La Falacia de McNamara

Dentro de la dinámica de planteamiento de estrategias y objetivos en la empresa subyace la consideración previa del análisis de datos cuantificables y la escasa o nula consideración de aspectos o parámetros difícilmente medibles.

Esta situación desarrollada prácticamente por todas las organizaciones desde que triunfara el Management Científico de Taylor y más desarrollada en el siglo XXI con todas las herramientas de análisis que disponemos, nos lleva a “dejar fuera” de la gestión de la empresa factores con gran relevancia en su desarrollo como consecuencia de su “falta de valoración”.

El conocimiento de esta teoría es muy importante a los que nos dedicamos a la consultoría de empresas y en especial cuando gran parte de nuestro trabajo se basa en la recopilación y la gestión de datos con vistas a su incorporación de los Sistemas de Gestión con el fin de su mejora continua.

La teoría fue desarrollada por el economista Daniel Yankelovich en 1972 en su libro “Corporative Priorities: A continuing study of the new demandas on business” donde se delimitaron sus cuatro premisas principales:

Primera premisa	Se cuantifica lo que es fácilmente medible. Técnicamente se considera correcto.
Segunda premisa	Se desprecia de manera arbitraria todo aquello que no es fácilmente medible. Esto se entiende como artificial pudiendo llevar a errores.
Tercera premisa	Se asume que lo que no es cuantificable no es importante. Entraríamos en el apartado de “ceguera” por parte de la entidad.
Cuarta premisa	Se asume que lo que no es cuantificable no existe. En este punto se entiende como un “suicidio” por parte de la empresa.

La teoría de McNamara (Secretario de Defensa de EEUU. De 1961 a 1968) fue desarrollada para explicar la derrota de su país en la guerra de Vietnam al entenderse que la contienda se estaba ganando por parte de los Estados Unidos en base al elevado número de bajas del enemigo (considerado como único factor medible e importante) e ignorando otras “señales” muy relevantes como el resentimiento nacional vietnamita, su deseo de independencia después de algunos siglos bajo dominio occidental y su moral elevada. Estos últimos factores al no ser valorados como cuantificables no se consideraron o se entendieron como no relevantes.

La falacia (palabra que proviene del latín y que significa: engaño) se basa en el supuesto de que la adopción de decisiones por información cuantificable (“científicas”) poseen una mayor exactitud. Este punto nos obliga a tener en cuenta en todo momento la dinámica y metodología de la recogida de datos así como la “estructura” y el modelo empleado en el análisis que se lleva a cabo. Este punto presenta una relevancia en la gestión y el planteamiento de los indicadores de procesos para los Sistemas de Calidad pues constituyen los límites y sensores de control de dichos Sistemas.

Por otro lado y con la llegada de la versión de 2015 de la norma de referencia de los Sistemas de Gestión de Calidad basados en la sistemática ISO y la entrada de la consideración del análisis basado en riesgos considerando aspectos relativos a sus grupos de interés (parte interesadas), procesos del sistema y factores externos se eleva significativamente la relevancia de “poder medir o considerar” aspectos que pueden afectar a la organización y que no son fácilmente cuantificables

Dentro de este punto la inclusión de datos no cuantificables en nuestro análisis tales como la disposición o experiencia de nuestros trabajadores o colaboradores, aspectos relativos a nuestra reputación o marca como organización de cara a nuestros clientes y al público en general, la sinergia (o posibilidad de la misma) entre nuestras diferentes actividades, nuestra implementación en la comunidad, nuestro trabajo en innovación, etc., se convierten en aspectos relevantes.

La consideración de estos "activos" no cuantificables en el análisis correspondiente sustenta un peso relativo muy fuerte para la el planteamiento posterior de mejoras y objetivos.

En los tiempos de cambio que estamos viviendo la valoración de los “intangibles” cobra especial relevancia para efectuar un correcto análisis de nuestra empresa y el entorno que la rodea. Aspectos como la calidad del trabajo efectuado, el buen orden en nuestro lugar de trabajo, el cumplimiento de plazos, la amabilidad en nuestros tratos con clientes, proveedores y compañeros, el valor de nuestros contactos y de las relaciones internas y externas así como el grado de compromiso con nuestro trabajo y la experiencia de nuestros recursos internos, se constituyen en fortalezas que pueden convertirse en una fuente de ventaja competitiva. La necesidad de su consideración y valoración indirecta, aunque sea mediante aproximación, se está convirtiendo en un factor crítico de éxito para las organizaciones. Infravalorar lo que no se puede medir puede no ser una buena idea, tal y como comentó Deming "Aprender no es obligatorio... sobrevivir tampoco".

 “Lo que poco cuesta aún se estima menos." Miguel de Cervantes, novelista, poeta, dramaturgo y soldado español, siglos XVI y XVI

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

 

 

Gestión por Excepción

La Gestión por Excepción (I)

El principio de la Gestión por Excepción fue planteado por Taylor en el campo de la administración de empresas donde el control se sitúa como elemento clave con el objetivo de detectar errores o desviaciones en el menor tiempo posible y analizar las posibles actuaciones necesarias garantizando la eficiencia del trabajo de la Dirección.

La Gestión por Excepción (o Management by Exception –MBE- en inglés) establece que los Directivos y Líderes de las empresas deben enfocar su atención a aspectos o datos excepcionales (o que tiendan a ser excepcionales) que van apareciendo en el control de los diversos procesos de su organización. 

La “otra cara de la moneda” conlleva a no prestar demasiada atención a aquellos procesos que evolucionan dentro de los parámetros o indicadores propuestos.

Esta “filosofía” de management permite una mayor eficiencia en las tareas de administración y gestión de las entidades al permitir “dejar de lado” todos aquellos procesos o valores de referencia que se encuentran dentro de lo previsto y centrar la atención en los valores “anómalos” así como en actividades de planificación estratégica de la organización.

Según el propio Taylor “El administrador debería recibir informes condensados, resumidos e invariablemente comparativos, cubriendo, sin embargo, todos los elementos de interés para la administración. Estos resúmenes deberían ser cuidadosamente revisados antes de que lleguen al administrador, y poseer todas las excepciones (buenas y malas). Se obtiene una visión global de los progresos realizados y de los reveses y deja al administrador la posibilidad de considerar las líneas de la política y estudiar el carácter y el ajuste de los hombres importantes bajo su mando.”

Esta sistemática conlleva a una autonomía relativa de las diversas áreas de la organización así como la necesidad de una buena sistemática de comunicación. Precisa de una estructura empresarial muy bien definida donde la jerarquía quede claramente reseñada y las diferentes áreas puedan gestionarse por sí mismas hasta su límite de capacidad donde entraría la coordinación con el resto de áreas o la decisión de su superior jerárquico.

La Gestión por Excepción (II)

La Gestión por Excepción conlleva a que todo lo que se sitúa o sucede en el “área de lo normal” no debe preocupar a la Dirección de la entidad que debe concentrarse en las actuaciones estratégicas y de elevada relevancia dejando las tareas del día a día al personal de operaciones. La aportación de Taylor fue la necesidad de delegación de las actividades administrativas “normales” de modo que los “recursos” de la empresa se enfoquen a la detección de procesos u operaciones que se sitúen fuera de los límites marcados previamente. Para su aplicación correcta la organización debe desarrollar y mantener los siguientes “elementos”:

Medición. Deben plantearse controles y indicadores deproceso para los principales procesos de la entidad así como una serie de valores de referencia límites que determinen la franja de datos donde los valores recogidos se consideren dentro de la normalidad. Estos valores serán especialmente relevantes en áreas estratégicas de la empresa.

Proyección. Muy ligada al control de los objetivos a corto y medio plazo de la organización de manera que se pueda valorar la evolución de las metas o actuaciones asociadas a los mismos.

Selección. Conlleva la delimitación por parte de la Dirección de aquellos procesos o trabajos que requieren o demandan mayor atención por su parte.

Observación. Puede entenderse como la mejor herramienta de management de cualquier empresa mediante la cual podemos identificar oportunidades del mercado y aprovechar fortalezas internas así como gestionar debilidades o amenazas.

Toma de decisiones. Conlleva el proceso de la “transformación” de la información en acción y conlleva la adopción de medidas (tanto preventivas como correctivas) en función de los datos recabados.

Aparte de Taylor otro gran defensor de la Gestión por Excepción fue Afred P. Sloan que durante mucho tiempo dirigió la General Motors. Como empresario ocupado demandaba que los informes fuesen breve y útiles evitando revisar datos que se encontraban dentro de la “normalidad”.

La Gestión por Excepción (III)

La Administración por Excepción conlleva la revisión únicamente de datos fuera de los parámetros de control por ejemplo un 4 o 5 % por encima o por debajo de su previsión y la comprobación de si esta desviación es de carácter puntual (por ejemplo un pago o pedido retrasado al siguiente mes) o marca una tendencia con una causa relevante por detrás. Debe tenerse en cuenta que también deben analizarse las “desviaciones positivas” pues suele ser importante conocer los motivos de que la situación vaya mejor de lo esperado.

Los actuales Sistemas de Gestión de Calidad se sitúan en gran medida en esta línea de trabajo pues sus controles se delimitan en aquellas áreas o procesos que se consideran de especial relevancia y el análisis de datos viene acompañado de una revisión de los valores principales de la organización teniendo en cuenta los límites planteados para el periodo analizado así como la evolución de los valores en periodos precedentes. Por su parte el planteamiento de objetivos y actuaciones asociadas demanda de un progresivo control de las actuaciones llevadas a cabo para comprobar posibles desviaciones a las metas planteadas*.

Nota*. Como consultor en la mayoría de los casos durante las reuniones de calidad los datos que más se revisan son aquellos que “saltan” de la normalidad tanto en positivo como en negativo, dándose por buenos y en poco tiempo aquellos valores dentro de la media prevista. Otra herramienta interesante de cara a enfocar nuestros esfuerzos es la famosa Matriz de Einsenhower.

“De todas las actividades empresariales, el 99 por ciento son rutina. El cien por cien puede gestionarse con el uno por ciento de excepciones.”

Alfred P. Sloan ejecutivo norteamericano y durante mucho tiempo director de la General Motors.

Autor: J. Daniel Blanco

El Management Científico de Taylor

El Management Científico de Taylor (I)

Entre finales del siglo XIX y principios del XX Frederick Winslow Taylor revolucionó la gestión empresarial introduciendo el management científico en el desarrollo del trabajo mediante el análisis de las tareas desarrolladas, su estudio y su “reordenación” en pasos más productivos*. Taylor fue el primero que interpretó el management como una ciencia.

Observación. Peter Drucker dijo de Taylor que merecía un lugar junto a Darwin y Freud entre los creadores del mundo moderno.

Aunque el taylorismo en la actualidad se considera “desterrado” por muchos al entenderse como un estilo de gestión cuya “fuerza” está basada en la explotación de los trabajadores debemos considerar que planteó muchos principios organizacionales que fueron “absorbidos” en numerosas teorías posteriores como la división del trabajo y la clara delimitación de la autoridad (ambos absorbidos por Fayol en sus 14 principios), la separación de la planificación y la operación, los incentivos para los trabajadores y la especialización de las tareas (recogidos también por los 10 principios del Management de Urwick)*. Dichos principios quedaron reflejados en 1911 en su obra Principles of Scientific Management.

Nota*. Como curiosidad reseñar que en beneficio de los trabajadores inventó el descanso para fumar y el buzón de sugerencias y fue un firme defensor de que los sueldos deberían estar en consonancia con el rendimiento del trabajo, una de sus frases más célebres aboga por el desarrollo humano del sistema de la organización: "En el pasado, el hombre ha sido primero, en el futuro, el sistema debe ser primero... el primer objetivo de todo buen sistema debe ser el de desarrollar hombres de primer clase."

Debemos tener en cuenta que a finales del siglo XIX el trabajo era ejecutado por “artesanos” con experiencia los cuales con anterioridad se habían desarrollado como aprendices. Las técnicas empleadas eran tan diversas como el número de trabajadores que efectuaban los trabajos. El proceso de fabricación no era eficaz y era controlado por los capataces no existiendo relación entre los trabajadores y la dirección*. Además existía en muchos casos un ambiente de clara hostilidad entre la Dirección y la zona de trabajo. Una de las grandes consecuencias de este “descontento” y de esta ineficacia era la llamada “militarización” por la cual los trabajadores efectuaban sus trabajos de un modo deliberado por debajo de su capacidad como consecuencia de que si se elevaba la producción la organización no necesitaría tanto personal y además los salarios eran independientes del trabajo efectuado por cada persona.

Nota*. Aún hoy en muchas organizaciones se aprecia la “separación” entre la Dirección de la organización y “el trabajo a pie de campo”, ver artículo Managemet by Walking. Por otro lado un Taylorismo mal entendido en su análisis de datos (o mal enfocado) puede originar decisiones erróneas que desemboquen en la llamada Falacia de McNamara.

El Management Científico de Taylor (II)

En este ambiente Taylor ideo sus teorías “a pie de fábrica”, allí donde iban a ser aplicadas.

Su trabajo consistió en observar los procesos de trabajo, dividir las tareas en sus diferentes etapas consecutivas, medir (cronometrar) las rutinas de trabajo y reordenarlas para que fueran más productivas

Sus armas; un cronómetro y una libreta*.

Observación*. Su experimento más conocido se centró en los trabajos con pala para determinar el peso óptimo que cada operario debía levantar en cada palada, es decir el peso que garantizaba estar más tiempo trabajando). Taylor determinó que el peso óptimo era de 9,5 kG. y como los materiales a acarrear tenían densidades diferentes (carbón, hierro, etc.) se suministraron palas diferentes a los trabajadores. Según lo previsto la productividad se multiplicó por 4 aunque también la necesidad de operarios pasó de 500 a140.

Taylor en sus trabajos observaba a los trabajadores más competentes y hábiles en cada operación ("el hombre adecuado en el puesto adecuado") y marcaba la secuencia de movimientos simples para el desarrollo de cada etapa así como las herramientas y materiales empleados. Posteriormente cronometraba el tiempo necesario para cada tarea y elegir el modelo más simple de ejecución eliminando simultáneamente todos los movimientos mal ejecutados o inútiles. En último lugar se “generaba” la secuencia óptima de trabajo con los movimientos más simples y efectivos así como con un mejor manejo y optimización de materiales*.

Nota*. Debe reseñarse que Taylor también aplicó la optimización a su trabajo como administrador aplicando en su trabajo la llamada Gestión por Excepción.

Según Taylor la misión del management científico es sacar a la luz las leyes “universales” a las que está sujeta la producción y delimitar la “única mejor manera” de hacer las cosas. Su fundamento del método científico descansa en su aplicación tanto a la dirección como al trabajador teniendo como objetivos principales:

-      La sustitución de los métodos de trabajo aproximativos por una metodología concebida según leyes científicas.

-     La selección, la formación y perfeccionamiento de cada trabajador de forma científica en vez de dejar que se forme de un modo autodidacta.

-      El desarrollo del espíritu de cooperación entre los trabajadores y la dirección con el fin de que se asegure que se trabaja según la metodología desarrollada científicamente, aspecto relacionado con la Teoría Y de MacGregor.

-    La división del trabajo entre la dirección y los trabajadores a partes casi iguales y dividido entre la planificación y la ejecución.

El Management Científico de Taylor (III)

Uno de los legados más relevantes del Taylorismo fue el Fordismo. Henry Ford comenzó a fabricar su famoso modelo T en 1908 el cual se vendía a un precio de 950 $ y durante los siguientes cinco años introdujo progresivamente cuatro principios para reducir costes: flujo continuo de trabajo, división del mismo, generación de partes intercambiables y reducción de esfuerzo. Trasladó el trabajo hasta los operarios y distribuyó el trabajo en tareas más pequeñas dividiendo el montaje en 84 pasos. Contrató a Taylor para efectuar estudios de tiempo y establecer que movimientos exactos debían realizar los trabajadores. En 1913 introdujo la cadena de montaje y redujo el tiempo de fabricación de 728 a 93 minutos. El 1927, cuando se dejó de fabricar el modelo T su precio estaba situado en 280 $*.

Observación*. Existen ciertas diferencias entre Taylorismo y Fordismo, este último organizó la producción en serie mediante la combinación de organización del trabajo especializado a través de cadenas de montaje, equipos especializados, salarios altos y una plantilla elevada de trabajadores. El Fordismo garantizó el acceso a un mercado de grandes masas mediante el recorte de costos.

Debemos considerar que áreas como Recursos Humanos y Calidad son herederas directas del Taylorismo pues los principios de formación a los trabajadores con objeto del desarrollo de su trabajo de un modo correcto y la parametrización óptima de los procesos de trabajos marcando las pautas de la actual cadena de suministro en las empresas, así como el principio de mejora continua en la gestión del trabajo ("siempre existen un método mejor para hacer cualquier cosa") y el uso eficiente de los recursos internos de a empres, tan vigentes en el momento actual mantienen un vinculo directo con Taylorismo y Fordismo. Su trabajo se situó en la fábrica considerando la optimización de las tareas y la gestión correcta de los recursos empresariales como su "caballo de batalla", debemos considerar que el trato al cliente y la ética tardarían unos años en aparecer hasta Matsushita y sus siete principios.

“Hay una regla para el empresario y es hacer los productos con la mayor calidad posible al menor coste y pagando unos sueldos lo más altos posibles.”

Henry Ford, empresario estadounidense del siglo XX, creador de la marca de automóviles Ford.

Autor. J. Daniel Blanco