El Benchmarking

El Benchmarking

La definición de benchmarking la propuso David T. Kearns (Director General de Xerox Corporation) en 1974 como “el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas entre los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria”.

Nota*. Fue en 1974 cuando Xerox llevó a cabo el primer benchmarking competitivo con el objetivo final de reducción de costes.

El término bechmarking tiene su origen en el término inglés benchmark que podría considerarse como “marca de referencia”.  Su objetivo principal es delimitar un determinado nivel sobre el cual llevar a cabo una comparación, pudiendo ser de aplicación a cualquier aspecto de la organización: productos, servicios, procesos de trabajo, formas de organización, tipos de gestión, etc.

Como dato curioso los japoneses no tienen ninguna palabra definir el benchmark, pero con su continuo afán de motivación lo hacen constantemente.

Los puntos clave en la aplicación del benchmarking son:

-     Conocer la propia organización. Debemos analizar nuestra forma de trabajar estudiando en profundidad nuestros procesos de trabajo siendo nuestro objetivo final determinar nuestros puntos fuertes y débiles con objeto de conocer que sistemáticas de nuestra empresa deben mejorarse mediante el análisis de nuestros competidores.

-      Conocer a nuestros competidores. Necesitamos conocer los resultados, la forma de trabajo, las prácticas, los puntos fuertes, etc. de nuestros competidores. Debemos elegir a los líderes en el sector correspondiente o a organizaciones que destaquen en algún proceso por su nivel de excelencia. En relación a este punto dos de los problemas principales con los que nos enfrentamos en la confidencialidad y la restricción de acceso de algunos datos y en no pocas ocasiones la fiabilidad de los mismos.

-     Implementación de lo aprendido. El proceso de aprendizaje de los dos primeros puntos no lleva a poder programar una secuencia de introducción de acciones en nuestra organización de cara a mejorar el aspecto que ha sido analizado. El nivel a alcanzar depende de los objetivos particulares de cada entidad existiendo opciones desde acercarnos o igualar en mejor competidor hasta superar en excelencia del “rival” más alto.

El benchmarking se clasifica, generalmente, en diferentes tipos dependiendo de cual sea la meta final de estudio:

-       Benchmarking interno. Desarrolla la idea de conocer la propia entidad analizando sus puntos positivos y destacables así como los aspectos negativos o regulares que son susceptibles de mejora continua. Su ventaja más importante es que la información se encuentra dentro de la organización y es accesible (o debería serlo).

-       Benchmarking competitivo. El objetivo básico es conocer a nuestros competidores llevando a cabo un análisis y comparación con nuestra empresa de modo que se delimitan las opciones posibles para superar nuestros aspectos débiles. En este punto se destaca que la recogida de datos no es tan sencilla existiendo además el problema de la falta de conocimiento, en muchas ocasiones, de la metodología de análisis empleada por la competencia.

-    Benchmarking funcional. En este punto la  comparativa se lleva a cabo entre funciones o procesos de entidades siendo la búsqueda de referencias en relación a líderes en un determinado proceso lo cual conlleva en muchas ocasiones a “saltar” de nuestro negocio y efectuar comparaciones con empresas ajenas a nuestro sector de trabajo. Se trata de lógicamente de mejorar un determinado proceso analizando aquellas entidades que destaquen en la eficiencia de dicho proceso. La ventaja de esta opción es que como en muchos casos la comparación no se efectúa con competidores directos el acceso a los datos suele ser más fácil.

Nota. El benchmark más allá del propio mercado. BAA se comparó con Ascot y Wembley para la gestión de entradas y salidas de grandes masas de gente en cortos espacios de tiempo.

-  Benchmarking genérico. Este apartado representa el “paquete completo” siendo una combinación de actuaciones competitivas y funcionales ampliando la comparativa a la estructura de y diseño de los procesos de la competencia, su modelo de gestión y su organización.

La secuencia de actuación para la aplicación del benchmarking es muy similar al ciclo PDCA de Deming, existiendo una fase de Planificación durante la cual se delimita el alcance del análisis a efectuar un la metodología de valoración, una segunda fase de Análisis donde se realiza la recogida de datos según la programación inicial así como una valoración de los resultados recogidos, una tercera fase de Integración (o implementación) en la organización teniendo en cuenta los resultados recogidos y la capacidad y metodología de introducción en nuestra entidad y una cuarta fase de Acción o Revisión que abarca la “medición” del proceso de integración de las acciones decididas en nuestra organización y la posible corrección o adecuación del plan original diseñado.

El Benchmarking (II)

A lo largo del tiempo la técnica del benchmarking ha ido recogiendo argumentos en contra de su aplicación siendo el principal el excesivo esfuerzo que demanda a ciertos cargos con responsabilidad en la compañía para la recogida de algunos datos que en muchas ocasiones son aproximativos o cuestionables. Otro punto que se también se reseña habitualmente es que la introducción de cambios en cualquier organización afecta de lleno al ajuste que las diferentes funciones tienen entre sí y que se han desarrollado a lo largo de los años y que en no pocas ocasiones se encuentran como fuente de la ventaja competitiva de la organización. El último punto que se suele aducir delimita que el benchmarking tiene como punto final la “copia” de procesos y métodos de trabajo lo que conlleva a una convergencia en las estrategias de diferentes empresas y a una ausencia de diferenciación (lo cual citando a Porter no genera ventaja competitiva).

Observación*. En relación a este punto muchos de los fracasos en la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad en las organizaciones tienen como origen la no consideración que la empresa funciona como un todo y que la sistemática de calidad debe ser una “adopción” global por parte de la entidad respetando su saber hacer así como aquellos procesos que funcionan en la compañía y que deberían ser respetados en el proceso de implementación.

Mas allá de sus defensores y detractores  el benchmark mantiene su ideario de mejora continua en la organización, todos y especialmente los consultores nos apoyamos en él, pues de la experiencia acumulada podemos adaptar metodologías que ya han demostrado su valía. Su aplicación, al igual que el ciclo de Deming se trata de un proceso que no termina nunca ya que siempre existe algo que perfeccionar y que el mercado y nuestros competidores van progresivamente evolucionando con los cual los criterios de comparación también deben ir modificándose, por último debemos considerar que las empresas actuales se “mueven” en torno a las necesidades de sus clientes y que éstas, actualmente, se modifican muy rápidamente.

“Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debe preocuparte el resultado de cien batallas”. Sun Tzu en “El Arte de la Guerra”, hacia el 500 a.C

Autor. J. Daniel Blanco

Las Herramientas Avanzadas de la Calidad

Al igual que las llamadas Herramientas Básicas se trata de instrumentos empleados en los procesos de mejora continua y especialmente en temas de calidad con objeto de facilitar la resolución de problemas y facilitar el análisis de datos. Su aplicación no requiere de complejos conocimientos y su metodología de aplicación es bastante sencilla.

Su origen se sitúa en el año 1972 donde un comité de JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) comenzó sus estudios sobre nuevas herramientas de aplicación al ámbito de la calidad que pudieran ser empleadas por directivos y que además pudieran ser empleadas por el personal de base de una organización y que ofreciera un punto de partida para el análisis y la organización de datos cualitativos*.

Observación*. Su objetivo era centrarse en la resolución de los problemas llamados los “muchos triviales” (los “pocos vitales” se reservaban para la alta dirección) y ampliar las actividades del control de calidad a todos los estamentos de la organización como apoyo a los programas de calidad total y mejora continua. También debe recordarse que las herramientas básicas estaban creadas para el análisis de datos cuantitativos.

Del mismo modo que sus compañeras principales se adaptan a múltiples situaciones, tipos de gestión y entidades muy diferentes, presentan una alta compatibilidad entre ellas (en muchos casos su aplicación es secuencia o complementaria), se revisan hechos y no opiniones, se orientan a empleo de pocos recursos para la obtención de resultados válidos y por línea general pueden aplicarse, con pequeñas variaciones, en variadas situaciones que requiera la toma de decisiones. Estas siete "nuevas" herramientas se desarrollan en los apartados siguientes:

Diagrama de afinidades

Herramienta de trabajo en grupo cuyo objeto primordial es la recogida de un elevado número de datos en forma de ideas u opiniones que deben ser organizados según criterios afines. Asociada a técnicas de gestión de grupos de trabajo con el fin de fomentar la creatividad de generación de ideas para la resolución de situaciones complejas que demandan de nuevos puntos de vista. Necesita de la definición inicial y básica del motivo y el objetivo de la reunión de modo que se eviten desviaciones del punto principal a estudiar. Su principal cualidad es la de abordar un problema “difuso” de un modo “directo” vía tormenta de ideas.

Diagrama de relaciones

Su objetivo es mostrar gráficamente las relaciones existentes entre diferentes aspectos relacionados con un determinado problema. Muy parecidos a los diagramas causa-efecto aunque la diferencia es que las relaciones determinadas no deben seguir un formato particular por lo que puede seguirse un formato más abierto. En muchas ocasiones las ideas iniciales se agrupan o categorizan para posteriormente proceder a su representación en un Diagrama de Ishikawa.

Se emplea para la determinación de factores principales de un suceso delimitado dentro de una situación compleja donde las relaciones de causalidad no están bien definidas o donde pueden existir varios factores casuales o múltiples interrelaciones. Se trata el “problema” desde distintos puntos de vista con el fin de elevar las posibilidades de su resolución.

Diagrama de árbol

Permite la definición de un objetivo final describiendo todos aquellos aspectos que influyen en su consecución. Con la definición de aspectos se delimitan las fases a cubrir identificando y jerarquizando las diferentes actividades que componen dichas fases. Esta herramienta ofrece la obtención de una visión global de las necesidades y medios que se precisan.

Esta herramienta registra en orden decreciente de detalle los caminos y actividades a “cubrir” para desarrollar una tarea de un modo secuencial. Así el tronco del árbol muestra la meta general y las primeras ramas muestran los niveles de actuación para conseguir la meta. Estas primeras ramas a su vez enlazan con las segundas ramas que aclaran el modo de conseguir este nivel. El “árbol” llega al nivel de detalle que muestre de un modo suficiente la totalidad de medios o recursos a poner en juego por parte de la organización.

Su realización permite clarificar un objetivo evitando que alguno de los puntos a tener en cuenta se nos escape. Su gran ventaja es “mover” a los “círculos de trabajo” de la planificación al mundo real.

Diagrama matricial o Matriz de relaciones

En este caso se representan de forma gráfica las relaciones entre diferentes factores marcándose la intensidad así como la dirección de la influencia entre los diversos aspectos. Su “construcción” depende del conjunto de factores que se pretendan estudiar al mismo tiempo. El caso más común es la ordenación de causas y efectos en una matriz en filas y columnas y la identificación en la intersección las relaciones que existen*.

Nota*. La representación gráfica muestra (la más sencilla de 2x2 o tipo L) la relación existente entre dos aspectos (colocados en el tipo L uno en filas y otro en columnas) y sus factores correspondientes lo cuales son los que determinan su grado de relación entre ellos. La metodología más sencilla suele ofrecer tres posibilidades de relación: fuerte, media o débil. Reseñarse que la evolución para comparar tres factores es pasar a una matriz en forma de Y.

Previo a su desarrollo deben identificarse los aspectos o factores que relacionan los aspectos a estudiar así como de los símbolos a utilizar para delimitar las relaciones y su “fuerza”. Un empleo habitual de esta herramienta consiste en establecer relaciones entre requisitos de clientes y las características de calidad de nuestro servicio o producto.

Matriz de Priorización

Empleada para facilitar la elección entre diferentes opciones teniendo en cuenta la ponderación de varios criterios predeterminados y con lógica influencia en el aspecto que se está estudiando. Generalmente se desarrolla por un grupo de trabajo el cual delimita las opciones posibles a elegir (generalmente con un objetivo o una meta a cumplir) así como los criterios y el peso de los mismos siendo de especial relevancia no abusar del conjunto de criterios seleccionados*.

Observación*. Una aplicación de este particular son los análisis de aspectos ambientales dentro de los sistemas de carácter ambiental donde el orden de aquellos como significativos se efectúa por una variada selección de criterios previamente predefinidos. También y con la aplicación de la gestión de riesgos en los nuevos Sistemas de Gestión de Calidad basados en los requisitos de la versión 9001:2015 los consultores hemos comenzado a emplear tablas de priorización con el fin de organizar los riesgos y oportunidades detectados en los sistemas y priorizar los objetivos y mejoras de los Sistemas en función de la puntuación recogida.

Diagrama de Proceso de Decisiones

Consiste en una representación gráfica que muestra todo suceso que puede producirse durante el desarrollo de un proceso determinado. Su organización permite anticiparnos a posibles desviaciones que puedan ocurrir mediante la implementación de los controles adecuados.

Generalmente se emplea en e desarrollo de planes complejos o con elevada posibilidad de incidencias. Su estructura es muy parecida a un análisis de escenarios y demanda determinar inicialmente la correspondiente secuencia de trabajo a seguir así como las potenciales desviaciones que pueden presentarse en cada fase, marcando los indicadores y controles correspondientes.

Diagrama de flechas

Empleado principalmente para la priorización de actividades en un proyecto donde generalmente el factor tiempo es un aspecto crítico o cuando existan actividades paralelas que deben realizarse de un modo coordinado. Se comienza delimitando el conjunto de actividades u operaciones necesarias para ejecutar un proyecto, la secuencia de las mismas y el tiempo necesario para cada operación y por último se delimita el flujo de trabajo posible en función de las fases y los tiempos marcados. La representación muestra el nivel de prioridad. Es muy similar al Camino de Ruta Crítica (CPM) empleado en la Gestión de Proyectos.

En su mayor parte se trata de herramientas gráficas muy empleadas por la Dirección y los cargos intermedios que facilitan la clarificación de objetivos, actuaciones de planificación y resolución de desviaciones conociéndose también como “las siete herramientas de gestión”.

Su aplicación permite en unos casos la organización de datos cualitativos, en otros casos clarifican relaciones y ayudan a establecer priorizaciones. Apoyan la resolución de no conformidades y la generación de ideas innovadoras.

Estas nuevas herramientas se emplean en la mejora de procesos con objeto de hacer descender defectos y tiempos de trabajo e influyendo en la reducción de costes y satisfacción de clientes. Además se adecúan más al trabajo por proyectos y se integran de un mejor modo con la planificación y análisis estratégico de las empresas, siendo su utilidad en la mejora de procesos, productos o sistemas innegable como sabemos los consultores que hemos desarrollado trabajos en los últimos años y hemos ido desarrollando, tal y como comenta la compañera Macarena A. Bernabei "nuestro camino de la calidad"

"Los problemas crean problemas, y la falta de método para solucionarlos abiertamente crea más problemas." Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad

Autor. Daniel Blanco

Los Obstáculos de la Calidad. Deming

Deming definió hace ya algunos años lo que él consideraba una serie de obstáculos o “trampas” en las organizaciones con una clara influencia en la consecución de calidad. El autor de los famosos 14 puntos delimitó una serie de “piedras” con las cuales muchas de las empresas topan en el desarrollo de sus Sistemas de Gestión.

Este listado se modifica según las distintas fuentes aunque existe un cierto consenso en los siguientes nueve puntos referidos:

Descuidar la planificación a largo plazo

La fijación por parte de la empresa de los trabajos y objetivos a corto plazo imprime que sus recursos se centren en la resolución de actuaciones para salvar las situaciones a meses vista. La programación a largo plazo permite el estudio de los factores que condicionarán nuestra futura estrategia y nuestra supervivencia en el mercado. También puede observarse en los trabajos de implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad, como consultor suelo encontrarme con la “necesidad urgente” de que los sistemas den resultados a corto plazo cuando las actuaciones de mejora demandan un análisis y una programación en el medio y largo plazo.

La confianza únicamente en la tecnología para la resolución de problemas

Se trata de un factor bastante común en las organizaciones. Actuaciones como la informatización y la mejora vía infraestructura en las líneas de producción de las entidades son consideradas en si mismo como las “panaceas” para la superación de ciertos problemas de la organización. Si bien es verdad que las entidades deben apostar por su “renovación tecnológica” esta debe realizarse dentro de un marco ordenado y claro en línea con la estrategia delimitada por la empresa y manteniendo siempre el factor humano dentro de nuestro modelo de trabajo.

Buscar ejemplos a seguir en vez de desarrollar soluciones

La calidad dispone de múltiples herramientas que pueden ser aplicadas para la resolución de problemas sin embargo cada caso tiene su peculiaridad que debe ser estudiada (ejemplo mediante la aplicación del Diagrama de Ishikawa) siendo la adopción de las actuaciones correspondientes única en cada caso presentado de modo que la solución se adapta completamente al problema detectado y se eleve la tasa de resolución del mismo. Debe recordarse que cada organización tiene su propia “alma” así como su modo de hacer las cosas por lo que los consultores estamos obligados a particularizar nuestro trabajo.

Excusas similares a “nuestros problemas son diferentes”

Este caso muestra “el lado contrario” al mencionado en el punto anterior. Si bien es verdad que cada entidad tiene su misión y visión, sus particularidades no pueden ser una excusa para abordar e intentar solucionar sus problemas. Las organizaciones mantienen unas líneas de actuación similares en muchos aspectos en relación al trato con los clientes, relación con proveedores, tratamiento de existencias, etc. La gestión de sus recursos y su estrategia a medio y largo plazo es lo que las hace diferentes unas de otras.

La creencia obsoleta de que la habilidad en la gestión se podía enseñar en un aula

En este punto Deming “pone en valor” el dicho de que la experiencia es un grado. No se cuestiona la capacitación de un recién graduado pero se pone en valor la necesidad de que los puestos de responsabilidad demandan personal con experiencia suficiente en múltiples aspectos del trabajo desarrollado dentro de las empresas. Se necesita una visión interna empresarial y un conocimiento de la estructura y equilibrio en la entidad así como del mercado donde compite que una persona demasiado novel puede no poder abarcar.

La sistemática de culpar a los trabajadores

Este punto todavía da que pensar en pleno siglo XXI. A pesar que en muchas organizaciones se ha superado la “búsqueda del culpable” por sistemáticas de análisis de causas cada vez más objetivas considerando todo tipo de factores e incluyendo el propio proceso de trabajo, bien es cierto que en algunas empresas todavía se confía en que si los trabajadores efectúan sus trabajos sin errores los problemas desaparecerían. Los estudios efectuados por Deming y sus compañeros demostraron que únicamente el 15 % de las desviaciones tenían como punto de partida errores en los trabajos por parte del personal, representando el 85 fallos sucedidos como consecuencia de malas planificaciones (o ausencia de ellas) o errores en la gestión: los trabajadores están limitados por el sistema y el sistema pertenece a la Dirección.

Consideración de la calidad únicamente como responsabilidad del departamento de calidad

Puede tratarse de uno de los errores que se ha transmitido a lo largo de los años y que en muchos casos no ha desparecido del todo (lo sabemos aquellos consultores que llevamos tiempo en este tema). En muchas ocasiones amparado por las Direcciones de las entidades las cuales una vez “creado” el área de calidad hacen que la entidad “vierta” todos los problemas (aunque en muchos casos no la capacidad de solución) en dichos departamentos. En estas situaciones las empresas implementan sistemas de calidad “a medias” pues se olvida que los procesos y las herramientas empleadas pertenecen a los departamentos que los emplean y que las mejoras y soluciones también deberían ser de ellos. La calidad es un bien común a toda la organización y la participación de todas las áreas debe ser activa buscando la mejora de toda la entidad y su alineamiento con la estrategia general de la organización. Los datos de cada proceso deben ser analizados y contrastados con los responsables correspondientes que son los que se “baten el cobre” día a día y pueden dar (o quitar) sentido a dichos valores.

 

La confianza ciega en la inspección de calidad

Puede considerarse en muchos aspectos un punto superado en los Sistemas de Gestión actuales. 

Si bien existen procesos en ciertas organizaciones o áreas de la empresa que precisan mantener una serie de inspecciones como parte de su dinámica de trabajo de modo que se aseguren los resultados previstos de la tarea los actuales sistemas se enfocan hacia la totalidad de la empresa incluyendo sus partes interesadas así como su incorporación a la estrategia empresarial. 

La mejora del producto o servicio de la entidad se vuelve global teniendo en cuenta clientes, proveedores, etc. y no únicamente nuestros puntos de inspección con lo que este sistemática se ha convertido en un punto más del sistema de gestión.

La búsqueda de ayuda únicamente en personal o empresas que los sepan todo de nosotros

Se trata del obstáculo de más relevancia para los que trabajamos como consultores. Cuando comenzamos a asesorar e una organización en el 99 % de los casos desconocemos mucha información del cliente: sistemática de trabajo, organigrama y flujo de información/poder, metodología de reuniones/tomas de decisiones, etc. Sin embargo nuestra experiencia nos da un bagaje que se pone a disposición de la entidad para la implementación de un sistema de gestión y la incorporación de la mejora continua en la empresa. La mejora viene impuesta por la combinación de enfoque entre el persona interno y el aporte externo así como el estudio y el diálogo de las diferentes opciones que pueden adoptarse.

En este artículo he destacado los puntos más relevantes aunque Deming también consideró como problemas la enseñanza deficiente de los métodos estadísticos, el uso abusivo de las tablas de muestreo sin considerar su margen de error, la excesiva confianza en los “falsos comienzos” entre otros. Continúa siendo relevante que después de tantos años y tras la evolución en los últimos años de las normas de referencia estos puntos continúen apareciendo en muchas entidades en mayor o menor grado de relevancia y en muchas ocasiones se "impongan" en nuestro camino hacia la excelencia.

“Nadie puede dar lo mejor de sí mismo, mientras no se sienta seguro.”

W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

Autor: Daniel Blanco