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| El Management Científico de Taylor (I) |
Entre
finales del siglo XIX y principios del XX Frederick Winslow Taylor revolucionó
la gestión
empresarial introduciendo el management científico en el desarrollo del
trabajo mediante el análisis de las tareas desarrolladas, su estudio y su
“reordenación” en pasos más productivos*. Taylor fue el primero que interpretó
el management como una ciencia.
Observación. Peter Drucker dijo de Taylor que merecía un lugar
junto a Darwin y Freud entre los creadores del mundo moderno.
Aunque
el taylorismo en la actualidad se considera “desterrado” por muchos al
entenderse como un estilo de gestión cuya “fuerza” está basada en la
explotación de los trabajadores debemos considerar que planteó muchos principios
organizacionales que fueron “absorbidos” en numerosas teorías
posteriores como la división del trabajo y la clara delimitación de la
autoridad (ambos absorbidos por Fayol en sus 14 principios), la separación de
la planificación y la operación, los incentivos para los trabajadores y la
especialización de las tareas (recogidos
también por los 10 principios del Management de Urwick)*. Dichos principios quedaron reflejados en 1911 en su obra
Principles of Scientific Management.
Nota*. Como curiosidad reseñar que en beneficio de los
trabajadores inventó el descanso para fumar y el buzón de sugerencias y fue un
firme defensor de que los sueldos deberían estar en consonancia con el
rendimiento del trabajo, una de sus frases más célebres aboga por el desarrollo humano del sistema de la organización: "En el pasado, el hombre ha sido primero, en el futuro, el sistema debe ser primero... el primer objetivo de todo buen sistema debe ser el de desarrollar hombres de primer clase."
Debemos
tener en cuenta que a finales del siglo XIX el trabajo era ejecutado por “artesanos”
con experiencia los cuales con anterioridad se habían desarrollado como
aprendices. Las técnicas empleadas eran tan diversas como el número de
trabajadores que efectuaban los trabajos. El proceso de fabricación no era eficaz
y era controlado por los capataces no existiendo relación entre los
trabajadores y la dirección*. Además existía en muchos casos un ambiente de
clara hostilidad entre la Dirección y la zona de trabajo. Una de las grandes
consecuencias de este “descontento” y de esta ineficacia era la llamada “militarización”
por la cual los trabajadores efectuaban sus trabajos de un modo deliberado por
debajo de su capacidad como consecuencia de que si se elevaba la producción la
organización no necesitaría tanto personal y además los salarios eran
independientes del trabajo efectuado por cada persona.
Nota*. Aún hoy en muchas organizaciones se aprecia la “separación”
entre la Dirección de la organización y “el trabajo a pie de campo”, ver artículo
Managemet by Walking. Por otro lado un Taylorismo mal entendido en su análisis de datos (o mal enfocado) puede originar decisiones erróneas que desemboquen en la llamada Falacia de McNamara.
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| El Management Científico de Taylor (II) |
En
este ambiente Taylor ideo sus teorías “a pie de fábrica”, allí donde iban a
ser aplicadas.
Su trabajo consistió en observar los procesos de trabajo, dividir
las tareas en sus diferentes etapas consecutivas, medir (cronometrar) las rutinas de trabajo y reordenarlas para que fueran
más productivas
Sus armas; un cronómetro y una libreta*.
Observación*. Su experimento más conocido se centró en los trabajos
con pala para determinar el peso óptimo que cada operario debía levantar en
cada palada, es decir el peso que garantizaba estar más tiempo trabajando).
Taylor determinó que el peso óptimo era de 9,5 kG. y como los materiales a
acarrear tenían densidades diferentes (carbón, hierro, etc.) se suministraron
palas diferentes a los trabajadores. Según lo previsto la productividad se
multiplicó por 4 aunque también la necesidad de operarios pasó de 500 a140.
Taylor
en sus trabajos observaba a los trabajadores más competentes y hábiles en cada
operación ("el hombre adecuado en el puesto adecuado") y marcaba la secuencia de movimientos simples para el desarrollo de
cada etapa así como las herramientas y materiales empleados. Posteriormente
cronometraba el tiempo necesario para cada tarea y elegir el modelo más simple
de ejecución eliminando simultáneamente todos los movimientos mal ejecutados o
inútiles. En último lugar se “generaba” la secuencia óptima de trabajo con los
movimientos más simples y efectivos así como con un mejor manejo y optimización
de materiales*.
Nota*. Debe reseñarse que Taylor también aplicó la optimización a su trabajo como administrador aplicando en su trabajo la llamada Gestión por Excepción.
Nota*. Debe reseñarse que Taylor también aplicó la optimización a su trabajo como administrador aplicando en su trabajo la llamada Gestión por Excepción.
Según
Taylor la misión del management científico es sacar a la luz las leyes
“universales” a las que está sujeta la producción y delimitar la “única
mejor manera” de hacer las cosas. Su fundamento del método científico
descansa en su aplicación tanto a la dirección como al trabajador teniendo como
objetivos principales:
- La sustitución de
los métodos de trabajo aproximativos por una metodología concebida según leyes
científicas.
- La selección, la formación
y perfeccionamiento de cada trabajador de forma científica en vez de dejar que
se forme de un modo autodidacta.
- El desarrollo del
espíritu de cooperación entre los trabajadores y la dirección con el fin de que
se asegure que se trabaja según la metodología desarrollada científicamente, aspecto relacionado con la Teoría Y de MacGregor.
- La división del
trabajo entre la dirección y los trabajadores a partes casi iguales y dividido
entre la planificación y la ejecución.
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| El Management Científico de Taylor (III) |
Uno
de los legados más relevantes del Taylorismo fue el Fordismo. Henry Ford
comenzó a fabricar su famoso modelo T en 1908 el cual se vendía a un precio de
950 $ y durante los siguientes cinco años introdujo progresivamente cuatro
principios para reducir costes: flujo continuo de trabajo, división del mismo,
generación de partes intercambiables y reducción de esfuerzo. Trasladó el
trabajo hasta los operarios y distribuyó el trabajo en tareas más pequeñas
dividiendo el montaje en 84 pasos. Contrató a Taylor para efectuar estudios de
tiempo y establecer que movimientos exactos debían realizar los trabajadores. En
1913 introdujo la cadena de montaje y redujo el tiempo de fabricación de 728 a
93 minutos. El 1927, cuando se dejó de fabricar el modelo T su precio estaba
situado en 280 $*.
Observación*. Existen ciertas diferencias entre Taylorismo y
Fordismo, este último organizó la producción en serie mediante la combinación
de organización del trabajo especializado a través de cadenas de montaje,
equipos especializados, salarios altos y una plantilla elevada de trabajadores.
El Fordismo garantizó el acceso a un mercado de grandes masas mediante el
recorte de costos.
Debemos
considerar que áreas como Recursos Humanos y Calidad son herederas directas del
Taylorismo pues los principios de formación a los trabajadores con objeto del
desarrollo de su trabajo de un modo correcto y la parametrización óptima de los
procesos de trabajos marcando las pautas de la actual cadena de suministro en las empresas, así como el principio de mejora continua en la gestión
del trabajo ("siempre existen un método mejor para hacer cualquier cosa") y el uso eficiente de los recursos internos de a empres, tan
vigentes en el momento actual mantienen un vinculo directo con Taylorismo y
Fordismo. Su trabajo se situó en la fábrica considerando la optimización de las tareas y la gestión correcta de los recursos empresariales como su "caballo de batalla", debemos considerar que el trato al cliente y la ética tardarían unos años en aparecer hasta Matsushita y sus siete principios.
“Hay una regla para el empresario y es hacer los productos con la mayor calidad posible al menor coste y pagando unos sueldos lo más altos posibles.”
Henry Ford, empresario estadounidense del siglo XX, creador de la marca de automóviles Ford.
Autor. J. Daniel Blanco
