En este artículo, editado en la revista digital nuevagerencia por mi gran amigo Jesús Araque, efectúo una revisión de todos aquellos "problemas" que nos podemos encontrar durante el proceso de implantación o mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad así como las "soluciones" que se pueden aplicar para conseguir eliminar o al menos minimizar estos aspectos.
Los Sistemas de Calidad han evolucionado, en los últimos
años, desde el concepto de aseguramiento al “formato” de gestión de la calidad
total. Esta evolución ha ido acompañada y “empujada” en la revisión de las
normas ISO presentando el cambio más visual y relevante en la aprobación de la
versión del año 2000 que luego ha sido ampliado en la última versión de 2015.
En un primer lugar el aseguramiento
de la calidad busca la adecuación de los procesos de trabajo a unas normas
que garanticen su realización coordinada y eficiente con objeto de conseguir
unas características determinadas del producto o servicio.
Por su parte la gestión
de la calidad además de considerar el punto anterior (especialmente a
garantizar la realización del trabajo en línea con los objetivos de la empresa)
demanda la implicación de todos los integrantes de la organización en la mejora
de los procesos de un modo continuo (considerando la eficacia y eficiencia de
los mismos y profundizando en el enfoque de la innovación incremental) para lo cual toma como punto de partida los requerimientos de los
“agentes de su entorno” (principalmente sus clientes, aunque no se debe olvidar
a la competencia, tendencia del mercado, etc.)
La diferencia de “enfoque” entre el aseguramiento y la
gestión de la calidad total se puede comprobar mediante sus diferencias en
relación a las siguientes categorías:
1.Concepto de calidad. La visión de la calidad por parte del aseguramiento de
la calidad se enfoca hacia la prevención con el objetivo de la resolución de
deficiencias (el "fin de la inspección" de Ishikawa). La calidad se entiende como la conformidad con unas especificaciones
por lo que se “mide” la falta de calidad por el número y gravedad de las no
conformidades recogidas en relación a dichas especificaciones. Por su parte la gestión de la calidad se entiende como una oportunidad para satisfacer las expectativas
del cliente maximizando el valor del servicio o producto y persiguiendo la
búsqueda de la excelencia.
2.Filosofía de gestión. El aseguramiento de la calidad se basa en mantener y
controlar el cumplimento de unas especificaciones marcadas lo que ofrece una
visión estática de los sistemas orientando la empresa hacia la realización de
trabajos con el nivel de calidad prefijado desde su programación hasta su
entrega. La gestión de la calidad imprime un carácter dinámico a la calidad al
introducir los principios de la mejora continua y la cultura preventiva y gestión de riesgos (nueva versión de 2015) en la empresa de modo que se
persiga la satisfacción del cliente así como del resto de grupos de interés de
la entidad.
3.Impacto sobre la competividad de la empresa. Los sistemas de aseguramiento de
la calidad tienen un componente principalmente interno y desde ese punto de
vista el control de sus procesos influyen en la mejora interna a corto plazo
del trabajo de la organización. La correspondiente ampliación del enfoque a la
gestión de la calidad imprime en la toma de decisiones el “factor” externo de
la relación de la empresa con su entorno de modo que la sistemática toma en
consideración la opinión de todas sus partes interesadas, mas allá de clientes y proveedores, así como la evolución de la
competencia y sus mercados para la toma de decisiones conllevando (y obligando)
a un salto cuantitativo y cualitativo y ampliando el espectro en las
actuaciones de mejora.
4.Objetivos.
El planteamiento básico del aseguramiento de la calidad es la minimización de
los costes derivados de los errores buscando la ejecución de los trabajos
haciendo las cosas bien a la primera intentando maximizar la eficiencia del
trabajo eliminando los "desperdicios" o muda. Por su lado la gestión de la calidad imprime como característica
principal la satisfacción de los clientes (internos y externos) colocando el
acento en la eficacia y en el diseño de objetivos con un carácter más estratégico y más enfocados hacia la metodología SMART, que oriente la empresa hacia el mercado*.
Observación*. En los últimos años, y seguramente como consecuencia de la
situación económica global, hemos visto una elevación de la eficacia (o
búsqueda de la misma) en los proceso de trabajo. Esto se ha visto “empujado”
activamente por las Direcciones de las empresas con objeto de mantener y
mejorar sus trabajos empleando el menor de recursos posibles y de un modo más
adaptable a cambios y necesidades. Como consultor creo que, en nuestro trabajo,
no deberíamos olvidar la búsqueda de la eficiencia de los procesos de la
empresa de modo que los recursos puestos en juego por la empresa no se
desperdicien.
5.Alcance o globalidad del enfoque. El aseguramiento de calidad ponía el acento en
aquellas áreas o departamentos directamente implicados en el proceso productivo
o desarrollo del servicio. Por otro lado la gestión de la calidad amplía el
campo de la calidad a toda la empresa cobrando especial relevancia la
implicación de la Dirección en el diseño y liderazgo de los sistemas de gestión
como punto fundamental de los mismos. Del mismo modo se amplia el enfoque de la
calidad a todos los procesos de la entidad tanto “directos” con el desarrollo
de trabajo como “indirectos” o de apoyo a dicho trabajo.
6.Métodos de trabajo. La diferencia también es notable en este punto. Los sistemas de
aseguramiento de la calidad establecen normas y sistematizan los procesos a
través de los procedimientos de trabajo controlando y evaluando su nivel de
desempeño en función de las desviaciones con las directrices documentadas. La
gestión de la calidad da por superado el planteamiento anterior (aunque no lo
abandona) y amplía el modelo en el diseño de un conjunto de indicadores y
objetivos de referencia a partir de información tanto interna de la empresa
como externa (clientes, evolución de mercado, amenazas, etc.) lo que conlleva
una “movilización” de toda la organización con el fin de lograr las mejoras y
objetivos planificados (los indicadores pasan a suministrar información
relevante de todos los procesos de la empresa –internos y externos- y su valor
y evolución en el tiempo sirven de base para la adopción posterior de
decisiones), al fuerte desarrollo de las 7 herramientas de gestión, así como a la aceleración general de la Curva de la Experiencia.
7.Gestión de los recursos humanos. En este punto el aseguramiento de la calidad busca, principalmente,
que las personas tengan las aptitudes adecuadas para el desempeño de sus tareas
(capacitación), la documentación establece quién y cómo efectúa cada tarea. La
gestión de la calidad considera al personal como una fuerte ventaja competitiva
en relación a la competencia fomentando (o debiendo fomentar) la formación
continua, la delegación de responsabilidades, el trabajo en equipo y la
participación activa en el sistema de gestión. Actualmente ambos enfoques se suelen tener en cuenta para la gestión de
los recursos humanos de la organización por un lado se busca la capacitación y
competencia del trabajador en su puesto de trabajo (yendo actualmente a una
mayor versatilidad y mayores competencias) y al mismo tiempo ampliando su
desarrollo profesional y fomentando su participación activa en el sistema de
gestión y la llamada estrategia desde dentro.
8.Asignación de las responsabilidades. En relación a este último apartado el
aseguramiento de la calidad conlleva (más
bien conllevaba) el diseño de las normas, documentación y control de la misma
por parte del Responsables o Departamento de Calidad. La gestión de la calidad
implica el diseño de objetivos y planes por el área de calidad ejerciendo una
labor de consultoría y facilitador para el resto de áreas de la organización lo
que conlleva la participación de todos los departamentos en el Sistema de
Calidad así como el control particular de cada uno en su ámbito de
responsabilidad. La visión general
considera la participación activa del área de calidad en la “redacción” de la
documentación del Sistema de Calidad pero teniendo en cuenta el punto de vista
de cada departamento de modo que se integra su opinión y “saber hacer” en el
sistema de gestión de calidad con objeto que después cada área sea capaz de
controlar su propia evolución y plantear sus propias acciones de mejora.
Los que vivimos la transición de la norma desde su versión
de 1994 a la del 2000 y desde ésta hasta la edición del 2015 comprobamos este cambio de enfoque y asumimos que las
actualizaciones de los Sistemas de Calidad no se limitaban a la “colocación” de
uno o más procedimientos y el “maquillaje” de la Política y el Manual de la
organización. La entrada con fuerza de la Dirección en la toma de decisiones (evitando lo que Deming denominó sus Siete Enfermedades mortales),
el replanteamiento de la organización con el enfoque a procesos y la búsqueda continua de su eficiencia y sobre la
consideración “externa” de la filosofía de la empresa tomando conciencia de las
opiniones de los clientes y grupos de interés para integrar dicha información en la dinámica de análisis de riesgos y la planificación y adopción de medidas por parte de la empresa conllevaron un
cambio profundo al enlazar una visión interna y particular en cada empresa de
la calidad con una necesidad dinámica de los Sistemas de Gestión de Calidad
teniendo en cuenta la relación de las entidades con su entorno, sus partes
interesadas (especialmente los clientes) y la consideración de la valoración del riesgo y las oportunidades (generalmente en las Revisiones por la Dirección) que se van presentando en entornos de cambio. Todo ello situó la calidad en un
proyecto a medio y largo plazo (aunando coherencia y agilidad) que garantiza la propia existencia de la
empresa.
"Los
trabajadores solo manejan el dinero, es el cliente el que paga los
salarios"
Shoichiro Toyoda definía el desperdicio o muda como
cualquier otra cosa distinta a la cantidad mínima de equipos, materiales,
espacio y tiempo del trabajador que nos son absolutamente necesarios para dar
valor al producto.
El concepto de las actuaciones “no productivas” está
tremendamente ligado a los sistemas de gestión de calidad. La optimización de
los procesos de la empresa y la búsqueda de la eficiencia en la realización de
los diferentes tipos de trabajo que desarrolla la empresa. Este concepto se ha
ampliado a todas las actividades de la empresa incluyendo las áreas, como la
administrativa, que no se encuentran ligadas a la fabricación o a la ejecución
del servicio al cliente.
El concepto de Muda se integra en una trilogía formada por
él junto con los términos Mura y Muri y que fueron ampliamente desarrollados
por el Grupo Toyota hace unos cuantos años.
-Se
entiende por Mura o irregularidad la interrupción de la
línea normal en la secuencia de trabajo tanto si se trata por la actividad que
efectúa un trabajador como por el flujo de materiales, el trabajo de los
equipos o la propia sistemática y procesos de trabajo. El término se encuentra muy
relacionado con los “cuellos” de botella y su control y mejora suele ser uno de
los trabajos más relevantes en los trabajos de consultoría ya que su
eliminación suele conllevar una fuerte mejoría en el proceso de trabajo.
-Por
otro lado el término Muri o trabajo tensionante se produce cuando
las condiciones de trabajo conllevan unas condiciones tensionantes para los
trabajadores y/o equipos afectando, lógicamente a los procesos de trabajo
relacionados (y por su relación a toda la actividad de la empresa). Su
visibilidad se hace patente en los trabajadores “bisoños” y/o con poca
experiencia sin el entrenamiento y formación suficientes lo que en la gran
mayoría de las ocasiones lleva a una “ralentización” de los trabajos y/o a una
elevación en el número de errores producidos. La solución lógica es la del
diseño de un proceso formativo
que incluya la adaptación donde el recién incorporado quede bajo la tutela de
un trabajador más experimentado que le vaya capacitando y evaluando de un modo
progresivo.
Clásicamente se diferencias siete tipos de muda que deben considerarse en los trabajos de
calidad y mejora continua de en las empresas:
-Exceso de inventario. Uno de los principales caballos de batalla de la
filosofía Lean principalmente en el ámbito de la producción. Básicamente el
almacenamiento en exceso de materia prima suministrada por nuestros
proveedores, artículos en proceso o producto terminado eleva los costes de
almacenamiento y en muchas ocasiones dificulta el movimiento de materiales
dentro de las empresas.
-Sobre-procesamiento o procesamiento incorrecto. Las dos opciones tienen un
marcado ámbito de costes. El trabajar en exceso un artículo o el desarrollo
demasiado “exquisito” de un servicio ofreciendo unas características no
solicitadas (ni valoradas por el cliente) tiene un sobrecoste muy importante
para la empresa además del enfoque de todo tipo de recursos hacia un área no
necesaria. Por otro lado los fallos en la fabricación o errores en la
prestación de servicio (no conformidades del trabajo o tratamiento
reclamaciones posteriores) conllevan a una serie de retrabajos que conllevan la
“colocación” de recursos para “rehacer” un trabajo que debería haberse efectuado
correctamente.
-Sobreproducción. Actuación muy común en la fabricación en serie donde se tiene en
cuenta el coste de amortización de los equipos y se trabajo en relación a
expectativas. Se corre el riesgo de generar una producción que el mercado en
algún momento no puede (o quiere absorber) elevándose los costes de
almacenamiento, transporte, etc. En las empresas de servicios este punto se
traslada a un sobredimensionamiento de la entidad en todo tipo de medios
quedando la entidad preparada para “picos” de trabajo pero derrochando recursos
en las situaciones de trabajo “normales”. En la actualidad muchas entidades
“capean” este problema mediante acuerdos con proveedores o subcontratistas
de modo que se puede “externalizar” una parte no directa del trabajo o se pueda
cubrir una elevación puntual de la demanda con subcontratistas cualificados.
-Transporte innecesario*. Este concepto se ha llevado a la actualidad a todo
proceso “tortuoso” y que conlleva una serie de “vueltas” innecesarias. En
empresas de fabricación un correcto diseño en las líneas de trabajo y situación
de las máquinas junto con la eliminación de los ya mencionados “cuellos de
botella” ayudan a “fluidificar” las actividades de producción, por otro lado
las empresas de servicios y transporte efectúan un diseño muy cuidadoso de las
rutas de trabajo así como de los materiales básicos y necesarios para cubrir un
aviso o pedido de un cliente.
Observación*. Muchos de los que trabajamos en consultoría
al efectuar un primer análisis de lo que yo llamo el “flujo de papeles”
principalmente en las áreas administrativas observamos las vueltas y vueltas
(muchas de ellas sin sentido) que los múltiples registros que esta área emplea
para su trabajo y que lógicamente ralentizan y saturan el correcto funcionamiento
de esta área.
-Esperas.
Fases en cualquier parte de la línea de trabajo provocadas por falta de
materiales, programas de trabajo, equipos, etc. que no están aportando valor al
producto o servicio y que generan una serie de “tiempos muertos” inútiles. La
solución pasa por una correcta programación del producto o servicio a prestar
considerando todos los recursos (tanto humanos como materiales así como el
tiempo necesario) para realizar correctamente el trabajo conllevando una
“integración” organizada de toda la línea de trabajo y los procesos implicados
con objeto de eliminar los tiempos muertos.
-Movimientos innecesarios. En este caso se enfoca al movimiento de personal de una
organización (o sus desplazamientos) que originan retrasos, duplicidades e ineficiencia.
La correcta planificación de los recursos materiales que son precisos por el
personal para el desarrollo de su actividad de un modo ordenado y sin
“búsquedas” innecesaria o la buena planificación de las rutas de atención a
clientes evitando viajes mal programados o una sobrecarga de recursos no
necesarios son ejemplos a tener en consideración para evitar este tipo de "perdidas".
-Defectos.
Entendido como todo coste (económico, temporal, etc.) de reacondicionar
procesos o partes del mismo ya efectuados pudiendo llevar a la destrucción de
artículos mal fabricados, retrasos en los tiempos de entrega o de prestación de
servicio y/o repetición de actividades, incluyendo el “demérito” de nuestro
trabajo que se origina de cara al cliente (vía reclamaciones). Una buena
programación de los procesos así como la correcta gestión de los recursos
necesarios y el control de las condiciones de los productos solicitados a
proveedores así como de las especificaciones acordadas con el cliente junto con unos buen nivel formativo del personal
y un desarrollo correcto de los análisis de datos son condiciones
indispensables para la mejora de las actividades del negocio en toda la línea
de trabajo y la progresiva disminución de los fallos en el trabajo.
Como “extra” cabe añadir que Liker identificó un octavo
tipo de muda: la no utilización de la creatividad de los empleados como
consecuencia de su falta de participación en el sistema de calidad y no saber
escuchar sus propuestas de un modo constructivo supone una pérdida de ideas,
mejoras potenciales, oportunidades y destrezas que redundan en una falta de
implicación del personal en los sistemas de gestión y conllevan una pérdida de
actuaciones potenciales muy relevante*.
Nota*. En no pocas ocasiones los consultores de calidad enfocamos nuestro
trabajo hacia la Dirección y el Responsable de Gestión y olvidamos el
gran potencial a la hora de diseñar y/o mejorar los procedimientos de la
empresa que tiene el personal que desarrolla las tareas. Se trata de un fallo
garrafal al no “poner en juego” todas las potenciales ideas de trabajo que
pueden ser estudiadas y hacer partícipe al personal de su Sistema de Calidad.
El conjunto de “problemas” mencionados arriba elevan el
desperdicio (Muda) de la empresa como consecuencia de los errores y/o tensionesgeneradas elevando claramente los múltiples costes
en las entidades. Su identificación, análisis y adopción de acciones para su
desaparición contribuye claramente en el ahorro de recursos en las
organizaciones así como a búsqueda de la "excelencia operacional" como disciplina de valor.
“Hay una forma de
hacerlo mejor, encuéntrala”.
Thomas Alva Edison, empresario
e inventor estadounidense.
