El Enemigo Silencioso de las PYMEs: Por qué los Reprocesos están Devorando tu Estrategia Empresarial

En el mundo de la gestión de la calidad, existe una máxima que solemos repetir: "No hay nada más costoso que hacer bien un trabajo que nunca debió hacerse mal en primer lugar".

Para una pequeña o mediana empresa (PYME), donde los recursos son finitos y el margen de maniobra es estrecho, las no conformidades y los reprocesos no son simples anécdotas operativas; son fugas masivas de rentabilidad que pueden comprometer la viabilidad a largo plazo. Sin embargo, muchos directivos aún no han aprendido a mirar debajo de la alfombra de sus balances financieros para descubrir el Coste de la No Calidad (CNC).

1. El Iceberg de los Costes de No Calidad: Lo que no ves te está hundiendo

Cuando hablamos de errores en una PYME, la mayoría de los gerentes piensan en el material desperdiciado o en el tiempo que un operario tarda en arreglar una pieza defectuosa. Pero eso es solo la punta del iceberg.

En la metodología de gestión que promovemos desde la consultoría estratégica, dividimos estos costes en dos categorías críticas:

• Costes de Fallos Internos: Son los que detectamos antes de que el producto o servicio llegue al cliente. Aquí incluimos el desperdicio (scrap), los reprocesos, la repetición de inspecciones y la pérdida de tiempo por desorganización.
• Costes de Fallos Externos: Estos son los verdaderamente peligrosos. Ocurren cuando el error llega al cliente. Hablamos de devoluciones, reclamaciones, garantías, penalizaciones contractuales y, lo más costoso de todo: la pérdida de reputación y de clientes potenciales.

El reproceso es el "ladrón de guante blanco" de la productividad. Cada minuto dedicado a corregir algo que se hizo mal es un minuto que se resta a la innovación, a la venta o a la mejora del servicio.

2. El Impacto Estratégico: Más allá de la cuenta de resultados

La estrategia empresarial de una PYME suele basarse en la agilidad, la cercanía al cliente o la especialización. Los reprocesos atacan directamente la línea de flotación de estos pilares estratégicos:

A. Erosión de la Ventaja Competitiva

Si tu estrategia es ser el más rápido (Time-to-Market), el reproceso te vuelve lento. Si tu estrategia es el liderazgo en costes, el error te hace caro. Al final, el cliente acaba pagando la ineficiencia de la empresa, o peor aún, la empresa reduce su margen para seguir siendo competitiva en precio, canibalizando su propia capacidad de inversión.

B. El Coste de Oportunidad

Este es el concepto que más cuesta entender en las salas de reuniones. Mientras tu equipo técnico o de producción está ocupado "apagando fuegos" y corrigiendo errores del pasado, no está creando el futuro. El coste de oportunidad de no poder atender un nuevo pedido por estar ocupado repitiendo el anterior es, a menudo, superior al coste del material desperdiciado.

C. Deterioro del Clima Organizacional

Un entorno donde los errores son frecuentes y los reprocesos son la norma genera frustración. Los empleados estrella se queman al ver que su trabajo se pierde por fallos sistémicos, y se instala una cultura de la "resignación" o, peor aún, del "miedo al error", lo que paraliza la iniciativa y la creatividad.

3. La Psicología del "Ya lo arreglaremos": Un error de liderazgo

A lo largo de mis 20 años de experiencia, he observado que el reproceso suele ser síntoma de una cultura empresarial laxa. En muchas PYMEs se premia al "bombero" (el que arregla el problema rápido) en lugar de premiar al "arquitecto" (el que diseña el proceso para que el problema no ocurra).

Para que una PYME escale, debe transitar de una gestión de resultados (mirar si el producto está bien al final) a una gestión de procesos (asegurar que cada paso se hace bien a la primera). El enfoque debe ser preventivo, no reactivo.

4. Cómo medir el impacto real: Métricas que no mienten

Si no se mide, no se puede mejorar. Una PYME que aspire a la excelencia debe implementar indicadores clave (KPIs) relacionados con la calidad:

1. Tasa de Reproceso: Porcentaje de unidades o servicios que requieren corrección sobre el total.
2. First Pass Yield (FPY): El porcentaje de productos que pasan por todo el proceso correctamente a la primera, sin necesidad de ajustes ni retoques. Es, quizás, el indicador de salud operativa más potente.
3. Coste de Garantías sobre Ventas: Cuánto dinero nos cuesta mantener nuestras promesas después de la venta.

5. Claves Estratégicas para el Control y Reducción de Reprocesos

Para transformar una PYME ineficiente en una organización de alto rendimiento, propongo estas cinco claves maestras basadas en la filosofía de mejora continua (Lean y ISO 9001):

I. Estandarización de Procesos (El "Manual de Juego")

El error suele nacer de la ambigüedad. Si cada operario o administrativo hace la tarea "a su manera", la variabilidad está servida. Estandarizar no significa burocratizar; significa definir la mejor forma conocida de hacer algo y asegurarse de que todos la sigan. Los "Checklists" son herramientas sencillas y poderosas que reducen el error humano en un 80%.

II. Formación y Capacitación Continua

A menudo, el reproceso es hijo del desconocimiento. Invertir en la competencia técnica del personal es la inversión con mayor retorno (ROI). Un empleado que entiende el "por qué" de su tarea es mucho más propenso a detectar anomalías antes de que se conviertan en desastres.

III. Implementación de Mecanismos Poka-Yoke (A prueba de errores)

Inspirado en el sistema de producción de Toyota, el diseño de procesos debe incluir salvaguardas físicas o digitales que impidan el error. Desde un campo obligatorio en un software de gestión hasta una plantilla física en una mesa de montaje, el objetivo es que sea "imposible" hacerlo mal.

IV. Análisis de Causa Raíz (No se buscan culpables, se determinan las causas)

Cuando ocurra un error, evita la tentación de señalar a una persona. Utiliza herramientas como los "5 Porqués" o el Diagrama de Ishikawa. Si un empleado se equivoca, la pregunta no es "¿quién ha sido?", sino "¿qué falló en el proceso para que esta persona pudiera cometer ese error?". Solo atacando la causa raíz evitaremos que el reproceso vuelva mañana.

V. Cultura de "Calidad en la Fuente"

Fomenta que cada trabajador sea su propio inspector de calidad. Si el paso A entrega un trabajo defectuoso al paso B, el proceso debe detenerse inmediatamente. Es mucho más barato parar una línea de producción durante diez minutos que producir mil unidades defectuosas que habrá que reprocesar durante diez días.

Conclusión: La Calidad como Estrategia de Crecimiento

En el mercado actual, la calidad ya no es un factor diferenciador; es el billete de entrada para jugar el partido. Para una PYME, reducir los reprocesos es la forma más rápida de aumentar el beneficio neto sin necesidad de vender una sola unidad más.

Cada vez que eliminamos un error, liberamos capacidad instalada, mejoramos nuestro flujo de caja y, sobre todo, fortalecemos la confianza de nuestros clientes. La estrategia empresarial no se escribe solo en los planes de marketing, se escribe cada día en la precisión de nuestras operaciones.

Como consultor, mi consejo es claro: Deja de financiar tus propios errores. Empieza hoy mismo a medir tus reprocesos, escucha lo que te dicen tus fallos y transforma esa ineficiencia en el motor de tu rentabilidad. La excelencia no es un acto, es un hábito que comienza con la decisión de hacer las cosas bien a la primera.

“El desperdicio es cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor.”, Taiichi Ohno ingeniero industrial japonés del siglo XX padre del Sistema de Producción Toyota.

 

Autor. Daniel Blanco

 

 

 

 

Tom Peters: Un visionario de la gestión empresarial

Los principios clave de la gestión empresarial de Tom Peters emergen de su obra más influyente “En busca de la excelencia”, escrita en colaboración con Robert H. Waterman. Su enfoque revolucionó el mundo de la gestión al “marcar”, en aquel momento, un nuevo enfoque más innovador y con mayor relevancia en las personas.

La idea general es que las empresas excelentes se centran en la acción siendo sus principios clave los siguientes:

Pasión por la excelencia. Más allá de la calidad

El trabajo desarrollado por cualquier organización debe aspirar a la excelencia en todas sus operaciones, debiendo garantizar la calidad de sus productos y/o servicios así como la atención exquisita a sus clientes.

Se debe desarrollar una cultura de un mínimo de defectos que promueva la mejora continua en cada proceso de negocio. Se precisa del establecimiento de estándares elevados y medibles, fomento de un sentido de orgullo y propiedad en el trabajo y la celebración de logros y aprender de los fracasos.

Obsesión por el cliente. El cliente como socio

Junto con la anterior conforma una de las directrices generales. El cliente se sitúa en el centro de toda la operativa empresarial, se le debe escuchar, comprender sus necesidades y sobre todo superar sus expectativas.

Se busca una relación a medio y largo plazo con el cliente llevando la relación con él hacia escuchas activas y empáticas, generando un anticipo a sus necesidades e intentando la mayor personalización de su experiencia.

Fomento de la autonomía y del espíritu emprendedor. Liberación del potencial humano

Relacionado con el trabajo desarrollado por los empleados de la organización, éstos deben gozar de cierta autonomía para la toma de decisiones y asumir los riesgos correspondientes. Se debe fomentar, por parte de los directivos, un entorno para promover la innovación y el espíritu emprendedor. La delegación de autoridad y la implementación de políticas que recompensen las mejores iniciativas son aspectos importantes para el desarrollo de este principio.

Productividad a través de las personas. La inversión en el capital humano

Enlazado con el principio anterior Peters mantiene que las personas constituyen el activo más importante de una empresa. Es necesario invertir en ellas de modo que se les capacite correctamente para un mejor desempeño de su trabajo. Su bienestar redunda en su motivación y se sitúa como aspecto relevante para el éxito empresarial.

Acción y experimentación

El paso a la acción es vital para la conformación de organizaciones excelentes. Las empresas deben estar dispuestas a intentar cosas nuevas y aprender de sus desviaciones. La necesidad de fomentar una cultura de experimentación y aprendizaje y la aceptación de fracaso como parte del proceso de innovación constituyen los pilares para la adaptación de las organizaciones a los cambios rápidos de su mercado.

Valores compartidos. El pegamento de la organización

La necesidad de valores compartidos, y claros, por parte de las organizaciones constituye una fuerza interna muy relevante. Este aspecto es importante para garantizar las directrices en la toma de decisiones y actuaciones por parte del personal. Los valores proporcionan a las empresas un sentido de propósito y dirección ayudando a alinear a los empleados alrededor de un objetivo común.

En relación a este aspecto es importante definir claramente, por parte de la Dirección, los valores de la organización, comunicar y reforzar estos valores de un modo constante y asegurarse que dicho principios se reflejen en las acciones de la empresa.

Estructura simple y flexible

La excelencia y el buen servicio al cliente es enemigo de organizaciones complicadas con organigramas complejos. Las estructuras horizontales y con una mayor autonomía en la toma de decisiones, permite a las empresas una mayor y mejor adaptación a las situaciones de cambio. Se debe eliminar la burocracia innecesaria en la organización, crear equipos de trabajo multidisciplinares y dotados con cierto grado de autonomía. Todo ello dentro de una comunicación clara.

Los principios de la excelencia pueden ser implementados en las organizaciones actuales mediante:

-      La implementación de programas de capacitación y desempeño de sus empleados.

-      El fomento de una cultura de innovación y experimentación.

-      El establecimiento de canales de comunicación abiertos y transparentes.

-      La creación de equipos de trabajo autónomos y multifuncionales.

-      La monitorización y control de los parámetros relacionados con la satisfacción de los clientes.

Aunque los principios de Peters fueron formulados hace décadas, continúan siendo relevantes en el contexto empresarial actual. En el mundo competitivo y globalizado de hoy las empresas necesitan mayor agilidad, innovación y mantener su centro en el cliente. Estos puntos garantizan la satisfacción de estos últimos, constituyen los pilares para mejorar la productividad, conforman una estructura para atraer y retener el talento y garantizar una mejor adaptación a los entornos turbulentos actuales. Las empresas que adoptan un enfoque centrado en las personas, la innovación y la acción pueden lograr la excelencia y el éxito a largo plazo.

 

“Entrena a la gente lo suficientemente bien para que pueda marcharse. Pero trátala bien para que no quiera hacerlo”. Tom Peters, escritor y consultor en gestión empresarial estadounidense.

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

La Gestión de los Recursos Humanos en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad

El apartado formativo y gestión de personal ha evolucionado de un modo vertiginoso en las últimas versiones de los Sistemas de Gestión de Calidad. Desde el único control de la formación impartida hasta la necesidad de determinar claramente las responsabilidades dentro del Sistema de los diferentes “componentes” de la organización; este requisito “ha desembocado” en la necesidad de gestionar las competencias y capacitaciones necesarias de nuestros recursos humanos como factor estratégico de cualquier organización.

Situado dentro de los llamados "procesos de apoyo" la gestión de los recursos humanos en las empresas dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad ha sido considerado frecuentemente un punto “lateral” de los propios sistemas (así como de las propias organizaciones). 

Sin embargo en los últimos años su gestión y su consideración como factor fundamental dentro de las empresas, ha cobrado especial relevancia, considerándose su correcta capacitación como uno de los pilares principales de cualquier estrategia empresarial.

Las empresas parece que han vuelto la vista hacia la necesidad de la gestión correcta de su principal activo: la capacitación de sus trabajadores; por otro lado los Sistemas de Gestión de Calidad han comenzado a considerar, desde su versión de 2015, este requisito para su control haciendo hincapié en la necesidad de la adecuación de los currículos de los trabajadores a los perfiles de puestos correspondientes y la necesidad de “cubrirlos” satisfactoriamente.

Debe reseñarse que esta necesidad ya estaba “implícita” en los Sistemas de Gestión de Calidad pues los propios procesos “descansan” en el personal que los realiza y sus procedimientos y documentación de trabajo demandan marcar los responsables en cada actuación definida.

Desde mi punto de vista varios han sido los factores que han modificado la “percepción” en la gestión de los recursos humanos en las organizaciones desde el punto de vista de los Sistemas de Gestión de Calidad:

-    La entrada como requisito del Sistema de Gestión la necesidad de consideración de nuestro personal como parte interesada que ha conllevado a una mayor atención de los cargos directivos de los deseos y expectativas de sus trabajadores así como a un “empuje” en la dinámicas de valoración de personal en los últimos años.

 

-      La mayor valoración de la autonomía y desarrollo profesional de los trabajadores por parte de la alta Dirección junto con el diseño de organizaciones más planas y horizontales donde se han reducido enormemente el número de estamentos y niveles consiguiendo un flujo de información más ágil.

-      La “entrada” en estructura de las organizaciones de personal externo tales como nosotros los consultores con un elevado grado de autonomía y cuyo trabajo “navega” a través de varios departamentos y niveles de la entidad y que ha conllevado la necesidad de las empresas a adaptarse a nuestros ritmos de trabajo.

-    Los propios trabajos y proyectos efectuados desde la propia sistemática de los Sistemas de Calidad generando grupos de trabajo transversales con objeto de resolver desviaciones o conseguir mejoras y objetivos (tipo Círculos de Calidad) así como la implementación de reuniones periódicas de los Sistemas de Gestión para comprobar la evolución de los datos que se van recogiendo donde se demanda la participación de cargos responsables.

-     Los múltiples “puntos de contacto” que las empresas actuales tienen con sus clientes: comercial, prestación de servicio, administración, etc. y que precisa de una mayor coordinación entre el personal y los departamentos con el fin de garantizar el mejor servicio al cliente.

Existe un último factor a tener en cuenta y es la propia toma de conciencia de su potencial por los propios trabajadores que se traslada en la necesidad de asumir retos y responsabilidades dentro de las organizaciones y desarrollar y mejorar continuamente su propio currículo vital y en muchos casos a ser “críticos” con el desarrollo de los propios procesos de las empresas.

Debemos tener en cuenta que en pleno siglo XXI cualquier organización maneja un elevado grado de información. Su gestión genera un conocimiento tácito que debe ser organizado y “sacado a la luz” como fuente de ventaja competitiva. 

La fuerza presente de cualquier empresa reside en un alto porcentaje en “la efectividad” de sus recursos humanos y esta está muy ligada a su formación y capacitación. 

En este punto el acceso a la información y su puesta en común para todos los integrantes de la organización juegan una baza importante donde los modernos sistemas de gestión de información garantizan un conocimiento elevado de la situación de los trabajos de la empresa, datos de clientes, evolución de compras, etc., y los Sistemas de Gestión de Calidad “juegan un papel” importante en la organización (“y trasvase”) de todo este conocimiento.

Dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad la gestión de los recursos humanos como elemento de apoyo siempre ha estado presente desde la necesidad de su participación en la consecución de los objetivos y metas planteadas (necesidad de recursos) hasta el requisito de delimitar un correcto programa formativo que debe enlazar con las propias necesidades de la organización. Tampoco debemos olvidar la necesidad de “intervenir” por parte de los cargos con responsabilidad en las Revisiones del Sistema y reuniones de calidad.

El conocimiento que “atesora” nuestro personal y colaboradores se ha convertido en los últimos años en la más importante (sino en la única) fuente de éxito que debe ser gestionada mediante un liderazgo adecuado. Nuestra capacidad como empresa radica en el grado de competencia de sus trabajadores así como en la interrelación y puesta en común de sus conocimientos en beneficio de la organización. Su correcta “gestión” se convierte de este modo en el pilar necesario para la implementación de cualquier estrategia.

 

“El único valor vital que una empresa tiene es la experiencia, habilidades, innovación y conocimientos de sus empleados." Leif Edvinsson, profesor, consultor organizacional sueco.

 

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

Descubriendo nuestras Fortalezas

Descubriendo nuestras Fortalezas
Fotografía cortesía de María Zaballos

En 2001 Marcus Buckingham y Donald O. Clifton editaron el libro “Ahora descubra sus fortalezas” (Now discover your strengths) donde defendían que las personas brillantes lo son únicamente por su fortaleza en alguna o algunas áreas y no en todas las que existen. Estas personas han sabido sacar provecho de sus puntos fuertes.

Nota*. Los autores consideran fortaleza como el desempeño consistentemente casi perfecto en una actividad”. La constancia es un factor relevante y necesario pues nuestra habilidad se convierte en una fortaleza por el hábito de la repetición continuada con éxito.

La excelencia se materializa al optimizar nuestras fortalezas sin olvidar las debilidades en las que deberemos trabajar únicamente hasta llevarlas a un nivel aceptable* que nos permita no socavar nuestras fortalezas (“aprovecha tus fortalezas y arreglártelas con las debilidades”). Se trata en resumen de desarrollar con calidad nuestras competencias centrales como trabajadores del conocimiento.

*Nota. Recomiendo también la lectura de mi artículo sobre los Siete Hábitos de Stephen Covey donde el autor delimita "un camino" para alcanzar y desarrollar nuestro potencial de un modo efectivo (otra versión de nuestro desarrollo), también los que trabajamos en el desarrollo de la calidad, la nueva ISO 9001:2015 nos refiere a un control de aspectos internos y externos que afectan a la organización que deben ser valorados.

Básicamente la premisa es cambiar la percepción que tienen muchas empresas de la creencia de que cualquier trabajador puede aprender a ser competente en cualquier tema para lo cual se han invertido cantidad de recursos en las entidades de cara a conseguir que sus empleados sean buenos en todo (y sacarles un mayor provecho).

El análisis se basa en dos premisas sencillas y fundamentales:

1.    Los talentos* de cada persona son intrínsecos y únicos (no todos podemos ser unos virtuosos de la música por ejemplo) y constituyen nuestros activos intangibles por desarrollar. El talento (entendido como patrón de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se repite de forma natural y que además se puede aplicar productivamente) es la causa inicial de la fortaleza y se considera como condición primaria para el posterior desarrollo de nuestras fortalezas por ello deberíamos primero descubrir nuestros talentos, buscar el conocimiento y las destrezas necesarias para fortalecerlos.

2.  El mayor potencial que tiene una persona para crecer está en aquellos campos donde su fortaleza* es mayor (suele suceder que si se nos da bien nos suele gustar y si nos gusta le dedicamos tiempo y mejoramos progresivamente, todos somos buenos en algo). Debemos identificar las actividades a través de las cuales podemos desarrollar nuestro talento para convertirlo en un factor de éxito.

Nota*. Estas dos premisas evolucionan hasta las "cuatro llaves" que Buckingham y Coffman determinan en Primero Rompa las Reglas incluyendo la definición de los resultados esperados y la búsqueda de la concordancia perfecta.

De este modo la combinación de talentos (como patrón de pensamiento), conocimientos (formado por los hechos y lecciones aprendidas) y destrezas (pasos de una actividad) estructuran o conforman una “fortaleza” y desarrollan nuestra ventaja competitiva.

Descubriendo nuestras Fortalezas

Debemos recordar que cualquier “desempeño consistentemente casi perfecto” es motivo de admiración para los que nos rodean. Los conocimientos y destrezas se pueden conseguir por medio de la práctica sin embargo los talentos se encuentran en cada individuo y pueden ser desarrollados por nosotros (ayudándonos a "salirnos de la multitud" o a "liderar la revolución"), de este modo el talento se puede considerar como cualquier patrón de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se repite de forma natural y que además puede aplicarse de un modo productivo.

Nuestro talento es innato y revela cómo de bien y con cuanta frecuencia podemos hacer algo con maestría, eficiencia y calidad. Además las actividades que desarrollamos con ayuda de nuestro talento nos motivan y “nos empujan”. Algunas “pistas” para identificar nuestro talento son:

-    Nuestras reacciones espontáneas e inmediatas ante todas las situaciones. Cada individuo reacciona siguiendo sus patrones de comportamiento o talentos dominantes lo que ofrece un buen indicio.

-       Recordar los anhelos de la infancia pues estos revelan la presencia de un talento.

-     Lo aprendido rápidamente es una pista del talento. La velocidad con la que adquiere una determinada destreza es una señal sobre un gran potencial a desarrollar.

-    La satisfacción sentida a la hora de efectuar determinadas tareas. Nuestros talentos nos hacen sentir bien cuando los empleamos en alguna tarea, esta satisfacción puede darnos la pista sobre algún talento oculto.

El mayor obstáculo que impide la valoración de nuestro talento y el desarrollo de nuestras fortalezas (y el desarrollo de nuestro liderazgo) es la tendencia a enfocar nuestros esfuerzos en corregir las debilidades. Para Buckingham y Clifton las debilidades son carencias que pueden ser superadas después de trabajar en el desarrollo de las fortalezas, superándose de este modo las nuestras anclas particulares.

También Drucker en su "Ejecutivo Eficaz" sitúa el desarrollo y trabajo de las fortalezas como punto clave del desarrollo de los líderes y tomar decisiones efectivas y Bill George sitúa nuestra actuación en relación a nuestras fortalezas como principio del liderazgo en sus "Siete Lecciones para Liderar".

Las debilidades no pueden ocultarse o eliminarse y no es productivo sólo centrarse en ellas aunque es posible “su gestión” mediante:

-      La planificación de actuaciones de mejora para su minimización.

-      El diseño de un sistema de apoyo para compensar la debilidad.

-      El empleo de uno de nuestros talentos innatos para minimizar la debilidad.

-      Buscar un complemento de sustituya la debilidad.

-      Minimizar la atención que demanda la debilidad.

A nivel empresarial su desarrollo estratégico, basado en sus recursos internos y capacidades debe girar en torno a tres puntos fundamentales:

-      El sistema de selección de personal basado en las fortalezas.

-      El sistema de manejo del desempeño de los empleados basado en las fortalezas.

-     El sistema de desarrollo profesional (formación a medio y largo plazo) basado en sus fortalezas.

Observación*. El libro concluye con un cuestionario que permite determinar los cinco puntos fuertes de los 34 que aparecen recogidos y definidos: Analítico, Armonía, Autoconfianza, Carisma, Competitivo, Comunicación, Conexión, Contexto, Creencia, Desarrollador, Disciplina, Empatía, Emprendedor, Enfoque, Equidad, Estratégico, Estudioso, Excelencia, Flexibilidad, Futurista, Idear, Inclusión, Individualizar, Iniciador, Inquisitivo, Intelectual, Mando, Organizador, Positivo, Prudente, Relación, Responsabilidad, Restaurador, Significación.

Cuando las personas (incluyéndonos los consultores) toman conciencia de sus fortalezas cuyo origen son sus talentos dominantes comprendiendo de donde vienen sus reacciones, las empresas y sus líderes pueden diseñar mejor sus planes de desarrollo y gestión del talento de sus equipos en relación a sus correspondientes Mapas Estratégicos con independencia del tamaño o sector estratégico donde opere la organización en su búsqueda de nuevas y renovadas ventajas competitivas. En el fondo aplicamos el Principio de Pareto enfocando nuestro trabajo en el desarrollo de aquello donde destacamos consiguiendo una multiplicación de nuestros resultados y una fuerte ventaja en nuestra "batalla" con la competencia.

“La mejor estrategia para construir una organización competitiva consisten en ayudar a las personas a ser más de lo que son.”

Marcus Buckingham, escritor y consultor de negocios británico.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Fotografía: María Zaballos Terán