El “precio” de la calidad

El llamado “precio de la calidad” constituye un factor importante para cualquier directivo, responsable y consultor a la hora de valorar la implantación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad.

Históricamente los llamados estos costes se han dividido en dos grandes apartados: los costes de calidad directamente imputados al proceso de implantación y posterior mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad en una empresa y los costes de la no calidad que abarcan el “daño monetario” que sufre una empresa ante las reclamaciones, desviaciones, repeticiones de trabajos, etc. 

Teniendo en cuenta estas líneas generales voy a intentar dar una visión más clara de ambos tipos:

Los costes de calidad abarcan generalmente:

1.    La persona contratada para la implantación del sistema (sea como trabajador interno o como consultor externo de apoyo –o ambos-).

2.    La realización de acciones formativas necesarias para el conocimiento del Sistema de Gestión por parte de los “actores” de la organización.

3.     La realización de Auditorías tanto internas como las efectuadas por la entidad de certificación.

4.   Las modificaciones de recursos (infraestructura, personal o incluso proveedores) que deben efectuarse para cumplir con los requisitos de la norma de referencia.

Nota. Tanto la realización de acciones formativas como la realización de las auditorías internas suelen ser actividades que, normalmente, los consultores ofrecemos en nuestros presupuestos de implantación o apoyo en el mantenimiento de Sistemas de Gestión. En el presente artículo marco como posibilidad separada pues existen ocasiones en las cuales los “actores” son diferentes.

Este tipo de costes son los considerados por cualquier directivo cuando se plantea la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en su empresa pues son fácilmente valorables (la suma del servicio de consultoría/contratación de personal junto con el presupuesto de la entidad de certificación ofrecen una primera aproximación a la realidad) e integrados en el análisis financiero de la entidad con vistas a adoptar una decisión (su planteamiento y centro de aplicación en cualquier Sistema de Gestión quedó recogido por Crosby en su modelo del cero defectos así como en el planteamiento de la "fábrica fantasma" y el concepto de Calidad Total de Feigenbaum, siendo considerado también en la metodología de Ishikawa).

Por otro lado los costes de la no calidad suelen incluir:

1.      Las “desviaciones internas” en producción o prestación de servicio. Generalmente abarcan los “fallos” en producción o “errores en la realización del servicio” así como las desviaciones de nuestros proveedores (incluyendo los subcontratistas) que conllevan la detección de las no conformidades internas.

2.  Las “desviaciones externas” o reclamaciones de clientes. Pueden conllevar también un “reproceso” del trabajo efectuado (por el cual la empresa ya ha cobrado) como una “perdida” de nuestra credibilidad como organización (en muchas ocasiones en función del tratamiento que haga la empresa de las reclamaciones recibidas).

3.  Procesos de trabajo de baja eficiencia o “francamente mejorables”. El estudio del “funcionamiento” de la empresa abarcando su línea y metodología de trabajo así como el “flujo de información” entre los diversos departamentos de la entidad da pie al perfeccionamiento y mejora (implantación de acciones preventivas) en la planificación de la realización del producto o servicio prestado.

4.    “Pérdida de mercado”. Ante los requerimientos de ciertas entidades de que sus proveedores dispongan de un Sistema de Gestión de Calidad acreditado (ISO 9001, EFQM, etc.) la no implantación y mantenimiento del mismo por parte de una empresa puede reducir sus posibilidades de captar y mantener clientes.

El control y valoración de este tipo de costos es algo más complicado (aunque no imposible) así los costes de reproceso se pueden medir en función del valor de producto o servicio, las pérdidas de clientes ofrecen una facturación de la que no dispondremos (así como los malos comentarios de nuestra empresa que pueden influir en clientes potenciales –algo más complicado de medir-), para el “redimensionamiento” de procesos de trabajo puede compararse la situación actual con la futura ofreciendo una aproximación de los ahorros al implantar nuevas metodologías, equipos, etc. y la pérdida de mercado puede evaluarse en relación a nuestro potencial comercial (también es algo más difícil).

No se debe olvidar el modelo de Deming en relación a nexo entre calidad, productividad y competitividad:

La implementación del ciclo de mejora continúa en una organización (PDCA/implantación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad) ofrecen a las empresas una mejora en la competitividad de sus productos/servicios, reduciendo sus costes, mejorando la productividad lo que conlleva una posibilidad de reducción de precios y elevando su implantación en el mercado lo que conlleva a un incremento de la rentabilidad de la entidad y la necesidad de elevar su personal (políticas de contratación/subcontratación).

Autor: José Daniel Blanco Alonso