Consultoría, Auditoría y Formación en Sistemas de Gestión

Como norma general, todos los que nos dedicamos a la consultoría acabamos efectuando también trabajos de auditorías y actividades formativas. Se trata de una evolución lógica de nuestra línea de actuación. Esta ampliación, por un lado enriquece nuestro propio bagaje formativo y por otro nos pone en contacto con el trabajo desarrollado por otros compañeros de profesión.

El trabajo como consultor y en especial cuando se efectúa en relación a sistemas de gestión de calidad demanda una capacitación en las normas de referencia o los diferentes referentes en los cuales se efectúa la labor. Por otro lado al tratar con empresas es preciso un conocimiento amplio de la forma de trabajar de las diferentes entidades y sus diversos departamentos o áreas. El tercer punto, y puede que el más relevante, es el dominio de las llamadas habilidades blandas (recordad las 7s de Mckinsey) totalmente necesarias en la actualidad en el trato con los diversos clientes.

De este modo la consultoría se convierte, desde mi punto de vista, en una disciplina holística donde debemos dominar, o por lo menos conocer, bastantes aspectos relacionados con el mundo de la empresa y las relaciones humanas. Soy de la opinión que la consultoría debe y tiene que ser un “traje a medida” que en todo momento dependerá de la estructura de la organización, de su estilo de dirección, de sus recursos (en todos su ámbitos) y por supuesto de los valores por los cuales la entidad realiza su actividad o actividades.

Todo el trabajo de consultoría y en especial en implementación de sistemas debe ser planificado y programado de acuerdo y contando con lo que el cliente necesita; particularmente yo suelo efectuar una planteamiento inicial mediante un plan de calidad donde se recogen las diferente etapas del trabajo a llevar a cabo. Lógicamente dicho “camino” tiene que ser acordado con el cliente y dentro del mismo siempre existirán actuaciones de capacitación y formación en diversos niveles de la entidad y en diferentes estados del proceso de implementación.

Reseñarse que la consultoría de “mantenimiento” donde los consultores apoyamos a organizaciones que ya tienen implementado un sistema de gestión viene guiada por los propios objetivos o mejoras que la organización plantea para el periodo anual en curso siendo nuestro trabajo en mayor o menor medida de colaboración en la consecución satisfactoria de dichas actuaciones (en muchas ocasiones los consultores somos partícipes del planteamiento de esas actuaciones). En este punto el grado de involucración de los consultores varía enormemente pudiendo llegar en organizaciones pequeñas a ser el consultor el propio Responsable de Gestión.

Considerando nuestro trabajo de apoyo en implementaciones y mantenimientos de Sistemas de Gestión los consultores “nos vemos empujados” a diseñar y efectuar acciones formativas inicialmente de capacitación a direcciones, responsables de gestión y cargos intermedios y con el tiempo tenemos que organizar actuaciones de formación más específicas sobre puntos débiles del propio sistema o “zonas” donde la organización pretende ampliar su análisis. 

Esta necesidad nos lleva a implicarnos y a estudiar metodologías formativas de modo que las acciones sean lo más eficaces posibles.

El desarrollo de actividades formativas nos lleva a investigar y profundizar en los temas a impartir de modo que las presentaciones sean lo más completas. Este estudio nos sirve a su vez a los consultores para ampliar nuestros conocimientos y capacidades en un ciclo sin final pues cada vez que tenemos que plantear una acción formativa continuamos mejorando nuestro material así como las metodologías de formación empleadas. El último paso, en muchos casos, muy obligado por las circunstancias, ha sido la realización de formación en formato virtual que se ha desarrollado mucho en los últimos años.

El último punto y como evolución también natural al ser consultor de sistemas de gestión en la realización de auditorías. Lógicamente los que trabajamos como consultores independientes tenemos una red de contactos (y amigos) dedicados los mismos temas (una red que se va ampliando a medida que vamos avanzando en años y experiencia) y que en muchas ocasiones está formada por profesionales como nosotros y que demanda la necesidad de efectuar auditorías de sus sistemas de gestión de un modo independiente. De este modo “nace” la necesidad por parte el consultor en profundizar en la norma o referente correspondiente y ampliar su capacitación sobre técnicas y metodología de auditorías.

La realización de auditorías a sistemas de gestión que no hemos desarrollado nosotros, es otra “vuelta de tuerca” para nuestro proceso de capacitación pues nos muestra “otras posibles opciones” de cómo enfocar la sistemática de gestión en otras entidades y nos obliga, durante el desarrollo de las auditorías, a “salir de nuestra zona de confort” con objeto de comprobar cómo diferentes actuaciones se ajustan a la norma o referente correspondiente, constituyendo, en ciertas ocasiones, soluciones más adecuadas que las que nosotros implementamos.

Al final creo que la consultoría, la formación y la realización de las auditorías conforman “un triunvirato” donde los tres aspectos están fuertemente vinculados: no podemos efectuar consultoría sin llevar a cabo algo de formación y sin que nuestro sistema sea revisado por alguien independiente (aunque sea un colega), es difícil efectuar acciones formativas sin incluir algo de nuestra experiencia en consultoría y sin que esa formación sea valorada y evaluada por los propios “alumnos” y por último es muy complicado efectuar auditorías sin ese “punto” de consultoría y apoyo al auditado que tiene un transfondo formativo.

 

“Sabemos lo que somos, pero no sabemos lo que podemos ser.”

William Shakespeare, dramaturgo y escritor inglés. Siglos XVI y XVII

 

 

Autor: Daniel Blanco

 

 

 

La Gestión del Cambio en el Contexto Actual

Los cambios se producen en el entorno que rodea a las organizaciones y la necesidad de gestionarlos y adaptarnos dentro de nuestros Sistemas de Gestión se ha convertido en una necesidad y en una constante. Las modificaciones en las tendencias de mercado, junto al conjunto de amenazas (y también de oportunidades) que “rodean a las empresas, la evolución de la tecnología y los cambios en las preferencias y gustos de los clientes están obligan a las empresas a incorporar la gestión del cambio en su ADN.

Los Sistemas de Gestión de Calidad se encuentran concebidos “a priori” para evitar, o al menos “sortear” los cambios. La determinación por parte de las organizaciones de una serie de procedimientos que ordenan el trabajo podría considerarse como incompatible con la gestión del cambio. Sin embargo este planteamiento se encuentra alejado de la realidad pues ya de los años 90 del siglo XX la “planificación” era considerado un requisito dentro de los Sistemas de Gestión y “abría una puerta” a la realización de modificaciones progresivas.

El propio ciclo de mejora continua supone aprovechar la información que se va recabando para ir garantizando una innovación incremental e ir consiguiendo una mayor excelencia en los procesos de trabajo.

En la actualidad los sistemas de gestión “incorporan” la necesidad de analizar periódicamente el contexto en el cual opera la entidad y considerar dentro de dicha revisión tanto factores internos como aspectos externos que puedan afectar al desempeño de los procesos de la organización.

La incorporación de la consideración de las necesidades de las partes interesadas en especial: clientes, trabajadores y proveedores dentro de la dinámica de toma de decisiones de la organización junto con la valoración de riesgos y oportunidades como preliminar en el planteamiento de objetivos ha incorporado herramientas para poder planificar y gestionar los cambios en las empresas.

Bajo este punto de vista y considerando las herramientas que los buenos sistemas de calidad, desde su “vertiente preventiva” ponen a disposición de las organizaciones debemos enfocar el cambio como un proyecto donde deben estar definidas sus diferentes fases y en cual tenemos que incluir en su desarrollo al personal de “primera línea” de trabajo debiendo garantizar tanto el máximo de información como de formación al personal que se va a ver afectado por dicho cambio. Sin olvidar que el cambio debe programarse para que sea progresivo y efectuarse en un entorno conocido por todos.

Para apoyar los procesos de cambio en las organizaciones, además de conocido ciclo de mejora continua (PHVA: planificar, hacer, verificar y actuar) se pueden considerar o apoyarnos en una serie de modelos de gestión de cambio existentes tales como el Modelo de Lewin, el Modelo ADKAR, la Curva de Cambio de Kulber-Ross, el Modelo de transición de Brigdes y el Modelo de los 8 pasos de Kotter.

Para el primero se delimitan tres fases donde la situación inicial se “descongela” tras su análisis inicial procediendo a su cambio y “moldeamiento” posterior para integrar la nueva metodología en la organización y situando como último punto la “congelación” del nuevo modelo “fijándolo” a la organización y evitando el retorno a la situación del partida.

Por su parte el modelo ADKAR marca una serie de fases para ejecutar los cambios donde inicialmente se toma conciencia de la necesidad del cambio (awarwness), en segundo lugar se genera un deseo de efectuar el cambio (desire).

Como tercer punto, en el modelo ADKAR se logra el conocimiento necesario para ejecutar el cambio (knowlegde) y se gana la capacidad para efectuar el cambio (ability) concluyendo con la última fase de refuerzo (reinforcement) para garantizar la modificación efectuada.

Por su parte la curva de cambio de Kubler-Ross no se trata de un modelo en sí pero si delimita ciertas fases por las cuales el personal va “pasando” en situaciones de cambio (también se llama modelo de duelo pues es similar al experimentado tras la pérdida de un ser querido). Dichas fases son la negación, el enojo, la negociación, la depresión y la aceptación.

El modelo de transición de Brgides al igual que el anterior se sitúa en la esfera de “sentimientos” de quien viven los cambios definiendo tres fases donde en la primera se afronta el término de una etapa y asumimos dicha pérdida en la segunda etapa estaríamos en la llamada “zona neutral” y en la etapa final comenzamos a “disfrutar” de un nuevo comienzo.

Por último tendríamos los 8 pasos de Kotter que puede considerarse uno de los modelos más relevantes definidos al delimitar claramente el conjunto de etapas por las cuales se tiene que transitar un líder para logar el cambio de un modo correcto: crear un sentido de urgencia en la organización, formar una coalición fuerte a favor del cambio, generar una visión para el cambio, hacer pública esa visión y comunicarla, eliminar todos los obstáculos, asegurar y celebrar los triunfos a corto plazo, construir sobre el cambio y “anclar” el cambio a la cultura de la organización.

Reseñarse que, generalmente y en relación a las organizaciones, se suelen considerar tres tipos de cambio. El primero afecta a los procesos y recursos de la organización y que suelen venir dados por la entrada de nuevo personal, la adquisición de nuevos equipos o aplicaciones y la redefinición de ciertos procesos de trabajo. El segundo tipo es aquel que conlleva cambios en la estructura de las empresas y se producen, generalmente, por la adaptación de las organizaciones a estructuras más horizontales que tienen a evolucionar hacia modelos de tipo trébol. Por último se consideran aquellos que suponen cambios en la cultura de las organizaciones lo cuales suelen ser los más complicados de conseguir precisando de un liderazgo fuerte y actuaciones a medio y largo plazo.

Las actuaciones de cambio, y más en los entornos actuales a los que se enfrentan las organizaciones: demandan un enfoque holístico y sistemático de transformación, deben mantener como su principal objetivo a “controlar” las actuaciones que pueden tener un impacto negativo en nuestra empresa y demandan la implementación de estrategias para su programación y control del proceso de adaptación aprovechando "la disciplina de la innovación" que ya en los años 80 del siglo pasado defendía Drucker.

Siempre debemos tener en cuenta que los cambios deben afrontarse antes de que sea demasiado tarde y que su implementación provocará trastornos y algo de trabajo extra así como un descenso puntual del rendimiento y nunca debemos olvidar que el cambio bien organizado permite evolucionar de una situación actual hacia otra más adecuada mediante la consecución de unos objetivos  marcados y siguiente una metodología.

 

“El reformador tiene como enemigos a todos aquellos favorecidos por el viejo orden y sólo tibios partidarios entre aquellos que sacarán provecho del nuevo”.

Nicolás Maquiavelo, escritor, filósofo y diplomático italiano (siglos XV y XVI)

Autor. Daniel Blanco

 

 

Los Cuatro Absolutos de Crosby

 

La consideración de la calidad desde el punto de vista del cumplimiento de los requisitos del cliente, la consideración de la calidad desde el punto de vista de actuaciones preventivas, la visión y estrategia empresarial desde el punto de vista del cero defectos y el seguimiento del desempeño de las empresas considerando el coste de sus desviaciones constituyen los principios rectores de la filosofía de Crosby.

Considerando su extensa bibliografía así como sus aportaciones al mundo de la calidad, los llamados Cuatro Absolutos de Crosby definen los cuatro ejes de su pensamiento y se encuentran desarrollados en mayor o menor medida en el conjunto de sus aportaciones. Su consideración e impronta en los Sistemas de Gestión de Calidad actuales es innegable y muchos de los “requisitos” aplicados por las organizaciones para “cubrir” los estándares de calidad tienen su origen, o al menos su referencia, en uno de estos cuatro “pilares”.

En primer lugar Philip B. Crosby definía la calidad como el cumplimiento de los requisitos, considerando como principal parte interesada el cliente. Su visión consideraba al cliente o consumidor como “entrada” para la ejecución de las diversas actuaciones de la organización y la actual versión de la norma 9001 mantiene como uno de sus principios fundamentales el “enfoque al cliente” y dentro sus puntos de referencia la consideración en los Sistemas de Gestión de los llamados “requisitos del cliente”.

Su despliegue por parte de las organizaciones abarca, actualmente, la consideración de dichos requisitos desde el proceso de toma de datos como preparación de ofertas de modo que nuestro producto o servicio “cubra” lo mejor posible la demanda del propio cliente. Posteriormente toda la “cadena de producción” se orienta a la fabricación o la prestación del servicio “cubriendo” la totalidad de dichos requisitos y orientando tanto los procesos operativos como los procesos de apoyo en la realización satisfactoria de dicha actividad. La sistemática, en los últimos años, se ha alargado más allá de la “línea de producción” ampliándose a la atención post-venta correspondiente una vez entregado el producto o desarrollado el servicio.

Como segundo aspecto a considerar está el carácter preventivo de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad. Este punto siempre ha estado implícito en los sistemas especialmente tras su evolución desde el “aseguramiento” a los actuales sistemas de “gestión”. Todo el control desarrollado mediante el enfoque basado en procesos y su control y seguimiento desarrollado vía indicadores o KPIs correspondientes tienen como fundamento además de controlar y gestionar el desempeño de las organizaciones y en particular de sus Sistemas de Calidad la anticipación y preparación para el planteamiento de objetivos y mejoras en el corto y medio plazo por parte de las empresas, todo ello dentro del proceso de mejora.

Tras la aprobación de la versión de 2015 de la norma 9001 este “carácter preventivo” se ha situado en primer plano de los Sistemas de Gestión mediante la aplicación de los correspondientes análisis de riesgos y oportunidades que ha conllevado la necesidad de considerar, y valorar, por parte de las organizaciones todos aquellos factores que tienen o pueden tener influencia en el desempeño de las organizaciones según su estrategia empresarial.

Para muchos, que como un servidor, desarrollamos trabajos de consultoría este punto ha sido el empuje definitivo para integrar la calidad en la propia estrategia empresarial y ha sido un determinante para la inclusión e implicación de la Dirección de las empresas, y su correspondiente liderazgo, en los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad.

El tercer absoluto corresponde a la llamada “medición” del desempeño de los sistemas de gestión. En relación a este punto Crosby consideraba que el “indicador maestro” venía configurado por alcanzar el “cero defectos” o lo que se considera la perfección absoluta en el desarrollo de nuestro trabajo. Este apartado suele ser el punto más controvertido de la filosofía su filosofía pues muchos lo ven como una especie de “quimera” inalcanzable y otros, no pocos, lo consideran como el pilar fundamental de cualquier Sistema de Gestión.

En relación a los primeros los tiempos de cambio que estamos viviendo y la necesidad prácticamente inmediata para cubrir las “nuevas” necesidades de nuestros clientes obligan a las organizaciones a ser más ágiles y dejar en muchas ocasiones sus procesos más abiertos y con una mayor opción a la generación de errores dentro del proceso de “aprendizaje continuo”. También se debe considerar la “baza” nada desdeñable de que la búsqueda de la perfección en muchos casos tiene adherida un consumo excesivo de recursos y excesos de tiempo en la realización y planificación que el mercado en muchas ocasiones no está dispuesto a abonar.

En el lado contrario se sitúan todos aquellos que consideran que los defectos, y su correspondiente gestión, constituyen en gran medida “un disparo a la línea de flotación” de las organizaciones. Desde hace años todos los Sistemas de Gestión de Calidad llevan asociados el control y gestión de sus no conformidades y reclamaciones de clientes y la aplicación de herramientas, como el diagrama de Ishikawa, para su análisis de causas y resolución (aplicación de Planes de Acciones Correctivas). Desde esta perspectiva entraríamos en el cuarto y último “pilar” de la filosofía de Crosby.

Este particular se delimita claramente en muchos de los actuales Sistemas de Calidad mediante la aplicación de valoraciones económicas del coste de las no conformidades. Las desviaciones conllevan en muchos casos reprocesos de trabajo con nueva entrada de materias primas, dedicación por parte del personal, tiempo de tareas administrativas asociadas y en no pocas ocasiones atención personalizada al cliente para la resolución de un modo satisfactoria de la incidencia. Todo ello conlleva un coste económico que permite valorar (ponerle nombre y apellidos) a las no conformidades. Este último punto de vista “otorga” al objetivo del “cero defectos” una dimensión adicional en la calidad y por ende en la estrategia empresarial de las empresas, pues a pesar de poderse considerarse una “piedra filosofal” difícil de alcanzar siempre está en la mente de todos los que nos dedicamos a la calidad constituyendo uno de los factores relevantes de la mejora continua.  

Repasando los llamados “Cuatro Absolutos de Crosby” observamos que su “impronta” es muy relevante en la calidad tal y como la entendemos actualmente. Los Sistemas de Gestión de la Calidad han alcanzado, o deberían haber alcanzado, ese punto de integración con la estrategia general de las empresas actuando de coordinación de los diferentes procesos que conforman las organizaciones e integrando todo tipo de parámetros para la adecuada toma de decisiones incluyendo parámetros financieros. Su actual carácter preventivo (incluso predictivo en algunas ocasiones), su colocación del cliente como núcleo central de la estrategia de la organización y el control ordenado de sus errores desde el punto de la mejora progresiva de la empresa son realidades que en su momento ya fueron defendidas (y practicadas) por Crosby.

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratis" Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad

  

Autor. J. Daniel Blanco