Teorías X, Y y Z (McGregor y Ouchi)

Las llamadas teorías X, Y y Z se basan en la forma de ser y comportarse de los trabajadores en la organización en función de su naturaleza. Las dos primeras fueron creadas por Douglas McGregor y la tercera por Ouchi.

McGregor en su libro “El lado humano de las organizaciones”, en los años 60 del pasado siglo, describió sus teorías X e Y como dos formas de pensamiento directivo donde en el primer caso se considera a los trabajadores como “animales de trabajo” que sólo operan ante la amenaza y en el segundo caso la premisa es totalmente la contraria al considerar que al personal le gusta trabajar. Ambas teorías, de carácter contrapuesto, han sido usadas en la administración de recursos humanos y en la estrategia empresarial durante años.

La teoría X tiene como premisa principal que a las personas les disgusta trabajar, que son perezosas con cierta tendencia al ocio, carecen de ambición y no quieren responsabilidades, lo que conlleva a que el personal debe estar controlado, dirigido e incluso amenazado (estilo autoritario). Para muchos esta teoría lleva “impresa” los supuestos del modelo de Taylor con puestos estáticos y rígidos.  La teoría “desemboca” en que la gente debe ser gestionada y organizada para garantizar el correcto desarrollo del trabajo. El liderazgo de la entidad se desempeña de modo autoritario mediante reglas y procesos muy definidos de trabajo y con una cantidad elevada de controles que garanticen el cumplimiento de los objetivos marcados por la organización.

La teoría Y vendría a ser el opuesto a la anterior. Se basa en que a la gente le gusta trabajar y se sienten motivadas buscando responsabilidades y creatividad. El trabajo se basa en principios más que en reglas y el personal lo desarrolla por sí mismo desapareciendo en gran medida el control por parte de la Dirección (estilo participativo). La participación activa en la consecución de los objetivos empresariales y su compromiso con la organización define, en gran parte, la “recompensa” buscada por parte del trabajador. Esta teoría “descasa” sobre la base de que la dirección o responsable al mando genere las condiciones idóneas para garantizar que el buen desempeño del trabajo del personal*.

Observación*. Parte de la esencia de la Teoría Y ha pasado a conceptos posteriores del Management como el “empowerment”.

Posteriormente y con llegada de la década de los 80 se “descubrió” el crecimiento imparable de la industria japonesa que llamó la atención en relación a sus estructuras y modelo empresarial: actuaciones en gestión de la calidad, trabajo de por vida, decisiones por consenso y preocupación por el trabajador daban lugar a empleados muy comprometidos y motivados. La copia del modelo japonés quedó descartada en occidente al tratarse de un modelo conceptual muy diferente y así fue como William Ouchi y Ricard Pascale propusieron un modelo que combinaba las mejores prácticas occidentales y japonesas aunque fue llamado método japonés.

La teoría Z (también llamado método japonés) mantiene como punto de vista que la producción del empleado se basa en la administración de cada persona basándose en la confianza y en la consideración que el trabajador no puede “separarse” de su vida personal. Su pilar se desarrolla considerando en que si la organización tiene confianza en una persona ésta tiende a comportarse correctamente desarrollando su trabajo tal y como se espera de ella*.

Observación*. William Ouchi y Richard Pascale delimitaron tres tipos de organizaciones, tipo A como empresas norteamericanas (más del estilo X), tipo J asimilada a las empresas japonesas (acordes con el estilo Y) y las del tipo Z que se desarrollan en la teoría de la misma denominación.

Esta teoría es participativa y se basa en la atención de las relaciones humanas y sociales entre el trabajador y la empresa fomentando el trabajo en equipo y la adopción de decisiones por consenso. Se entiende la necesidad de humanizar las condiciones de trabajo con objeto de elevar la autoestima del personal y así incrementar la productividad de la organización*.

Nota*. En el último punto la productividad incide en un mayor beneficio para las empresas por lo cual las organizaciones deben gestionarse en torno a las relaciones humanas. En cierto sentido tiene relación con la "estabilidad de Fayol.

Aunque muchas área de recursos humanos consideran estas teorías “superadas” y la apuesta actual se centra más en la teoría Z durante muchos años (y todavía en muchas organizaciones) las empresas se han basado en el desarrollo de estas teorías para generar sus políticas y dinámicas de trabajo. La idea de que los trabajos tienen necesidades y aspiraciones humanas y que éstas deben tenerse en cuenta para obtener lo mejor de ello en la segunda década del siglo XXI parece una obviedad pero a principios de los años 60 del siglo pasado este precepto no estaba tan claro.

Tal y como defendía Jack Welch los trabajadores junto con los clientes y el flujo de caja constituyen los tres aspectos principales de cualquier negocio.

“El reto es innovar, descubrir nuevas formas de organizar y dirigir los esfuerzos humanos, aunque sepamos que la organización perfecta, igual que el vacío perfecto, está prácticamente fuera de nuestro alcance.”

Douglas McGregor, psicólogo, economista, profesor y escritor estadounidense

Autor. J. Daniel Blanco

Gestión por Excepción

La Gestión por Excepción (I)

El principio de la Gestión por Excepción fue planteado por Taylor en el campo de la administración de empresas donde el control se sitúa como elemento clave con el objetivo de detectar errores o desviaciones en el menor tiempo posible y analizar las posibles actuaciones necesarias garantizando la eficiencia del trabajo de la Dirección.

La Gestión por Excepción (o Management by Exception –MBE- en inglés) establece que los Directivos y Líderes de las empresas deben enfocar su atención a aspectos o datos excepcionales (o que tiendan a ser excepcionales) que van apareciendo en el control de los diversos procesos de su organización. 

La “otra cara de la moneda” conlleva a no prestar demasiada atención a aquellos procesos que evolucionan dentro de los parámetros o indicadores propuestos.

Esta “filosofía” de management permite una mayor eficiencia en las tareas de administración y gestión de las entidades al permitir “dejar de lado” todos aquellos procesos o valores de referencia que se encuentran dentro de lo previsto y centrar la atención en los valores “anómalos” así como en actividades de planificación estratégica de la organización.

Según el propio Taylor “El administrador debería recibir informes condensados, resumidos e invariablemente comparativos, cubriendo, sin embargo, todos los elementos de interés para la administración. Estos resúmenes deberían ser cuidadosamente revisados antes de que lleguen al administrador, y poseer todas las excepciones (buenas y malas). Se obtiene una visión global de los progresos realizados y de los reveses y deja al administrador la posibilidad de considerar las líneas de la política y estudiar el carácter y el ajuste de los hombres importantes bajo su mando.”

Esta sistemática conlleva a una autonomía relativa de las diversas áreas de la organización así como la necesidad de una buena sistemática de comunicación. Precisa de una estructura empresarial muy bien definida donde la jerarquía quede claramente reseñada y las diferentes áreas puedan gestionarse por sí mismas hasta su límite de capacidad donde entraría la coordinación con el resto de áreas o la decisión de su superior jerárquico.

La Gestión por Excepción (II)

La Gestión por Excepción conlleva a que todo lo que se sitúa o sucede en el “área de lo normal” no debe preocupar a la Dirección de la entidad que debe concentrarse en las actuaciones estratégicas y de elevada relevancia dejando las tareas del día a día al personal de operaciones. La aportación de Taylor fue la necesidad de delegación de las actividades administrativas “normales” de modo que los “recursos” de la empresa se enfoquen a la detección de procesos u operaciones que se sitúen fuera de los límites marcados previamente. Para su aplicación correcta la organización debe desarrollar y mantener los siguientes “elementos”:

Medición. Deben plantearse controles y indicadores deproceso para los principales procesos de la entidad así como una serie de valores de referencia límites que determinen la franja de datos donde los valores recogidos se consideren dentro de la normalidad. Estos valores serán especialmente relevantes en áreas estratégicas de la empresa.

Proyección. Muy ligada al control de los objetivos a corto y medio plazo de la organización de manera que se pueda valorar la evolución de las metas o actuaciones asociadas a los mismos.

Selección. Conlleva la delimitación por parte de la Dirección de aquellos procesos o trabajos que requieren o demandan mayor atención por su parte.

Observación. Puede entenderse como la mejor herramienta de management de cualquier empresa mediante la cual podemos identificar oportunidades del mercado y aprovechar fortalezas internas así como gestionar debilidades o amenazas.

Toma de decisiones. Conlleva el proceso de la “transformación” de la información en acción y conlleva la adopción de medidas (tanto preventivas como correctivas) en función de los datos recabados.

Aparte de Taylor otro gran defensor de la Gestión por Excepción fue Afred P. Sloan que durante mucho tiempo dirigió la General Motors. Como empresario ocupado demandaba que los informes fuesen breve y útiles evitando revisar datos que se encontraban dentro de la “normalidad”.

La Gestión por Excepción (III)

La Administración por Excepción conlleva la revisión únicamente de datos fuera de los parámetros de control por ejemplo un 4 o 5 % por encima o por debajo de su previsión y la comprobación de si esta desviación es de carácter puntual (por ejemplo un pago o pedido retrasado al siguiente mes) o marca una tendencia con una causa relevante por detrás. Debe tenerse en cuenta que también deben analizarse las “desviaciones positivas” pues suele ser importante conocer los motivos de que la situación vaya mejor de lo esperado.

Los actuales Sistemas de Gestión de Calidad se sitúan en gran medida en esta línea de trabajo pues sus controles se delimitan en aquellas áreas o procesos que se consideran de especial relevancia y el análisis de datos viene acompañado de una revisión de los valores principales de la organización teniendo en cuenta los límites planteados para el periodo analizado así como la evolución de los valores en periodos precedentes. Por su parte el planteamiento de objetivos y actuaciones asociadas demanda de un progresivo control de las actuaciones llevadas a cabo para comprobar posibles desviaciones a las metas planteadas*.

Nota*. Como consultor en la mayoría de los casos durante las reuniones de calidad los datos que más se revisan son aquellos que “saltan” de la normalidad tanto en positivo como en negativo, dándose por buenos y en poco tiempo aquellos valores dentro de la media prevista. Otra herramienta interesante de cara a enfocar nuestros esfuerzos es la famosa Matriz de Einsenhower.

“De todas las actividades empresariales, el 99 por ciento son rutina. El cien por cien puede gestionarse con el uno por ciento de excepciones.”

Alfred P. Sloan ejecutivo norteamericano y durante mucho tiempo director de la General Motors.

Autor: J. Daniel Blanco

Las Funciones del Management

Desde el papel de “guía” de los esfuerzos de la organización el management* siempre ha intentado la mejora de la relación entre las diversas áreas de la empresa así como los vínculos de la misma con sus diversas partes interesadas.

Observación*. El concepto de management puede traducirse como administración, dirección o gestión, Técnicamente se puede considerar como la administración o gestión de todas las actividades asignadas por la división del trabajo dentro de una organización. El origen del “management moderno” se sitúa a finales del siglo XX cuando muchas organizaciones necesitaron mayor flexibilidad para aprovechar sus recursos precisando que los líderes fueran más allá de las juntas directivas  y abarcasen toda la estructura de las entidades.

Por otro lado el management se encuentra directamente vinculado con la estrategia de la entidad en la medida que depende por un lado de la propia estructura de la organización y por otro en los objetivos planteados por ella, especialmente en el medio y largo plazo.

Ambos puntos anteriores nos llevan a que el management presenta características de adaptabilidad al contexto empresarial conduciendo los “esfuerzos” de la organización para su adaptación a los posibles cambios. Por otro lado mantiene por otro lado una serie de “funciones” que en prácticamente todos los casos debe cubrir:

Dirección de la organización (o del área/departamento)

Representa las actuaciones de la alta dirección en línea para la determinación y el cumplimento la estrategia de la entidad que generalmente se encuentra desarrollada en sus objetivos y metas y conlleva una gestión y organización de recursos y control de evolución de los hitos correspondientes. Esta gestión debe efectuarse en concordancia con el “espíritu” de la empresa.

La programación de los objetivos y mejoras en las organizaciones demanda la delimitación correspondiente de las etapas y medios necesarios para su consecución.  Este punto es especialmente relevante en el medio y largo plazo pues prepara a las organizaciones para aprovechar las oportunidades del mercado y evitar o al menos minimizar los riesgos que puedan afectar a la entidad.

Organización de la empresa

Aquí entraría la administración del conjunto de la organización, su funcionamiento y su gestión considerando el corto, medio y largo plazo y buscando su excelencia. La entidad demanda de orden así como de la generación de unos procedimientos formales de trabajo que detallen claramente las responsabilidades y determinen claramente el organigrama de la entidad.

Asignación de recursos

Puede considerarse como uno de los aspectos más relevantes a considerar, teniendo en cuenta que en la mayoría de las ocasiones los recursos, tanto humanos como materiales, tienen un carácter limitado. Su asignación demanda actuar con eficiencia para cumplir con los objetivos de la organización maximizando el empleo de los mismos.

Debemos considerar que como recursos en pleno siglo XXI se deben considerar aspectos tales como el conocimiento, la información (y su accesibilidad) y la capacitación además de toda aquella infraestructura y medios materiales necesarios para la realización de los trabajos. Por otro lado no debemos olvidar la posibilidad de acceso a “recursos” de proveedores o colaboradores externos que pueden ser de gran importancia en la empresa.

Actuaciones de control

El “funcionamiento” de la organización y su trabajo según los procesos establecidos demanda un seguimiento y control por parte de la Dirección de modo que se garantice el correcto desarrollo de las actividades llevadas a cabo por la empresa. El trabajo debe efectuarse con orden y priorizando tareas (ver Matriz de Eisenhower).

El “control” desde el punto de vista del management supone evitar problemas relevantes y delimitar, y en su caso, anticipar soluciones a desviaciones que sucedan o puedan llegar a producirse. La revisión periódica de indicadores de proceso (en muchos casos definidos como un Cuadro de Mando y optimizando el tiempo de administración mediante la Gestión por Excepción) y las realizaciones de auditorías entran dentro de los parámetros de control que muchas entidades determinan siendo de especial relevancia para la delimitación de acciones de corrección y prevención al determinar y focalizar la causa raíz de los problemas.

Liderar al capital humano

Se puede considerar la habilidad “blanda” más relevante a considerar por parte de la Dirección. La definición de los objetivos y la “distribución” de recursos plantean cambios en la organización que deben ser asumidos por parte del personal de la empresa. La participación en el desarrollo de estas actuaciones y así como la necesidad de guía y motivación por parte de la Dirección son requisitos ineludibles que un buen liderazgo debe saber gestionar.

Debe reseñarse que el management también ha sufrido su evolución en los últimos años, así desde el llamado management 1.0 (o clásico) del siglo XX* se ha evolucionado al llamado management 2.0 donde a raíz de la irrupción de internet/telecomunicaciones la entrada de nuevos perfiles en las organizaciones han “redefinido” las funciones existentes por lo cual se ha precisado la ampliación del área de trabajo de los líderes de las entidades y modificando la dinámica de gestión desde el poder más centralizado hacia el trabajo más de consenso, especialmente en las tareas diarias. Por otro lado el “último” salto corresponden al llamado management 3.0 donde la jerarquía piramidal de las entidades se “difumina” trasladándose a una gestión en red como consecuencia de la integración de colaboradores y proveedores en el trabajo diario así como la necesidad de agilización del trabajo por proyectos y la mayor responsabilidad, y aporte, de los trabajadores.

Nota*. Debemos recordar los modelos clásicos de Taylor en Estados Unidos y Henry Fayol en Francia a principios del siglo XX.

No debe olvidarse que el management tiene a la persona como centro de su trabajo siendo su misión última que la gente trabaje en aras de una eficacia conjunta de modo que sus puntos fuertes beneficien a toda la entidad y sus debilidades se transformen en irrelevantes. Valores compartidos y objetivos simples y claros son ingredientes básicos del management.

Más allá de las funciones “clásicas” debemos tener en cuenta las tres funciones principales consideradas por Drucker, a saber: definir la misión de la organización orientándonos hacia el “exterior” de la misma: mercados, clientes y competidores y observar y analizar riesgos y oportunidades, plantear objetivos y adoptar decisiones para su control y cumplimiento que irán encaminadas a aprovechar las oportunidades detectadas y multiplicar nuestras fortalezas y por último hacer partícipe al personal de la misión, los objetivos y las actuaciones determinadas mediante un liderazgo responsable y participativo.

En definitiva y como conclusión la función del management se sitúa en conseguir la actuación conjunta y eficaz del personal y los recursos de una organización hacia los objetivos y proyectos propuestos dentro de los valores comunes, bajo una estructura adecuada al propósito de la empresa y ejecutando actuaciones de formación, capacitación, desarrollo y renovación y mejora de infraestructura y procesos que sean necesarios para la eficacia y respuesta al cambio.

“La tarea fundamental del Management sigue siendo la misma: hacer que las personas puedan ser capaces de desarrollar una acción conjunta al darles objetivos comunes, la estructura correcta y el continuo adiestramiento y desarrollo que precisan para alcanzar resultados y enfrentarse al cambio”.

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: Daniel Blanco