El Camino del Kaizen (por Macarena A. Bernabei)

 

En el pasado recorrimos juntos el Camino de la Calidad, hablamos sobre el significado de la cultura que la abarca, como se construye, cuál es el papel del líder y como a través de la calidad perseguimos la innovación y la mejora continua.

También mencionamos la palabra Kaizen… dijimos que en pocas palabras es una filosofía de mejora continua y que, en definitiva, la mentalidad Kaizen es la cultura de la calidad orientada hacia la excelencia.

Hoy vamos a adentrarnos un poco más en el Kaizen, pero te presento un desafío, vamos a salir del ambiente de las organizaciones y llevarlo a la cotidianidad. Y quizás, al final de este camino, encuentres la oportunidad de cambiar tu vida aplicando la filosofía Kaizen.

 

Empecemos…

La palabra "Kaizen" es una combinación de "Kai" y "Zen". Donde Kai refiere al cambio y Zen está relacionado con la simplicidad, vivir el presente, la mejora.

Kai + Zen son dos profundos conceptos que, juntos, forman una filosofía “complejamente simple” y que nos brinda una serie de principios, un marco de altos estándares y una estrategia de gestión efectiva.

Hay muchas maneras de interpretar el Kaizen, así que es probable que encuentres variaciones. Lo que quiero que logres, en principio, es comprender que esta filosofía tiene el potencial de trascender el ámbito organizacional y derramar sus beneficios en cada aspecto de nuestra vida.

Hablemos de los principios del Kaizen

Al estudiar el Kaizen nos encontramos con una serie de principios que forman su estructura principal; te muestro los que personalmente considero clave y te invito profundizar sobre ellos leyendo el libro del maestro Masaaki Imai: Kaizen.

-      Ser críticos con nuestro trabajo y siempre aspirar a la mejora continua;

-      No tener miedo a cuestionar los métodos tradicionales;

-      Tomar nuestras decisiones basadas en hechos, no opiniones;

-      Buscar la causa raíz de los problemas;

-   Comenzar a aplicar la mejora continua de manera inmediata, a pesar de no tener todas las respuestas y soluciones;

-      Involucrar a los demás y valorar sus aportes. Comprendiendo que el otro nos ayuda a crecer, a ser mejores y a tomar decisiones informadas.

 

Aplicando la filosofía Kaizen en nuestra vida diaria

Quién? Qué? Para qué? Por qué? Cómo? Cuando? Donde?

Cuestionar nuestros métodos es el primer paso. La mirada crítica.

Hacernos preguntas nos ayuda a comprender mejor nuestros objetivos y motivaciones. Siento que es especialmente útil preguntarnos el porqué de lo que hacemos, y porqué lo hacemos de la manera que lo hacemos… 

En calidad hablamos de procesos y la mejora continua de los mismos (el ciclo PDCA). Si tenemos una clara idea de lo que queremos lograr y somos críticos con los procesos aplicados, podemos comenzar a mejorarlos. Y esa es la clave.

No importa si nos referimos a la estrategia de desarrollo de una empresa o la limpieza de nuestra casa… ambas acciones corren sobre procesos, y los procesos son siempre mejorables.

También podemos aplicar Kaizen en nuestras relaciones personales o laborales. Pensemos en esto: todas las relaciones están basadas en procesos, ya sea de escucha como de interacciones.    Si cuestionamos el cómo llevamos adelante estos procesos, podemos encontrar oportunidades de mejora. Por ejemplo, podemos desarrollar nuestra escucha activa, brindar respuestas más claras, incorporar gestos positivos, tener una mirada más compasiva.

Me gusta especialmente aplicar Kaizen en la gestión del tiempo. Siempre cuestiono el uso de mi tiempo disponible, lo deconstruyo en bloques y busco como mejorar el uso de cada uno de ellos. Solo tenemos una disponibilidad limitada de nuestro tiempo, es importante ser estratégicos al hacer uso del mismo.

En otro libro del maestro Imai: Gemba Kaizen, encontramos 3 reglas que podemos aplicar en cualquier ámbito:

-      Housekeeping o la adquisición, práctica y mantenimiento de la auto disciplina;

-      Eliminación del muda (desperdicio), donde evaluamos aquellos sistemas, procesos, objetos y claro, relaciones que nos agregan valor o no. ¿Conoces la técnica de las 5S?

-  Estandarización, donde buscamos mejorar la manera en la que realizamos las cosas manteniendo la calidad y sus estándares críticos.

 

Kaizen también se trata de ser flexibles, experimentar y aceptar nuestros fallos. Buscamos la mejor manera de hacer lo que hacemos y aunque no siempre funcione del todo bien, aprendemos de cada intento y aplicamos las acciones de mejoras en el siguiente ciclo.

En este Camino del Kaizen vimos conceptos, principios y reglas que nos ayudarán a aplicar esta filosofía a nuestra vida diaria. 

Aplicar la mirada crítica de nuestros procesos para luego aplicar la mejora continua puede ser abrumador. Te invito a recorrer este camino dando pequeños pasos.

Que es lo que te gustaría cambiar hoy? Empecemos con eso… lo bello del Kaizen es que todos los días nos da la oportunidad de ser mejores.

Te dejo una reflexión final…

 

Así como las gotas de agua pueden abrir caminos a través de la piedra, las pequeñas acciones se sumarán para convertirse en grandes cambios en la vida.

Con el propósito de difundir la cultura de calidad y la mentalidad Kaizen, desarrollé la Serie Calidad 101.

 Una secuencia de videos que de manera simple, breve y amena explica los conceptos claves vinculados con la calidad y la mejora continua.

 Te invito a recorrer, juntos, los Caminos de la Calidad y el Kaizen en mi canal de YouTube

Macarena A. Bernabei

 MAB | Calidad aplicada al Servicio

https://macarenabernabei.com/

 

Segundo artículo de colaboración de la compañera y amiga Macarena.  Como profesional sé el tiempo que se dedica a crear un buen artículo así que mi sincero agradecimiento y un fuerte abrazo.  Daniel Blanco

 

La llegada de la Consultoría “Virtual” (una reflexión particular)

 

A partir del año 2020 y en gran medida como consecuencia del tristemente conocido COVID-19 se ha elevado el nivel de teletrabajo por parte de la sociedad. Los consultores de gestión no hemos sido ajenos a este hecho y en muchas ocasiones hemos tenido que “reinventar” nuestros trabajos de asesoría de cara a nuestros clientes

Sin bien es verdad que gran parte de nuestras tareas como consultores ya las veníamos desarrollando en nuestras instalaciones (en muchos casos nuestro propio domicilio) la situación creada a partir del primer trimestre de 2020 nos ha hecho “replantearnos” una gran parte de nuestro modelo de negocio.

A los ya existentes “entornos VUCA” en muchos sectores de la sociedad ha venido a sumarse como un “cisne negro” de trágicas consecuencias la pandemia más fuerte de los últimos años alimentada por la gran “conexión” existente en este siglo XXI.

 

A nuestra “ayuda” han venido herramientas para reuniones virtuales así como la propia disposición de gran parte de nuestros clientes en la prestación de nuestros servicios en modo “remoto”. Por nuestra parte el esfuerzo ha consistido en aprender a utilizar dichas herramientas e integrarlas como una parte necesaria y fundamental de nuestro trabajo. Por su parte nuestros clientes además de efectuar también dicha adaptación (en muchas ocasiones nos hemos convertido en maestros de las mismas) también han tenido que efectuar un esfuerzo para comunicarnos la correspondiente información documentada de sus sistemas y ajustar sus agendas a los requerimientos demandados por los Sistema de Gestión.

El lado “negativo” ha sido la pérdida de “cercanía” en nuestro trabajo, aspecto tremendamente relevante en el trabajo de consultoría, la pérdida de ese café y de las charlas informales fuera de los Sistemas de Gestión no pueden ser suplantadas suficientemente con ninguna tecnología. También se siente un mayor exceso por el uso continuado del ordenador, móvil, etc. que obliga a tomarse ciertos momentos de desconexión con objeto de “oxigenar” vista e ideas.

Como aspecto positivo, y siempre que uno en el desarrollo de su negocio esté abierto a nuevas posibilidades, se encuentra la “reducción de distancias” por un lado y posibilidad de “ampliar nuestro portfolio de servicios”. El mundo digital nos permite, por un lado efectuar trabajos de consultoría más allá de nuestros límites geográficos más cercanos traspasando fronteras nacionales y océanos y por otro ampliar nuestros trabajos a apartados relacionados con nuestra actividad principal como actuaciones formativas.

De este modo un servidor centrado hasta la fecha en realizar tareas de consultoría principalmente en Sistemas de Gestión de Calidad y mejora de procesos ha tendido que hacer “reingeniería” de sus propias actividades y “acelerar” la programación de algunos de sus “objetivos” que estaban programados para más adelante.

Desde mi punto de vista 2020 (y lo que va de 2021) ha sido un periodo de mucho trabajo tanto por el “ajuste” y la adaptación de los servicios que desarrollamos en nuestros clientes fijos (algunos con más de 20 años de relación empresarial) y la adecuación de los nuevos proyectos tanto de consultoría como formativos en los que he ido embarcándome. 

El desarrollo de la “nueva área” de negocio ha conllevado su estudio preliminar, su planificación, la decisión de asociación para ejecutar con el mayor éxito el proyecto*.

Observación*. En este punto quiero hacer una mención especial al compañero y amigo Héctor Ñopo Aguilar pues ambos “peinamos canas” y no es fácil con nuestra edad conseguir hacer negocios con un socio tan fiable y que además se convierta en amigo de uno.

 

Particularmente la realización de actividades formativas en Iberoamérica está suponiendo para mí un fuerte enriquecimiento en el ámbito personal (así como un cierto ajuste de mis ritmos de trabajo como consecuencia del cambio horario) “descubriendo” nuevos enfoques sobre temas relacionados con la calidad así como una ampliación del uso de nuestro castellano.

Dentro de los trabajos de consultoría en la mayor parte de mis clientes hemos tendido que “acelerar” el empleo de registros informáticos lo cual ya era una tendencia en los últimos años pero que todavía estaba por desarrollar en algunas etapas sobre a nivel de pequeñas y medianas empresas donde el papel en muchos casos todavía es el “rey”. Por otro lado esta “informatización” ha ayudado en gran medida al desarrollo más fluido de las auditorías llevadas a cabo a lo largo de 2020, gran parte de las mismas efectuadas a distancia pues la informatización ha supuesto una reducción y optimización de los registros de trabajo empleados así como una mejor gestión de la información.

Como no hay dos sin tres y dentro del mundo virtual he seguido desarrollando mi perfil digital cumpliendo mi blog ya seis años de antigüedad y durante los últimos meses de 2020 “me embarqué” en el proyecto de animar a algunos compañeros (muchos de ellos los considera amigos) a colaborar con sus publicaciones. Sirva desde aquí un fuerte abrazo y el agradecimiento a: Macarena A. Bernabei, a Jesús A. Lacoste, a Berta Elena Padrón, a Antonio Solé Cabanes, a a Raúl Sejzer, a Alfredo Ceballos Ramírez, a Adriana Gómez Villoldo y a Pepa Castillejo Poole por sus buenos artículos*.

Nota*. También he efectuado entrevistas con los compañeros Luis Cabareda y los compañeros de Foodzen Academy.

Lógicamente no abandono el trabajo presencial, un parte del mismo se ha mantenido aunque reducido al mínimo, sin embargo las posibilidades de la consultoría y la formación “virtual” se abren ante nosotros y con ello todo un mercado mundial lleno de oportunidades siempre que se continúe trabajando con seriedad y tal y como me recuerda con su actitud un buen amigo mío con humildad.

 

Este artículo carece de frase final, en su lugar dejo un “hueco” para agradecer a mi mujer y mi hija, su apoyo y ayuda (y también paciencia) en los múltiples proyectos en los que me encuentro embarcado.

 

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

 

Los Indicadores en los Sistemas de Gestión de Calidad

Los indicadores se han convertido en los últimos años en una de las herramientas más potentes y necesarias para la gestión de las organizaciones. Desde su participación activa en los Cuadros de Mando hasta la necesidad de su aplicación para valorar y controlar la evolución de los diversos procesos de la empresa. De este modo el conocimiento y la gestión de indicadores (o KPIs) se ha convertido en una necesidad básica de cualquier directivo o responsable en las entidades.

Para los que nos dedicamos a la consultoría empresarial y en especial a temas de gestión de calidad y estrategia la vinculación “directa” entre los procesos existentes en una organización y el planteamiento de los correspondientes indicadores que “definan” la propia “evolución” de la organización. Se trata de una relación directa por lo que una correcta definición del correspondiente “mapa de procesos” de la organización así como un buen desarrollo de los mismos constituye la “puerta de entrada” correcta para la delimitación posterior de un “buen” cuadro de indicadores.

Otro aspecto a tener en cuenta es la asociación de los indicadores con la dinámica de comprobación de la evolución y cumplimento de los objetivos empresariales. Bajo el concepto actual de la planificación de objetivos bajo criterios SMART y la necesidad de que estos sean “medibles” la relación entre esta “medición” de objetivo y la delimitación de uno o varios indicadores de referencia asociados es directa.

De este modo y considerándose los indicadores “vinculados” tanto a los procesos de la empresa como a sus objetivos y mejoras estratégicas y centrándonos en la filosofía de los actuales Sistemas de Gestión, generados balo los parámetros de versión de2015, el “verdadero” punto de partida del planteamiento (y revisión) de los indicadores de proceso se encuentra en el análisis de riesgos y oportunidades efectuado periódicamente por la organización y que se suele “vincular” al cierre del año natural. De este modo en la programación y planteamiento de los indicadores se tiene en consideración la propia evolución de los procesos en el año precedente, la situación del contexto empresarial y los aspectos DAFO correspondientes junto con la correspondiente valoración y determinación del “peso” que cada aspecto pueda tener en la empresa a fecha de la realización de la Revisión del Sistema.

La definición más “clásica” de los indicadores es considerarlos como un conjunto de métricas o valores de referencia que se implementan en una organización con objeto de valorar y comprobar la evolución de sus procesos. 

Lógicamente los indicadores deben cumplir una serie de requisitos tales como lógicamente ser medibles con objeto de poder comprobar su evolución en el tiempo, ser “viables” por lo que su obtención no debería ser muy complicada, deben estar adaptados en el tiempo de modo que se puedan ajustar los valores obtenidos, deben ser específicos evitando generalidades y malentendidos y por último deben ser relevantes siendo su información importante para la organización y apoyando la toma de decisiones posterior.

El planteamiento de indicadores de proceso está muy relacionado con aspectos tanto de la gestión por objetivos como de la gestión por excepción. Para la primera opción la necesidad de medir nuestros logros como organización se relaciona directamente con el buen planteamiento de un cuadro de indicadores. En relación a la gestión por excepción la revisión periódica de los valores de referencia registrados a lo largo del tiempo por el sistema y el correspondiente marcaje de valores límite “conceden” la posibilidad de “descartar” del análisis efectuado aquellos parámetros que se encuentren dentro de los límites establecidos y focalizar el trabajo en aquellos que reflejan incumplimientos.

Como consultor soy partidario de la vinculación de los “parámetros” de los Sistemas de Calidad con ciertos valores económicos de modo que el Sistema de Gestión gane en “profundidad” en su análisis. Considerando que los recursos económicos de la organización delimitan en gran medida la capacidad de planteamiento y desarrollo de actuaciones por parte de la organización parece ser una opción más que sensata. Además la “asociación” de parámetros de procesos con valores económicos aporta mucha “profundidad” a los Sistemas de Gestión de Calidad y enriquece ambas “vertientes” de modo que la toma de decisiones “bebe” de una mayor relación de variables y reduce los riesgos en la toma de decisiones.

Por último durante los últimos años los “cuadros de mando” se han ido “enriqueciendo” con el control de valores relacionados con aspectos ambientales significativos para la organización, valores provenientes de los sistemas de prevención y parámetros de los sistemas de seguridad de la información. De este modo el grado de “control” se ha ido ampliando enormemente convirtiendo la gestión de indicadores en un pilar de la mejora continua de las empresas.

La gestión de empresas actual lleva asociada una “escasez” de tiempo. Considerado como el “factor dorado” por cualquier directivo, cargo intermedio o consultor el planteamiento y posterior control de las actividades de la empresa mediante un buen cuadro de indicadores se posiciona como un elemento vital en la optimización de este escaso recurso.

“Lo que no se mide, no se puede mejorar.”

Lord Kelvin físico y matemático británico, siglo XIX

 

 

Autor: J. Daniel Blanco