Los Tres Aspectos esenciales del Negocio

Hace años Jack Welch delimitó que para el éxito de la gestión de cualquier negocio sus líderes debían considerar tres aspectos principales: la implicación de sus empleados, el grado de satisfacción de sus clientes y el denominado flujo de caja.

Para muchos estos tres “pilares” resumen de un modo muy claro lo que suponen las empresas ya que su estructura se enfoca a cubrir y satisfacer una necesidad de un cliente mediante la gestión correcta y la atención de su personal además de ser una “entidad” que debe mantenerse en el tiempo mediante una financiación correcta.

Desde mi perspectiva como consultor estos tres aspectos vienen condicionados por los procesos de trabajo de la organización. La dinámica de ejecución de las diferentes etapas y las responsabilidades de las diferentes áreas y departamentos de la organización determinan e influyen en sus operaciones y por ende al comportamiento de los empleados, la satisfacción de sus clientes y el modo en que gestiona sus compras y cobros.

  

En relación a la implicación de los empleados suele ser un aspecto difícil de medir. Algunas organizaciones tienen implementadas la realización de encuestas internas de satisfacción, dentro de la organización con objeto de “medir” y obtener información del clima laboral. 

Más allá de esta sistemática suele funcionar muy bien la técnica de “Management by Walking Around” que implica que los líderes de la organización efectúen “paseos” por las diferentes áreas de la entidad con el fin de recabar información (esta técnica conlleva en “escuchar” más que en hablar). 

Las llamadas conversaciones “informales” o de “café” también suministran bastante información. Por otro lado y vinculado con el trato con nuestros clientes las entrevistas y reuniones con el personal de “primera” línea, es decir el conjunto de trabajadores que se encuentran en contacto directo y prácticamente a diario con los clientes suele ofrecer información de gran valor tanto desde el punto de vista de sus necesidades y preocupaciones reales como de los propios problemas de infraestructura o medios que nuestro personal pueda tener para cubrir sus “relaciones” con clientes.

En relación a la satisfacción de clientes la metodología “estrella” actual continúa siendo la realización de encuestas de satisfacción. Se trata de un proceso directo y sencillo y que puede parametrizarse, analizarse y medirse fácilmente además de tener bastante variabilidad tanto en su planificación de preguntas como en su metodología de ejecución. Del mismo modo que con nuestros empleados las reuniones informales y abiertas con clientes son una fuerte importante de información siempre desde el punto de vista de la necesidad de asumir las críticas constructivas que nos puedan efectuar. Otra piedra angular de nuestra relación con clientes son las reclamaciones, su correcta gestión es un apartado “olvidado” en no pocas empresas siendo una “puerta” de desconfianza para cualquier cliente. Una buena gestión de una reclamación puede ganar la fidelidad del cliente (y tal y como comentan los más jóvenes ganar un “seguidor”). Por último los comentarios aportados por nuestro personal de “primera” línea enlazan la información relevante “absorbida” y conocida de nuestro personal con nuestros propios procesos operativos. En este punto el análisis tanto del área comercial como del personal de ventas y atención post-venta cobra especial relevancia.

El “tercer vértice” de la trilogía lo constituye el flujo de caja siendo relevante en este punto la realización entre el periodo de cobro de nuestros servicios y el plazo de pago a nuestros proveedores. La financiación de la entidad es un punto vital y los procesos de cobros y pagos en muchas ocasiones quedan fuera de los sistemas de gestión. El control de las principales partidas de gastos, el alcance de la previsión de los ingresos de la empresa y poder analizar un escenario de al menos tres meses suele ser un requisito básico para garantizar la supervivencia de la entidad (aunque lógicamente este valor depende del mercado donde opere la organización).

Por último y abarcando los tres aspectos principales reseñados las organizaciones que han implementado una gestión por procesos (punto principal en los Sistemas de Gestión de Calidad actuales) conllevan este un último “pilar” en su secuencia de trabajo. 

Bajo este “paraguas” el apartado de recursos humanos se “empapa” de actuaciones en relación al desarrollo profesional de los empleados, implementación de incentivos, planificación y control de acciones formativas además de acciones en relación a los recursos materiales y de infraestructura, necesarios y la propia mejora continua de las actividades implicadas. 

Por su parte la gestión de clientes integra datos en relación al tipo de atención prestada, control y gestión de colaboradores y subcontratistas que están en relación “directa” con ellos, actuaciones relativas a la planificación de los trabajos y control de su ejecución y realización, además de todos los aspectos relacionados con la atención comercial y la gestión de las actuaciones post-venta por parte de la organización.

Por último la gestión contable es uno de los procesos “olvidados” en los sistemas de gestión en el cual debe tenerse en cuenta que deben integrarse en todo momento las actuaciones comerciales (ofertas, descuentos, facilidades de pago, etc.) con el control de los gastos de la entidad y su evolución y previsión en el tiempo con objeto de que la falta de control de este parámetro "hunda" la entidad por una falta de liquidez.

Indudablemente los cuatro “parámetros” analizados en el presente artículo ofrecen una visión global del “funcionamiento” de una entidad. Su interdependencia es relevante y mantener la visión en conjunto de la evolución de clientes, desarrollo del trabajo de nuestros empleados, movimientos de caja y los procesos de la organización es condición primordial para la buena gestión empresarial. Todo en la organización está vinculado y actuaciones “sesgadas” o falta de conocimiento en cualquiera de estos puntos pueden provocar “desajustes” en la empresa que con los tiempos de cambio que corren pueden ser fatales.

 

“Hay solamente tres medidas que indican casi todo lo que se necesita saber acerca del funcionamiento general de la organización: la implicación de los empleados, la satisfacción de los clientes y el flujo de caja”. Jack Welch empresario y consultor estadounidense, director ejecutivo de General Electric.

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

La Calidad y el Enfoque al Cliente

Desde la versión del año 2000, los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en los requisitos de la Norma 9001 demandan la inclusión del análisis de la valoración de los clientes.

Indudablemente el cliente se ha convertido desde finales del siglo XX en el centro de la estrategia empresarial. 

Cualquier empresa se crea y se mantiene con el objeto de satisfacer una demanda del mercado y por ende de un grupo de clientes. Siendo de vital importancia que nuestro producto o servicio se ajuste y encaje con sus necesidades y expectativas.

Por su lado, con la “irrupción” de la versión de 2015 y la incorporación del análisis basado en riesgos, las necesidades de los clientes deben ser consideradas y analizadas como parte interesada del Sistema de Gestión de la Calidad, siendo el punto punto de partida para el planteamiento posterior de sus objetivos y mejoras. Este enfoque ha supuesto una fuerte adaptación a todos los que nos dedicamos a la consultoría y a la formación.

Debemos considerar que las encuestas de satisfacción suele ser el proceso más empleado para obtener información de nuestros clientes. Juega a favor de este método su fácil diseño y programación, la ventaja en la cuantificación de los resultados para su análisis y la “conexión directa” que la empresa hace con sus clientes ya que este formato “abre” la puerta a la recogida de observaciones y/o mejoras en relación a nuestro trabajo.

El segundo "elemento" considerado prácticamente desde el comienzo de los Sistemas de Gestión de Calidad son las reclamaciones. Actualmente consideradas como un tipo "especial" de no conformidad y que aporta información relevante en relación a nuestros procesos operativos y los aspectos importantes que consideran nuestros clientes. En su análisis se sigue en muchos casos la metodología de Ishikawa para el análisis de causas siendo el análisis de los motivos la información más directa que considera la empresa.

El escenario se complementa en algunas ocasiones con información relativa a reuniones “directas” y abiertas de cargos de la organización con los clientes donde en muchas ocasiones el “factor comercial” es el más relevante. Otra información “lateral” que se considera es el resultado y la información recogida de las auditorías que nuestros clientes pueden llevar a cabo a nuestra organización donde se supervisan nuestros procesos de trabajo y nuestra dinámica de servicio para cubrir sus necesidades.

Por otro lado un buen Sistema de Calidad ofrece información “indirecta” en relación a nuestros clientes. Dentro de esta categoría tenemos los datos en relación a las ofertas aceptadas o pedidos realizados, en especial en negocios con clientes recurrentes. En este punto valores buenos en la aceptación de presupuestos ofrecen información, además del propio proceso comercial y de evolución de nuestra competencia, tanto de las necesidades de nuestros clientes como de nuestra “capacidad” para asumirlas.

Otro factor, no menos importante, son nuestros “empleados” o personal de primera línea: técnicos, administrativos, comerciales, directivos, etc., cuya relación con los clientes es prácticamente diaria. Sus opiniones y observaciones, generalmente más acertadas cuando más bajo en la estructura de la organización, son vitales para la detección de tendencias, necesidades no cubiertas, fallos en nuestros procesos, etc.

También la información de nuestros proveedores y colaboradores es un aspecto importante a tener en cuenta. Debemos considerar que su información y metodología de trabajo nos mantienen al día de las tendencias del mercado así como de las actuaciones que están llevando a cabo para "cubrirlas" pudiendo, nuestra empresa, aprovechar este conocimiento en la mejora del desempeño de sus actividades y procesos*.

Nota*. Este punto lo desarrollamos bastante los que nos dedicamos a la consultoría. Como cualquier buen profesional tenemos la obligación de mantenernos al día en nuestro negocio y “trasladar” estas mejoras a nuestros clientes.

Los actuales Sistemas de Gestión de Calidad tienen la obligación de mantener el principio de enfoque al cliente como “piedra angular” del desarrollo de sus procesos y sus recursos deben estar orientados a satisfacer sus necesidades del modo más eficaz y eficiente posible. Para muchos los clientes junto con los empleados y el control del flujo de caja son los parámetros más importantes a controlar (Jack Welch) en la gestión de una organización. En los actuales tiempos de cambio cobra una mayor relevancia “mantener nuestra red de conexiones” donde recogemos información de nuestros clientes y datos sobre evolución y tendencias del mercado, de modo que podamos “esquivar” riesgos y “aprovechar” oportunidades de cara a la mejora continua de nuestras empresas y con el objetivo último de ofrecer nuestro mejor producto y/o servicio y transitar poco a poco por el "camino de la calidad".

 

“Si no sabes hacer la pregunta correcta, no descubres nada.” W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

La Falacia de McNamara

Dentro de la dinámica de planteamiento de estrategias y objetivos en la empresa subyace la consideración previa del análisis de datos cuantificables y la escasa o nula consideración de aspectos o parámetros difícilmente medibles.

Esta situación desarrollada prácticamente por todas las organizaciones desde que triunfara el Management Científico de Taylor y más desarrollada en el siglo XXI con todas las herramientas de análisis que disponemos, nos lleva a “dejar fuera” de la gestión de la empresa factores con gran relevancia en su desarrollo como consecuencia de su “falta de valoración”.

El conocimiento de esta teoría es muy importante a los que nos dedicamos a la consultoría de empresas y en especial cuando gran parte de nuestro trabajo se basa en la recopilación y la gestión de datos con vistas a su incorporación de los Sistemas de Gestión con el fin de su mejora continua.

La teoría fue desarrollada por el economista Daniel Yankelovich en 1972 en su libro “Corporative Priorities: A continuing study of the new demandas on business” donde se delimitaron sus cuatro premisas principales:

Primera premisa	Se cuantifica lo que es fácilmente medible. Técnicamente se considera correcto.
Segunda premisa	Se desprecia de manera arbitraria todo aquello que no es fácilmente medible. Esto se entiende como artificial pudiendo llevar a errores.
Tercera premisa	Se asume que lo que no es cuantificable no es importante. Entraríamos en el apartado de “ceguera” por parte de la entidad.
Cuarta premisa	Se asume que lo que no es cuantificable no existe. En este punto se entiende como un “suicidio” por parte de la empresa.

La teoría de McNamara (Secretario de Defensa de EEUU. De 1961 a 1968) fue desarrollada para explicar la derrota de su país en la guerra de Vietnam al entenderse que la contienda se estaba ganando por parte de los Estados Unidos en base al elevado número de bajas del enemigo (considerado como único factor medible e importante) e ignorando otras “señales” muy relevantes como el resentimiento nacional vietnamita, su deseo de independencia después de algunos siglos bajo dominio occidental y su moral elevada. Estos últimos factores al no ser valorados como cuantificables no se consideraron o se entendieron como no relevantes.

La falacia (palabra que proviene del latín y que significa: engaño) se basa en el supuesto de que la adopción de decisiones por información cuantificable (“científicas”) poseen una mayor exactitud. Este punto nos obliga a tener en cuenta en todo momento la dinámica y metodología de la recogida de datos así como la “estructura” y el modelo empleado en el análisis que se lleva a cabo. Este punto presenta una relevancia en la gestión y el planteamiento de los indicadores de procesos para los Sistemas de Calidad pues constituyen los límites y sensores de control de dichos Sistemas.

Por otro lado y con la llegada de la versión de 2015 de la norma de referencia de los Sistemas de Gestión de Calidad basados en la sistemática ISO y la entrada de la consideración del análisis basado en riesgos considerando aspectos relativos a sus grupos de interés (parte interesadas), procesos del sistema y factores externos se eleva significativamente la relevancia de “poder medir o considerar” aspectos que pueden afectar a la organización y que no son fácilmente cuantificables

Dentro de este punto la inclusión de datos no cuantificables en nuestro análisis tales como la disposición o experiencia de nuestros trabajadores o colaboradores, aspectos relativos a nuestra reputación o marca como organización de cara a nuestros clientes y al público en general, la sinergia (o posibilidad de la misma) entre nuestras diferentes actividades, nuestra implementación en la comunidad, nuestro trabajo en innovación, etc., se convierten en aspectos relevantes.

La consideración de estos "activos" no cuantificables en el análisis correspondiente sustenta un peso relativo muy fuerte para la el planteamiento posterior de mejoras y objetivos.

En los tiempos de cambio que estamos viviendo la valoración de los “intangibles” cobra especial relevancia para efectuar un correcto análisis de nuestra empresa y el entorno que la rodea. Aspectos como la calidad del trabajo efectuado, el buen orden en nuestro lugar de trabajo, el cumplimiento de plazos, la amabilidad en nuestros tratos con clientes, proveedores y compañeros, el valor de nuestros contactos y de las relaciones internas y externas así como el grado de compromiso con nuestro trabajo y la experiencia de nuestros recursos internos, se constituyen en fortalezas que pueden convertirse en una fuente de ventaja competitiva. La necesidad de su consideración y valoración indirecta, aunque sea mediante aproximación, se está convirtiendo en un factor crítico de éxito para las organizaciones. Infravalorar lo que no se puede medir puede no ser una buena idea, tal y como comentó Deming "Aprender no es obligatorio... sobrevivir tampoco".

 “Lo que poco cuesta aún se estima menos." Miguel de Cervantes, novelista, poeta, dramaturgo y soldado español, siglos XVI y XVI

 

Autor: J. Daniel Blanco