en este siglo XXI.

 

A nuestra “ayuda” han venido herramientas para reuniones virtuales así como la propia disposición de gran parte de nuestros clientes en la prestación de nuestros servicios en modo “remoto”. Por nuestra parte el esfuerzo ha consistido en aprender a utilizar dichas herramientas e integrarlas como una parte necesaria y fundamental de nuestro trabajo. Por su parte nuestros clientes además de efectuar también dicha adaptación (en muchas ocasiones nos hemos convertido en maestros de las mismas) también han tenido que efectuar un esfuerzo para comunicarnos la correspondiente información documentada de sus sistemas y ajustar sus agendas a los requerimientos demandados por los Sistema de Gestión.

El lado “negativo” ha sido la pérdida de “cercanía” en nuestro trabajo, aspecto tremendamente relevante en el trabajo de consultoría, la pérdida de ese café y de las charlas informales fuera de los Sistemas de Gestión no pueden ser suplantadas suficientemente con ninguna tecnología. También se siente un mayor exceso por el uso continuado del ordenador, móvil, etc. que obliga a tomarse ciertos momentos de desconexión con objeto de “oxigenar” vista e ideas.

Como aspecto positivo, y siempre que uno en el desarrollo de su negocio esté abierto a nuevas posibilidades, se encuentra la “reducción de distancias” por un lado y posibilidad de “ampliar nuestro portfolio de servicios”. El mundo digital nos permite, por un lado efectuar trabajos de consultoría más allá de nuestros límites geográficos más cercanos traspasando fronteras nacionales y océanos y por otro ampliar nuestros trabajos a apartados relacionados con nuestra actividad principal como actuaciones formativas.

De este modo un servidor centrado hasta la fecha en realizar tareas de consultoría principalmente en Sistemas de Gestión de Calidad y mejora de procesos ha tendido que hacer “reingeniería” de sus propias actividades y “acelerar” la programación de algunos de sus “objetivos” que estaban programados para más adelante.

Desde mi punto de vista 2020 (y lo que va de 2021) ha sido un periodo de mucho trabajo tanto por el “ajuste” y la adaptación de los servicios que desarrollamos en nuestros clientes fijos (algunos con más de 20 años de relación empresarial) y la adecuación de los nuevos proyectos tanto de consultoría como formativos en los que he ido embarcándome. 

El desarrollo de la “nueva área” de negocio ha conllevado su estudio preliminar, su planificación, la decisión de asociación para ejecutar con el mayor éxito el proyecto*.

Observación*. En este punto quiero hacer una mención especial al compañero y amigo Héctor Ñopo Aguilar pues ambos “peinamos canas” y no es fácil con nuestra edad conseguir hacer negocios con un socio tan fiable y que además se convierta en amigo de uno.

 

Particularmente la realización de actividades formativas en Iberoamérica está suponiendo para mí un fuerte enriquecimiento en el ámbito personal (así como un cierto ajuste de mis ritmos de trabajo como consecuencia del cambio horario) “descubriendo” nuevos enfoques sobre temas relacionados con la calidad así como una ampliación del uso de nuestro castellano.

Dentro de los trabajos de consultoría en la mayor parte de mis clientes hemos tendido que “acelerar” el empleo de registros informáticos lo cual ya era una tendencia en los últimos años pero que todavía estaba por desarrollar en algunas etapas sobre a nivel de pequeñas y medianas empresas donde el papel en muchos casos todavía es el “rey”. Por otro lado esta “informatización” ha ayudado en gran medida al desarrollo más fluido de las auditorías llevadas a cabo a lo largo de 2020, gran parte de las mismas efectuadas a distancia pues la informatización ha supuesto una reducción y optimización de los registros de trabajo empleados así como una mejor gestión de la información.

Como no hay dos sin tres y dentro del mundo virtual he seguido desarrollando mi perfil digital cumpliendo mi blog ya seis años de antigüedad y durante los últimos meses de 2020 “me embarqué” en el proyecto de animar a algunos compañeros (muchos de ellos los considera amigos) a colaborar con sus publicaciones. Sirva desde aquí un fuerte abrazo y el agradecimiento a: Macarena A. Bernabei, a Jesús A. Lacoste, a Berta Elena Padrón, a Antonio Solé Cabanes, a a Raúl Sejzer, a Alfredo Ceballos Ramírez, a Adriana Gómez Villoldo y a Pepa Castillejo Poole por sus buenos artículos*.

Nota*. También he efectuado entrevistas con los compañeros Luis Cabareda y los compañeros de Foodzen Academy.

Lógicamente no abandono el trabajo presencial, un parte del mismo se ha mantenido aunque reducido al mínimo, sin embargo las posibilidades de la consultoría y la formación “virtual” se abren ante nosotros y con ello todo un mercado mundial lleno de oportunidades siempre que se continúe trabajando con seriedad y tal y como me recuerda con su actitud un buen amigo mío con humildad.

 

Este artículo carece de frase final, en su lugar dejo un “hueco” para agradecer a mi mujer y mi hija, su apoyo y ayuda (y también paciencia) en los múltiples proyectos en los que me encuentro embarcado.

 

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

 

La Matriz de Einsenhower

El llamado Principio o Matriz de Eisenhower tiene su origen en la capacidad de trabajo de este general, que llegó a presidente de los Estados Unidos. 

Esta dinámica fue popularizada por Stephen Covey en su libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. 

La matriz sitúa y prioriza nuestra carga de trabajo bajo dos principios: urgencia de la tarea y relevancia o importancia de la misma.

Determina un marco de trabajo simple para priorizar nuestras tareas y administrar la carga de trabajo. Se trata de un modelo sencillo y práctico donde se sitúan, previa valoración, los temas pendientes de ejecución y cuyo objetivo final es la gestión óptima de nuestro tiempo con el fin de elevar nuestra productividad.

Podemos definir las tareas urgentes como aquellas que no pueden evitarse en el desarrollo de nuestro trabajo y por tanto requieren una atención inmediata. Por otro lado las tareas importantes requieren, por nuestra parte una mayor planificación y suelen contribuir a la consecución de nuestros objetivos y metas a largo plazo.

La Matriz de Eisenhower queda definida del siguiente modo:

Cuadrante I (realizar ya). Representa la combinación de lo importante y lo urgente y suele conllevar el conjunto de problemas apremiantes o situaciones de “crisis inminentes”, por ejemplo tareas o proyectos cuyo vencimiento o fecha límite está muy próxima (los que nos dedicamos a la consultoría de calidad en alguna ocasión nos ha pasado con las fechas de auditorías).

Cuadrante II (reservar tiempo para hacerlo). Recoge nuestros trabajos con una elevada importancia pero con menor urgencia ya que su “plazo límite” es mucho mayor en el tiempo. Suele abarcar el cultivo de nuestra capacitación, relaciones personales, estudio de oportunidades o planificación de nuestro futuro. Debería ser el cuadrante al que deberíamos prestar una mayor atención ya que una orientación hacia las debilidades y oportunidades futuras garantizará en el tiempo menores actuaciones en el cuadrante I.

Cuadrante III (delegar o replantear). Este punto abarca todo aquello que es urgente pero no importante representando todas las emergencias e intereses de otros que requieren nuestra atención. Dentro de este grupo están las interrupciones, las reuniones el apoyo solicitado en algún proyecto o trabajo por algún compañero o colaborador, etc.

Cuadrante IV (replantear o eliminar). Tareas sin importancia ni urgencia. Son trabajos que deberían abordarse cuando el resto de trabajos se han concluido y deberíamos revisar previamente si deben “delegarse” o directamente desecharse.

 

Reseñarse que "detrás" de la Matriz de Eisenhower está la "sombra" del famoso Diagrama de Pareto cuyo principio viene representado en que el 80 % de los resultados pueden lograrse mediante el 20 % del esfuerzo.

Mediante la asignación de cada tarea pendiente a uno de los cuadrantes de la matriz resulta sencillo la comprobación del conjunto de trabajos que realmente precisan de nuestra atención así como de aquellas que pueden posponerse (o planificarse) para más adelante. El desarrollo de la matriz ayuda a enfocarnos en nuestros proyectos y metas a largo plazo pues nuestra “mayor carga de trabajo” debería desarrollarse en el segundo cuadrante. El principio de Eisenhower nos permite organizar nuestra carga de trabajo mediante la optimización de nuestro tiempo y la concentración en las tareas más relevantes. Su objetivo es “liberar tiempo” que podemos emplear en cosas fundamentales de modo que contribuyan a nuestra consecución de metas y objetivos*.

Nota*. Tal y como comentó alguien “una forma de avanzar es trabajar cuando toca, jugar cuando toca y no mezclar nunca ambas cosas”.

 

Lógicamente la aplicación de la Matriz de Eisenhower “demanda” una actuación cíclica debiendo efectuar su revisión prácticamente diariamente de modo que podamos “actualizar” sus datos en los diversos cuadrantes suponiendo un ciclo de mejora continua particular en su aplicación.

La matriz tiene que ver principalmente con la gestión del tiempo, con las actuaciones que debemos “cerrar” a corto plazo teniendo el “calendario” en mente, que es el que “posee” las tareas, los plazos y las metas a conseguir. Su mero planteamiento “nos obliga” a delimitar nuestras prioridades en especial al marcar el cuadrante II y nos ayuda al planteamiento de nuestra visión y misión particulares pues indirectamente delimitará las tareas asociadas a los cuadrantes III y IV.

La aplicación del principio de Eisenhower nos ayuda a delimitar donde poner nuestra atención en cada momento y a programar nuestro futuro observando y anticipándonos a los cambios y oportunidades que se nos van presentando.

“No se posible comprar o alquilar más tiempo. La oferta de tiempo es totalmente inelástica: por muy alta que sea la demanda, la oferta no aumenta.”

Thomas Alva Edison, inventor, científico y empresario estadounidense (siglos XIX y XX).

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

La Gestión de Proyectos

La Gestión de Proyectos (I)

Puede definirse como proyecto una tarea específica con una línea de partida y un final claro que tiene como objetivo el impulso de algún cambio específico y útil en una entidad o la agregación de valor a un proceso o actividad en la misma.

En el trabajo de consultoría de gestión su aplicación más evidente se sitúa en la implementación de un Sistema de Gestión (Calidad, Ambiental, Seguridad, etc.) donde claramente se pacta con el cliente los tiempos de “salida” y “llegada” así como las diferentes etapas de su desarrollo.

Los proyectos aúnan todo tipo de recursos tales como personal, material y por supuesto dinero, siendo su objetivo final un resultado concreto. Los que trabajamos como consultores sabemos que un proyectos es muy diferente a un proceso, pues si el primero desarrolla una actuación específica, el proceso ejecuta una tarea de un modo repetitivo con el fin de obtener un producto o servicio*.

Observación*. Dentro de nuestro trabajo en la gestión de procesos se sitúa su análisis y mejora progresiva de modo que dicho trabajo gane en eficiencia mediante la innovación incremental dentro de la sistemática de mejora continua.

La parte “más sensible” de cada proyecto se sitúa en concluir el mismo dentro del tiempo programado y sin superar su coste inicial previsto.

Una de las herramientas más importantes en la planificación y gestión de proyectos es el llamado Diagrama (o gráfico) de Gantt*. Consiste en un diagrama de barras que se traza en función del tiempo del proyecto (días, semana o meses) y las diferentes actividades o fases del mismo y que permite comprobar de un vistazo su evolución.

Observación*. Henry Gantt fue colega de FrederickTaylor (fundador del management científico) y es considerado por mucho como el padre de la gestión de proyectos.

La Gestión de Proyectos (II)

A partir de los años 50 del siglo XX se desarrollaron dos de los métodos más conocidos y aplicados en la gestión de proyectos: el CPM o módulo del camino crítico y el PERT o técnica de evaluación y revisión de programas. Ambas metodologías se basan en una definición de actividades tanto en modo secuencial como delimitando las actuaciones simultaneas, siendo el objeto la determinación del llamado camino crítico (ruta que conllevará el mayor tiempo de ejecución) así como los tiempos de realización de cada actividad. La diferencia más notable entre ambos métodos se sitúa en el PERT ya que éste admite tres estimaciones de tiempo diferentes: optimista, pesimista y más probable considerándose para el cálculo de la actividad el tiempo de proyecto (Tp) recogido por la fórmula: (Topt. + 4TMp + Tpes.)/6

Los proyectos siempre tienen restricciones existiendo tres importantes las cuales conforman el llamado “triangulo del management de proyectos”: tiempo, que suele ser el aspecto más difícil de controlar, coste el cual suele elevarse cuando el primer factor es tremendamente importante y alcance, entendido como la meta final de todo proyecto. Se considera como axioma la imposibilidad de modificar uno de los “lados del triángulo” sin afectar a los otros dos. Tal y como dice un dicho anónimo: “De las tres restricciones se suele decir que “deben escogerse únicamente dos: bueno, rápido o barato”.

“La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones actuales."

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco