Retos para un nuevo Líder en la era COVID (por Jesús A. Lacoste)

Todo apunta a que las previsiones económicas mundiales según el FMI serán aún peor de que había estimado en sus previsiones de abril.

En aquel entonces, el FMI dijo que la economía mundial sufriría la peor crisis financiera desde la Gran Depresión de la década de 1930, ya que pronosticó una contracción del 3%. Ahora el fondo seguramente advierta de que la recesión podría ser aún peor.

"Por primera vez desde la Gran Depresión, las economías de mercados avanzados y emergentes entrarán en recesión en 2020. Es probable que la próxima Actualización de las Previsiones Económicas Mundiales de junio muestre unas tasas de crecimiento negativas aún peores de lo estimado anteriormente", explicaba recientemente Gita Gopinath, economista jefe del FMI.

Gopinath también ha dicho que la crisis actual es "diferente a cualquier cosa que el mundo haya visto antes".

Esta situación, nueva e inesperada, supone un verdadero reto para los líderes, CEOs, directivos de grandes empresas,… de todo el mundo. Casi nada de lo que hacían anteriormente se puede aplicar ahora. El nuevo entorno económico y sanitario ha cambiado las cartas y las reglas del juego.

El buen líder en estos momentos de cambio e incertidumbre es aquél que se comunica bien, que sabe desarrollar confianza e inspirar a otros. El líder que se requiere asume riesgos con coraje y se presenta como un ejemplo a seguir por su comportamiento y decisiones valientes.

Por otra parte, cabe destacar la importancia de que las organizaciones se enfoquen en los valores colaborativos que promuevan la efectividad de los empleados, cuya energía positiva multiplica los cambios, la confianza y los resultados. Así también, deben fomentar la contratación de personas que sepan más que el propio líder para poder aprender algo de ellos; es decir, incrementar el índice de crecimiento.

Liderar el cambio de cara al futuro significa también prepararse para la transformación, para dar la bienvenida a nuevos empleados, nuevos clientes, nuevos incentivos. Es más, para hacer frente a la incertidumbre que caracteriza a los negocios de hoy, las habilidades de un líder deben incluir la capacidad de trazar objetivos concretos y al arte de hacer dinero. Incluso, para mantener la delantera, y que el servicio al cliente sea excelente, además, es menester lograr la simplicidad de los procesos y tener sentido común, enseñando a la gente a generar un cambio y a ser parte de él.

Retos para el nuevo líder

Por ello, se necesitan nuevas mentes capaces de afrontar con éxito el reto que tenemos por delante. El viejo liderazgo, jerárquico, piramidal, rígidamente estructurado y ajeno a la actualidad tiene que dejar paso a nueva visión y forma de hacer. Los cuatro principios del éxito duradero de Stadler nos pueden servir de guía general.

En un sentido amplio, estos son los dos principales retos que debe afrontar el liderazgo efectivo:

1)   Transformación Digital

Si algo ha logrado la pandemia del Covid19 ha sido acelerar el proceso de digitalización de los negocios. Lógicamente lo que ya estaban en esa dinámica son los que más se han beneficiado. Para los demás, la transformación digital de procesos, personas, modelos de negocio,…. es ahora una realidad acuciante. Ojo, sin olvidar que la transformación digital no va (solo) de tecnología.

La necesidad de introducir nuevos procedimientos digitales en todos y cada uno de los value point de la empresa no es una opción ni un debate: es una imperiosa necesidad.

El nuevo líder tiene que estar imbuido por esta visión. Y si no la ha abrazado de forma nativa, tiene que convertirse en un sujeto permeable, dejarse empapar por el cambio digital. El nuevo líder tiene que ser digital o no será líder.

El reto digital para el liderazgo en la era Covid implica:

·         Incluir la tecnología en su core de conocimientos y habilidades

·         Confiar en sus departamentos de negocio digital

·         Delegar en perfiles más disruptivos

·         Comprender lo digital como una parte intrínseca del negocio

·         Tomar decisiones estratégicas con visión de medio/largo plazo

·         Sentir la tecnología y el mundo digital como algo presente, no es ni pasado ni futuro

 

En un año tan sombrío para la mayoría de negocios, una minoría ha salido de la crisis más fuerte de lo que entró. La mayoría son gigantes de la tecnología (grandes beneficiados de una cuarentena delante del móvil o el ordenador) y los servicios de venta online, pero se entre los grandes se encuentra también una empresa automovilística, una farmacéutica e incluso una marca de alcohol (valoración realizada por Financial Times)

1)   Gestión de la incertidumbre

En un entorno tan variable y complejo como el actual una de las soft skills más necesarias es aprender a vivir en la incertidumbre. Además de saber gestionar los cambios, es clave tener habilidades para vivir de forma óptima en un mundo totalmente inseguro. Es una realidad que vivimos en un mundo VUCA y cada vez es más necesario disponer de una mentalidad (mindset) capaz de adaptarse y afrontar con éxito la cambiante realidad. Pero tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, lo habitual es sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto.

La pandemia del covid19 nos ha desnudado. Ha revelado lo vulnerables y frágiles que somos. Un virus ha sido capaz de poner “patas arriba” la economía de todo el mundo. Y mucho me temo que en adelante esto va a continuar siendo así. Por ello es tan importante que los nuevos líderes sean los mejores en navegar en entornos inciertos.

Si alguien todavía pensaba que vivía en un mundo de certezas y verdades inmutables creo que la pandemia del coronavirus les ha dado un buen motivo para reflexionar. No existe el riesgo cero en salud, vivas donde vivas. El mundo actual es muy volátil, cambiante, incierto e inseguro. ¿Quién dice que una infección que surge en un mercado chino no puede llegar a alterar la economía de medio mundo?

La incertidumbre sobre lo que puede suceder pasado mañana, sobre el impacto en occidente de los altibajos en los mercados de Asia o sobre el impacto en la salud global de un simple virus es algo que nos va a acompañar para siempre. Esto exige desarrollar una nueva habilidad (soft): hay que aprender a vivir en la incertidumbre. Ya no es necesario saber gestionar el cambio; lo importante es saber vivir en entornos inciertos, inseguros donde la incertidumbre es lo habitual. 

Es importante que los nuevos líderes sigan apoyando el cambio. Esto incluye al personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó. La necesidad de liderar equipos u organizaciones flexibles se ha convertido en una necesidad en el mundo empresarial del siglo XXI.

 

Qué hacer:

-     Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.

-      Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva.

 

Jesús A. Lacoste

 Psicólogo. Coach Ejecutivo. Fundador y CEO de SoyDigital Network, empresa especializada Digital Business Solutions. Vice-President of Inspiring Committed Leaders Foundation (New York). Profesor MBA en la Universidad Europea de Canarias. Online desde 1996.

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Este artículo corresponde a una serie de colaboraciones que he solicitado a diversos compañeros y profesionales que desarrollan su actividad en distintas áreas de la gestión empresarial y que han accedido (creo y espero que encantados) a redactar para mi blog una serie de artículos exclusivos. El objetivo final es ampliar y compartir nuestro conocimiento.  Como profesional sé el tiempo que se dedica a crear un buen artículo así que mi sincero agradecimiento y un fuerte abrazo para todos ellos.  Daniel Blanco

 

 

El Camino de la Calidad (por Macarena A. Bernabei)

¿Sabes que es la Cultura de Calidad?

Calidad es mucho más que un conjunto de métodos y cálculos estadísticos. Una organización puede estar haciendo uso de herramientas relacionadas con la calidad, y no necesariamente esta forma parte de su cultura. Inclusive puede haber adoptado estándares ISO 9000, pero solo porque así se lo ha demandado un cliente de interés o como parte de una acción comercial.

Una verdadera cultura de la calidad, se da en un ambiente en donde todos los colaboradores se encuentran genuinamente involucrados y ocupados en lograr un trabajo de excelencia y basan sus decisiones con el objetivo de alcanzar ese  nivel de resultado en todos los procesos que llevan a cabo.

Comprendiendo la cultura de la calidad

Una organización que goza de una verdadera cultura de calidad exhibe una variedad de cualidades reconocibles. 

La visión y los valores son expresados de forma clara y convincente, así como difundidos en todas las acciones que llevan a cabo; desde el primer día de inducción pasando por las situaciones más complejas hasta las más informales.

Estas organizaciones pueden demostrar que sus líderes apoyan visiblemente los objetivos de calidad siendo importante resaltar la importancia del liderazgo positivo (este punto es esencial para que la cultura de  calidad organizacional sea sostenible en el tiempo y su espíritu sea contagioso).

También son apasionados en su impulso de identificar y abordar continuamente las necesidades de clientes y usuarios, a menudo dando pasos extraordinarios para captar la voz del cliente. Se centran en obtener datos de calidad, para luego usarlos como información de entrada de sus procesos.

En estas organizaciones, los objetivos se traducen en expectativas claras de rendimiento que pueden ser seguidas por KPI´s (indicadores) dentro de un tablero de control. Lo que no se mide no se gestiona, no se controla ni se mejora.

Las organizaciones que poseen una verdadera cultura basada en la calidad desarrollan, además, un mix de incentivos y compensaciones  que responden a las necesidades emocionales, físicas y económicas de cada uno de sus colaboradores. Y, finalmente, promueven un ambiente de colaboración y de comportamiento ético, que persigue la innovación y la mejora continua en cada proceso que llevan a cabo.

Diversos estudios indican que cuando la organización promueve una cultura corporativa de calidad, los colaboradores toman más y mejores decisiones, es decir, se crea un circuito virtuoso de mejora continua, no solo a nivel de procesos ya instaurados, sino aquellos en estado de desarrollo.

Entonces… ¿cómo creamos una cultura de trabajo orientada hacia la calidad? Existen tres instancias en la cultura de la calidad en una organización:

·         Incipiente,

·         En desarrollo y

·         Consolidada.

 

A su vez, estas poseen una base mínima de valoración a la calidad, al cliente y su satisfacción. Todo se gestiona a través de objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales) debiendo considerarse seis puntos básicos a tener en cuenta:

1.    Definir los valores de la organización;

2.    Identificar a las partes interesadas, sus requerimientos y necesidades;

3.    Entrenamiento permanente de todos los miembros de la estructura;

4.    Estimular la comunicación, la escucha activa y el flujo fluido de la información;

5.    Documentar la información | Controlar la información documentada;

6.    Poner el foco en desarrollar procesos sostenibles de mejora continua.

Cuando nos conectamos con el origen de esos conceptos y comprendemos el para qué, todo adquiere un nuevo significado. El desarrollo  sostenible de la cultura de la calidad, implica la participación activa, proactiva y coordinada de todos sus actores Todos ellos involucrados en una gestión estratégica y con un objetivo en común: promover y articular los recursos necesarios para la mejora continua. Finalmente, la gestión de la calidad y la promoción de circuitos virtuosos de trabajos orientados a la mejora continua, tienen como objetivo final la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

Mentalidad Kaizen y la Cultura de la Calidad

Kaizen en pocas palabras es una filosofía de mejora continua. Uno de sus principios fundamentales es el respeto por las personas. Serán los colaboradores los que sumaran valor a los procesos (el Camino del Kaizen).

De los mayores desafíos los líderes actuales encuentran, es lograr que la filosofía Kaizen forme parte de la cultura y el ADN de la organización, quizás sea porque son ellos los que deben proveer los recursos y su atención en ello. Son los líderes los que, en un inicio, deben invertir en Kaizen. Sin embargo es esencial liderar con el ejemplo, medir los progresos y comunicar los resultados. En definitiva, la mentalidad kaizen es la cultura de la calidad orientada hacia la excelencia.

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Con el propósito de difundir la cultura de calidad y la mentalidad Kaizen, desarrollé la Serie Calidad 101, una secuencia de videos que de manera simple, breve y amena explica los conceptos claves vinculados con la calidad y la mejora continua.

Te invito a recorrer, juntos, el camino de la calidad en mi canal de YouTube https://www.youtube.com/channel/UC-DWtGZv6TvEt6qGex7W5Xg

Súmate a la Revolución de la Calidad

Macarena A. Bernabei

MAB | Calidad aplicada al Servicio

https://macarenabernabei.com/

Conocé más en https://linktr.ee/mabernabei

 

Este artículo corresponde a una serie de colaboraciones que he solicitado a diversos compañeros y profesionales que desarrollan su actividad en distintas áreas de la gestión empresarial y que han accedido (creo y espero que encantados) a redactar para mi blog una serie de artículos exclusivos. El objetivo final es ampliar y compartir nuestro conocimiento  Como profesional sé el tiempo que se dedica a crear un buen artículo así que mi sincero agradecimiento y un fuerte abrazo para todos ellos. Daniel Blanco

 

La Gestión de las No Conformidades en los Sistemas de Gestión de la Calidad

La resolución de las no conformidades o desviaciones y su correcto análisis constituye una parte importante en la Gestión de los Sistemas de Gestión de Calidad es un requisito ineludible tanto para la mejora continua de dicho sistema como para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial por parte de la organización.

Considerando la propia definición de no conformidad como “el incumplimiento de un requisito” cualquier actuación que vaya en contra de lo definido en nuestro Sistema de Gestión, de los puntos acordados con nuestros clientes o de los apartados correspondiente de la norma 9001 se entiende como desviación*.

Nota*. Este término lo empleamos los “más viejos del lugar” como consecuencia su amplia difusión allá a finales de los años 90 y principios del actual siglo XXI. Es una herencia del trabajo de auditoría que consideraba las no conformidades “encontradas” como “desviaciones”. 

Con los años, generalmente, los consultores hemos considerado desviación a cualquier incidencia bien sea no conformidad o reclamación de cliente.

 

De un modo básico las incidencias o desviaciones se pueden agrupar en dos categorías principales: no conformidades y reclamaciones, las primeras presentan un carácter interno a la organización y se encuentran relacionados con fallos o errores en relación a los diversos procesos internos de la entidad*. Por su parte las reclamaciones suponen quejas en relación a un servicio prestado o un producto adquirido (o pendiente de adquirir) en relación al cual nuestra empresa no ha cumplido con las especificaciones acordadas con el cliente.

Nota*. Debe tenerse en cuenta que el diseño documental del Sistema de Gestión de Calidad de la organización es el primer punto para evitar desviaciones. La procedimentación de los procesos y actividades que conforman el trabajo desarrollado por la empresa determina las líneas maestras de uniformidad que los componentes de la empresa deben seguir en sus actuaciones. Como consecuencia un buen sistema documental adaptado a la realidad de la empresa es el primer requisito para evitar no conformidades y reclamaciones.

 

Debe reseñarse que en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad su modo de tratamiento y gestión es similar ya que en ambos casos se debe investigar la causa de la desviación y en relación a esta adoptar las actuaciones correspondientes para resolver el problema. En la mayoría de las entidades el tiempo de seguimiento de la actuación “se alarga” de modo que se verifique en el tiempo que la incidencia no se vuelve a reproducir. En muchas ocasiones la adopción de actuaciones se efectúa de un modo “doble” de modo que inicialmente se adopta por parte de la entidad una acción correctiva inmediata que garantice la resolución en un breve espacio de tiempo de la incidencia de un modo aislado (por ejemplo ante una reclamación en relación a un producto: retirar el defectuoso y entregar el correcto en el menor espacio de tiempo posible) y una actuación a medio/largo plazo que “incida” en la resolución de la causa del problema detectado (por ejemplo en el ejemplo anterior el problema puede venir provocado por el mal funcionamiento de un equipo que sería el motivo a corregir en última instancia).

Lógicamente el punto básico del análisis de desviaciones se basa en la detección de la causa de las mismas siguiendo en la mayoría de las ocasiones el llamado Diagrama de Ishikawa (una de las siete herramientas de la calidad) y cuya aplicación suele tener en cuenta como “factores” las llamadas 6M´s: mano de obra (recursos humanos), materiales (productos), métodos (procedimientos), medio ambiente (entorno de trabajo), mantenimiento (infraestructura: preventivo) y maquinaria (infraestructura: uso y manejo). Generalmente la “raíz” de cualquier desviación vendrá como consecuencia de la relevancia de alguno o varios de los factores correspondiente, cuya disposición adopta la forma de una espina de pescado lo que da origen a esta herramienta.

En otra línea las desviaciones se suelen* catalogar teniendo en cuenta su relevancia en la organización ya que no todas los errores tienen el mismo “peso” en el Sistema de Gestión ni afectan de igual modo al desarrollo de los trabajos de la empresa al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. De este modo generalmente las empresas suelen marcan, por norma general tres niveles o grados de errores: incidentes o desviaciones leves que se consideran de poca importancia y que generalmente quedan resuelto mediante la aplicación de actuaciones correctivas inmediatas sin necesidad de seguimiento posterior, no conformidades de carácter medio que abarcan errores o reclamaciones sin excesiva relevancia y que generalmente son de tipo puntual y que suele abarcar únicamente a un departamento de la organización (pese a que en muchas ocasiones sus “ramificaciones” incidan en otras áreas) aunque en este punto ya se efectúa un análisis más detallado de causas y una determinación de actuaciones más detallada. Por último estarían las no conformidades o reclamaciones de carácter grave entendidas como aquellas que suponen un incumplimiento serio de los requisitos (tanto internos del sistema como pactados con nuestros clientes) y suelen conllevar la apertura inmediata de una Acción Correctiva**.

Nota*. Esta sistemática lógicamente puede variar en función del tipo de empresa, consultor, organigrama, recursos, deseo de la dirección, etc. La “catalogación” expuesta se basa en mi experiencia de los últimos 20 años en distintas empresas y tipos de clientes.

Observación*. Una aclaración en relación a esta afirmación. Aunque la norma “obliga” a la adopción de acciones para la resolución de cualquier no conformidad estas actuaciones de resolución quedan recogidas, generalmente junto con la resolución de la incidencia (en las de carácter leve) o en el propio registro de no conformidades (en las de carácter medio). Sin embargo, y generalmente, las organizaciones suelen reservar su registro de acción correctiva para la resolución de las no conformidades de carácter grave. Es más en la mayoría de las empresas las incidencias únicamente quedan registradas en el correspondiente registro de trabajo no existiendo listado de las mismas.

También debe considerarse que en el caso particular de las reclamaciones las organizaciones también suelen proceder a “calificarlas” en dos categorías principales: las procedentes que abarcan aquellas que tras su primer análisis el motivo principal es un error de nuestra empresa y las no procedentes que implican el conjunto de reclamaciones donde el cliente no tiene la razón. Lógicamente ambos tipos deben tratarse en la sistemática del sistema de calidad de la empresa al considerarse el “enfoque al cliente” como uno de los principios básicos de la calidad.

Una mención especial a las Acciones Correctivas, su apertura suele conllevar un análisis más detallado de la no conformidad o reclamación registrada (en muchas ocasiones su ejecución viene determinada por la acumulación de desviaciones leves repetitivas) así como la intervención en su resolución a más de un área de la organización y la autorización u planificación de su resolución por parte de la dirección o de algún cargo con responsabilidad en la entidad. En no pocas ocasiones las acciones correctivas conllevan a un replanteamiento de algún proceso, reevaluación de nuevos proveedores o modificaciones en la infraestructura de la organización.

Bajo los parámetros de la versión de 2015 el tratamiento de las no conformidades queda dentro del apartado de Mejora de la norma. Dicho planteamiento tiene su sentido entendiéndose que el análisis periódico de las desviaciones (y en especial de sus motivos y causas) ofrece una información vital para las actuaciones de mejora y planteamiento de objetivos en la organización así como en enfoque de los “esfuerzos” de la organización en ciertas áreas o procesos de la entidad. Además y teniendo en cuenta planteamiento del enfoque basado en riesgos su evolución “entra de lleno” en el correspondiente análisis de riesgos que efectúa periódicamente la organización sirviendo como punto de partida e información inicial de la realización de posibles "análisis de brechas".

Como último punto y teniendo en cuenta la integración en los últimos años de los Sistemas de Calidad en la estrategia y gestión real de las organizaciones se ha comenzado a efectuar en la mayoría de las organizaciones a una valoración del coste de las desviaciones o incidencias (el llamado coste de la no calidad) que se van registrando determinándose su control como uno de los principales indicadores del propio Sistema de Gestión y asumiendo uno de los cuatro absolutos de Crosby. Este tipo de actuaciones va más allá de los requisitos impuestos por la norma 9001 pero su integración igual que la de ciertos parámetros económicos y financieros de la organización se ha hecho indispensable para la interrelación satisfactoria de la calidad con el management empresarial.

 

“La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.”

Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad.

 

Autor. J. Daniel Blanco