La Matriz de McKinsey

La Matriz de McKinsey (I)

Presentada como un cuadro de doble entrada y nueve casillas, la Matriz de McKinsey fue desarrollada a principios de los años 70 del siglo XX por asesores de dicha consultoría a raíz de la petición de General Electric con objeto de planificar las inversiones en sus diferentes líneas de negocio*.

Observación*. También se la conoce como Cartera de McKinsey o Pantalla de Negocios de General Electric. Además nombre de McKinsey también va asociado a otro modelo de estrategia llamado las 7s de McKinsey y desarrollado por Peters y Waterman.

Su planteamiento plantea un análisis más completo que la conocida Matriz de Boston, generada también por otra consultora famosa y demanda la determinación de unos factores directivos para cada dimensión, delimitar un peso para cada factor (peso relativo), valorar cada línea de negocio y llevar a cabo el análisis correspondiente.

Diseñada bajo la valoración de dos variables: posición competitiva y atractivo de la industria o mercado, la Matriz de McKinsey constituye una de las herramientas estratégicas más completas pero a la vez de gran sencillez y practicidad.

La Matriz de McKinsey (II)

La cuantificación de ambas variables viene condicionada por el “peso” de una serie de atributos asociados a las mismas:

-      En el caso de la posición competitiva se suelen “puntuar” aspectos como el valor de los activos de la organización, la fuerza o imagen de la marca, la cuota de mercado y la nuestra capacidad de distribución así como acceso a los recursos necesarios (incluyendo a proveedores y colaboradores). Reseñarse que en los últimos años también se han considerado factores como la capacidad de innovación y el desarrollo tecnológico.

-      Para la delimitación del atractivo de la industria suelen considerase puntos como el tamaño del mercado, su tasa de crecimiento, su accesibilidad (existencia de barreras de entrada), la rentabilidad de la línea de negocio y las sinergias con otra línea de negocio. En este punto también se consideran en los últimos años factores como nuestra posibilidad de diferenciación y el “grado” de estabilidad del mercado pues influye en gran medida en su análisis de riesgo.

Lógicamente su correcto planteamiento depende de la elección por parte de la organización de los factores a incluir en el análisis así como de la valoración relativa de cada factor para la puntuación final de cada eje del cuadro: posición y atractivo. En esta decisión se deberá tener en cuenta las características de cada mercado. También debe considerarse el “terreno de juego” del análisis pues podemos enfocar el estudio a nivel local, regional, nacional o internacional particularizando los factores a dicho escenario.

La Matriz de McKinsey (III)

Debe tenerse en cuenta que el estudio de nuestra posición competitiva depende bastante de la “situación” de nuestros competidores y es en relación a éstos donde debemos “puntuar” y valorar los diferentes criterios seleccionados. Por el lado del atractivo y más en los entornos cambiantes (VUCA) actuales las industrias o mercados más estables suelen “ganar” más peso.

La posición competitiva y sus factores asociados dependen en gran medida de sus recursos internos dentro de la entidad y el atractivo de la industria viene en gran medida condicionado por una serie de factores PEST que engloban el mercado en particular así como todo lo que le rodea (legislación, tendencias, etc.)

El fin último de la Matriz de McKinsey es ser una herramienta analítica utilizada para evaluar el atractivo relativo de los diversos mercados y su tendencia de modo que la organización pueda plantear una estrategia en relación a sus diferentes áreas de negocio mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo de un modo óptimo.

La matriz representa un tablero estratégico donde la empresa “sitúa” su posición actual y adopta decisiones equilibrando las líneas de nuevos negocios con aquellos más “maduros” buscando una renovación y equilibrio teniendo en cuenta que la rentabilidad de los negocios existentes sirve para financiar aquellos en desarrollo. El resumen estratégico sería no generar una cartera de negocio similar a nuestra competencia sino utilizar nuestras ventajas competitivas para diferenciarnos.

"Las personas deben ser juzgadas en función de su desempeño, no de su nacionalidad, personalidad, educación o rasgos y habilidades personales".

Marvin Bower consultor de gestión estadounidense director de McKinsey & Company  y considerado el padre de la consultoría de gestión moderna.

PD. En relación a Marvin Bower se le considera el verdadero padre de la consultora McKinsey & Company más allá de su fundador. Defendió que la consultoría de gestión podía llegar a alcanzar elevados estándares profesionales similares a la medicina o el derecho. A lo largo de sus sesenta años como consultor el término consultoría de gestión (management consulting) reemplazó al de gestión industrial (management engineering) lo que dio origen al consultor empresarial actual.

Autor. J. Daniel Blanco