Gestionando el futuro de la empresa

Gestionando el futuro

Se impone la necesidad de la llamada “sostenibilidad del negocio de la organización” centrándonos en todas las actuaciones que deben adoptarse para alargar con éxito la vida de la empresa. 

Los líderes de la entidad deben atisbar y analizar todos los factores externos a la entidad (sociales, económicos, ambientales, etc.) y deben incluirlos en el correspondiente análisis estratégico de la empresa, especialmente en los llamados entornos VUCA. Por otro lado la consideración de las opiniones de las partes interesadas: proveedores, accionistas y trabajadores son factores vitales, siendo de especial mención actuaciones empresariales para garantizar la atracción y retención de los empleados.

La consideración de la organización en el largo plazo frente a actuaciones a corto y medio plazo es un requisito indispensable para garantizar el futuro de la organización pudiendo considerarse ciertas “actuaciones” que apoyan esta visión empresarial:

Mantener una Visión dual

Referido a mantener un equilibrio entre las actuaciones y objetivos a corto y medio plazo y la dirección estratégica definida a largo plazo. Este tipo “visión” permite a la organización centrarse por una parte en las necesidades actuales de sus clientes con una calidad en su trato y servicio y asegurar por otro lado su competitividad en el futuro teniendo en cuenta los diversos desafíos y oportunidades que se vayan generando.

En este punto el diseño de organizaciones duales defendido por Kotter se postula como un escenario a tener en cuenta al desarrollar y permitir dos “sistemas” de trabajo dentro de la organización. El organigrama convencional y la estructura (lo más horizontal posibles) trabajan en la mejora de la eficiencia de los diversos procesos de la entidad y por otro lado se permite una “redarquía” que permite relaciones de trabajo entre trabajadores de diferente departamentos fuera de la estructura jerárquica del organigrama propiciando actuaciones e iniciativas mucho más dinámicas e innovadoras, generalmente bajo la gestión de proyectos.

Efectuar una Triple planificación

Este punto tiene en cuenta la planificación y determinación de los objetivos de la organización considerando tres escenarios: el corto, el medio y el largo plazo.

El primero se centra en objetivos o actuaciones a un año vista y orientados en la mejora de nuestros procesos de trabajo y en asegurar y mejorar la excelencia en nuestro trato al cliente. La relaciones entre departamentos y los “puntos límite” entre ellos son aspectos a tener en cuenta para un correcto desarrollo y optimización de los procesos.

En el medio plazo se situarían las metas a alcanzar con un límite entre tres y cinco años y que abarca proyectos laterales a nuestro negocio principal o mejoras profundas de la entidad aprovechando nuevos desarrollos o tecnologías. Un buen ejemplo de este particular es cuando las empresas informatizan sus procesos con el fin de agilizarlos y optimizar sus recursos.

El largo plazo, que generalmente considera la imagen de la organización dentro de 10 años, obliga a sus líderes a estar al tanto de tendencias y novedades así como invertir en conceptos que puedan desarrollarse en un futuro y aspectos relacionados con la innovación disruptiva*.

Nota*. Muchos de estos conceptos “futuros” pueden considerarse “ciencia ficción” sin embargo su estudio y análisis progresivo sitúa a la organización en una posición inmejorable de “salida”.

Trabajar en la Reputación de la Empresa

Se basa en varios factores como el atractivo emocional, la “calidad” de los productos y servicios de la entidad, el atractivo del entorno laboral, el rendimiento económico, su visión y liderazgo así como aspectos relacionados con la responsabilidad social.

Aunque se consideran todos como importantes, muchas entidades destacan como más relevante la percepción de los clientes y grupos de interés de los productos y servicios de la organización. En orden de relevancia muchas entidades consideran como segundo factor la visión y el liderazgo siendo un punto muy valorado por las partes interesadas ya que una visión clara y enfocada suele ser muestra de seriedad y de buena gestión.

El siguiente factor considerado suele ser el entorno laboral pues el trato correcto y el desarrollo de oportunidades para los trabajadores y la consideración de sus puntos de vista suele ser muestra de la preocupación por parte de la Dirección. Este punto redunda en la “fama” de la entidad convirtiéndola en un objetivo deseado de posibles candidatos.

Gestionando el futuro

En el cuarto punto se sitúa el rendimiento económico de la entidad en muchas ocasiones comparado con nuestra competencia directo y en no pocas ocasiones valorado como su evolución y expectativa en el medio y largo plazo.

Tras estos puntos los aspectos como el atractivo emocional el cual “acerca” y fideliza a los clientes de la organización (así como otros grupos de interés, siempre se intenta colaborar con una entidad que nos atrae), actuaciones en responsabilidad social (cada vez más valoradas por los clientes) y la apuesta por actuaciones de innovación que defiende la generación de nuevas ideas a medio y largo plazo.

Mantener el Entusiasmo del Cliente

Es innegable que trabajar con clientes que ya nos conocen es más sencillo que la búsqueda de clientes nuevos. La lealtad de los clientes es una misión primordial de cualquier entidad y su fidelización, ganada por nuestra credibilidad y el acorde de nuestra misión empresarial con sus requisitos, debe traducirse en el “Santo Grial” de cualquier entidad. La confianza de nuestros clientes conlleva a conseguir relaciones continuas con ellos así como unos grandes (y comerciales*) defensores / de nuestra “marca”.

*Nota. Actualmente se ha puesto de moda más allá de tener clientes el tener “seguidores” o “apóstoles” de nuestro producto o servicio. El buen servicio y/o las buenas prestaciones de nuestros artículos (incluyendo toda la atención en el proceso de compra o servicio, sin descuidar la atención post-venta) siempre ha sido un aspecto muy relevante para ganar la confianza de los clientes, acciones como el "trazado de un Mapa de la Experiencia del Cliente" deberían considerarse por parte de todos los negocios.

La consideración de éstos cuatro pilares por parte de la Dirección de cualquier entidad constituye un punto muy importante para garantizar “el mantenimiento” de la empresa en el medio y largo plazo. Que la organización se constituya un referente de cliente y de sus propios trabajadores (en no pocas entidades esto se considera como mucho más relevante que el llamado posicionamiento en la mente del cliente) así como en resto de sus stakeholders y que sus líderes sean capaces de trabajar en varios “escenarios” temporales con vistas a programar actuaciones y objetivos estratégicos correctos son actitudes y “virtudes” que, en los momentos actuales donde el cambio, donde las empresas deben aprender a competir al borde del caos, se está convirtiendo en una constante, pueden garantizar la supervivencia y el trabajo futuro de las organizaciones.

“El management es hacer las cosas correctamente. El liderazgo es hacer las cosas correctas.”

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Autor. J. Daniel Blanco

Los 14 Principios de la Administración de Henri Fayol

Hace un siglo Henri Fayol determinó una serie de principios de gestión empresarial basados en el liderazgo, el trabajo en equipo, la disciplina y la estabilidad y colaboración de los trabajadores.

Los 14 Principios para una Administración Eficiente fueron publicados en París en 1916 en el libro Administration, Industielle et Générale (Administración Industrial y General) y sentaron las bases para la gestión empresarial moderna. Además de ofrecer una visión global de la estructura de la organización estos “pilares” adelantaron los parámetros modernos en relación a la gestión de los recursos humanos por parte de las empresas.

División del trabajo (1)

La división de la empresa moderna tanto en relación a sus trabajadores como a sus áreas se transforma en una necesidad con objeto de ganar especialización en los trabajos efectuados por los diversos departamentos que conforman la organización y mejorar la eficiencia de los actividades que la conforman. La productividad se basa en tener los mejores en cada área. La especialización conlleva una mejora en el desempeño de las tareas, aprovechando la experiencia y elevando la productividad y rentabilidad de la entidad.

Autoridad y responsabilidad (2)

Se precisa un equilibrio entre ambas con objeto de que se eviten abusos y frustraciones. Ambas deben corresponderse y deben corresponderse en todo momento la responsabilidad del cargo con las funciones desempeñadas.

Disciplina (3)

El respeto a las normas, cultura y modos de actuación de la organización (tanto tácitos como escritos) es vital para el correcto desarrollo de la organización. Se debe fomentar la llamada auto-disciplina pero con el poder de “corregir” su falta. Ninguna entidad puede sobrevivir sin ella. El buen liderazgo es un aspecto importante para conseguir cumplir este punto.

Unidad de mando (4)

La dependencia jerárquica en el organigrama del trabajador en relación a un único jefe clarifica las órdenes y redunda en la eficacia del trabajo efectuado, se debe recordar la máxima “demasiados cocineros estropean el caldo”. La necesidad de organigramas y “cadenas de mando” claras es una necesidad vital de cualquier empresa de un modo similar al de cualquier ejercito que se precie.

Unidad de dirección (5)

El conjunto de actuaciones empresariales relacionadas con un mismo objetivo o meta deben ser planificadas, coordinadas y controladas por la misma dirección. Toda meta o logro a conseguir debe considerar un plan coordinado para ser alcanzado.

Subordinación del interés personal al interés general (6)

Las metas personales deben encontrarse en segundo plano en relación a la estrategia de la organización. Reconociendo que los intereses personales son relevantes (y cada vez más tenidos en cuenta por las áreas de recursos humanos) la entidad no debe organizarse en torno a ellos.

Renumeración (7)

Considerada como el precio por los servicios recibidos, la renumeración (incluyendo tanto los incentivos financieros como los no financieros) debe encontrarse acorde con el cargo y trabajo desarrollado y teniendo en cuenta la experiencia y los conocimientos aplicados, buscando la mejor satisfacción del trabajador.

Centralización / Descentralización (8)

Actualmente no existen organizaciones totalmente “puras” centralizadas o descentralizadas, las entidades buscan un “equilibrio” entre ambos extremos de modo que se evite la elevada concentración del poder (con la falta de responsabilidad de los subordinados) o la falta de autoridad (con la falta de control y desarrollo de una estrategia común). La necesidad de delegar en las organizaciones es tan necesaria como el aire que respiramos y la gestión por procesos demanda la integración de los diferentes departamentos de la organización.

Jerarquía (9)

Relacionada con la unidad de mando la necesidad de una “cadena de mando” definida es fundamental para el correcto desarrollo del trabajo en una empresa; la jerarquía o línea de autoridad es la que mantiene unidos a todos los integrantes de la organización. Sin embargo y en aras de una mayor flexibilidad se deben desarrollar sistemáticas que garanticen que en caso de necesidad la información pueda “puentear” diversos escalafones de la cadena siempre informando a los cargos intermedios. En este punto el diseño de organizaciones más horizontales o sistemáticas duales de empresas ayudan a mejorar la comunicación entre áreas y niveles y a coordinar esfuerzos. 

Orden (10)

La disposición ordenada de los recursos de la organización es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de sus actividades. En este punto el orden de los materiales conlleva a “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” y el orden social conlleva a “la persona adecuada en el lugar adecuado” en virtud de sus competencias.

Equidad (11)

Su necesidad es intrínseca del trabajo de los directivos con sus empleados. Se encuentra muy relacionada con el trato justo y el correcto liderazgo generando lealtad hacia la entidad. El desarrollo de una “ética” y unos valores sanos por parte de la Dirección redundará como mejora en el resto de la organización.

Estabilidad del personal (12)

La eficiencia en el trabajo precisa de tiempo. El conocimiento de la estructura de la organización, su cultura así como la metodología y el proceso demanda de un periodo de asimilación por parte del trabajador. Además su participación “activa” en la entidad (relacionado con la Teoría Y de McGregor y la aplicación de la Pirámide de Maslow) necesita de una cierta seguridad laboral. Los altos niveles de rotación, especialmente en ciertos puestos de relevancia, van en contra de la calidad del trabajo y el aprovechamiento de la experiencia acumulada.

Iniciativa (13)

El fomento y dirección hacia una cierta autonomía y responsabilidad asociada en las tareas de cada trabajador redunda en una mejoría de los niveles de satisfacción laboral y en un mayor trasvase de información y mejora continua de los procesos de la organización. La generación de planes no es exclusiva de la alta dirección, las opiniones y desarrollo de proyectos en todas las líneas jerárquicas debe ser incentivada (recomiendo El Gran Poder de las Pequeñas Ideas), siempre en línea con los objetivos empresariales marcados.

Espirit de Corps – Espíritu de equipo (14)

El fomento de la cooperación entre trabajadores y departamentos en línea de los objetivos estratégicos de la organización es un pilar fundamental para el desarrollo de organizaciones estables.

Cabe reseñar que Fayol también definió cinco elementos clave en la administración:

1.   Planificación. Mediante el análisis del mercado, competencia, etc. y el diseño posterior la estrategia general de la entidad.

2.  Organización. Corresponde a la definición de la estructura y recursos necesarios de la organización en aras al desarrollo correcto de la estrategia.

3.     Dirección. Mantener en marcha todas las actividades de la organización.

4.    Coordinar. Ajustar todo el trabajo de la entidad, tal y comentó Fayol “coordinar es conectar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos”.

5.   Controlar. Vigilar todo lo que ocurre en la empresa en relación a los objetivos y reglas establecidas.

El llamado Fayolismo o administración positiva determina un tipo de management centrado en estudios a nivel de dirección, entendida en toda la organización y no solo en los altos puestos de la gerencia*. Su “división” esencial es que la capacidad profesional (desarrollo de funciones técnicas, comerciales, financieras, seguridad y contables) debe incrementarse según descendemos en el organigrama de la entidad y la capacidad administrativa (coordinación del resto de funciones) se eleva según subimos en la jerarquía.

*Observación*. Recomiendo complementar la lectura con mi artículos de los 10 Principios del Management de Urwick.

Tal y como se le denominó constituye una verdadera “escuela de jefes” realizando una enorme contribución en la administración, la dirección estratégica y gestión de las empresas. Puede que haya pasado algo más de un siglo desde la enumeración de los 14 principios de Fayol pero su vigencia, con su actualización correspondiente en algunos aspectos, es más que notable.

“Elaborar un plan y asegurarse el éxito es una de las mayores satisfacciones que un hombre inteligente puede experimentar”.

Henri Fayol, ingeniero, científico y teórico de la administración francés del siglo XIX y XX.

Autor. Daniel Blanco

Las Organizaciones Duales (Kotter)

El éxito actual de cualquier organización es garantizar su rapidez e innovación para conseguir competir con éxito en la economía de grandes cambios actuales provocados por entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (los llamados entornos VUCA).

Esta agilidad estratégica precisa según John P. Kotter de la gestión de las llamadas organizaciones duales que combinan la gestión de sus procesos mediante la jerarquía tradicional y su “esperanza” a medio y largo plazo mediante la llamada redarquía.

El libro de Kotter “Acelerar” aboga por el diseño de las empresas con dos sistemas de trabajo donde uno se encuentra orientado a la consecución de los resultados en el día a día y el otro sistema, actuando como complementario, actúe de forma similar a una red ágil explorando y analizando oportunidades a medio y largo plazo. El objetivo final es la generación de entidades competitivas y capaces de gestionar las amenazas y aprovechar correctamente las oportunidades de modo que las entidades sean capaces de combinar la eficiencia en sus tareas y responder a los cambios cada vez más rápidos que se producen en su entorno.

Las entidades jóvenes suelen carecer de una estructura excesivamente rígida actuado más “en modo red” con objeto de aprovechar el máximo de las oportunidades el medio ambiente de la empresa pueda ofrecer (la continua búsqueda de una ventaja competitiva), en este punto los directivos actúan como centro de la entidad y el resto de personal actúa con bastante autonomía en diferentes actuaciones teniendo un elevado grado de implicación del personal y manteniendo una visión compartida.

El éxito de las empresas provoca, en muchas ocasiones, la necesidad de dotar de una estructura jerárquica, una elevación de la burocracia y una división de las funciones (con el fin último de minimizar riesgos y ganar en eficiencia) por lo que las entidades se vuelven más lentas y rígidas y su capacidad de adaptación al cambio se ralentiza*.

Aclaración*. Para Kotter los problemas de la jerarquía se traducen en la existencia de silos de comunicación (impiden que la información vaya de Dirección a la base de los trabajadores de un modo ágil), la burocracia y exceso de procedimentación (suponen barreras a la velocidad estratégica), cortoplacismo (los resultados trimestrales o semestrales no suelen concordar con la misión y visión de la entidad), miedo a tomar iniciativas (los superiores mandan) y autocomplacencia (si el pasado ha sido bueno para que vamos a cambiar).

Asumiendo que la jerarquía y la “cadena de mando” es necesaria para la gestión de cualquier empresa (recomiendo consultar los 14 principios del Henri Fayol), actuaciones como grupos interdepartamentales, círculos de calidad, aplicación de estructuras más horizontales y generación de procesos dinámicos logran mejorar y agilizar las entidades*.

Nota*. Desde el punto de vista de Kotter hasta cierto punto. Mi punto de vista es que estas actuaciones mejoran bastante la gestión empresarial. Kotter resumen que la jerarquía como estructura no fue diseñada para el entorno de fuerte cambio imperante en los últimos años.

La “solución” pasa por la premisa de una empresa y dos estructuras: la jerarquía para optimizar el trabajo a corto y medio plazo y la redarquía para gestionar la innovación y las oportunidades que puedan presentarse.

De este modo el primer sistema (jerarquía) se basa en una buena estructura de procesos, tanto de gestión como operativos, que permiten a la organización la obtención de los resultados de un modo eficiente gestionando sus recursos de un modo óptimo. Por otro lado el segundo sistema (redarquía) contituiría una red más ágil y dinámica totalmente fuera de la burocracia de la entidad y formado por un conjunto de personas (voluntarias) que abarquen todos los niveles  y área de la empresas y que aporte la “materia prima” para la creatividad y la innovación*.

Nota*. Supone una evolución de las Teorías Y de McGregor y Z de Ouchi.

La clave se encuentra en que ambas estructuras deben encontrase “conectadas” principalmente a través de los trabajadores que se sitúan en los dos sistemas* lo que posibilita el aprendizaje organizativo y que la información se trasvase entre ambos sistemas “derribando” los límites entre departamentos y niveles. El objetivo final es la consecución de una empresa eficiente pero con su visión puesta en el largo plazo.

Observación*. Un punto muy importante a considerar es que la redarquía no se gestiona como un proyecto, pues no precisa de control sino de un liderazgo por influencia.

El sistema operativo dual de Kotter se basa en cinco principios:

Muchos voluntarios para el cambio (1)

La necesidad de que el cambio alcance a todos los niveles de la organización precisa de su impulso por un buen número de personas y su participación en el sistema dual. El sistema jerárquico consolida un número reducido de personas de confianza a la Dirección de la entidad lo que genera el riesgo de no incluir a todos los estamentos y áreas de la organización. Kotter los define claramente “se necesitan más ojos para ver, más cerebro para pensar y más piernas para actuar con el fin de acelerar”.

Una mentalidad de “llegar a” en lugar de “tener que hacerlo” (2)

La necesidad de que el trabajo en red sea totalmente voluntario es vital para el correcto desarrollo de la redarquía. Las personas deben “sentir” la necesidad de trabajar bajo un propósito común y en una iniciativa relevante.

Acción impulsada por la cabeza y el corazón (3)

Los cambios precisan de un sentido y propósito más allá de la lógica numérica. Se trata de un trabajo para crear el futuro de la organización y precisa que el personal involucrado encuentre un sentido en su trabajo.

Más liderazgo y menos gestión (4)

El aprovechamiento de oportunidades y la detección de amenazas que “rodean” a la organización precisan de un liderazgo por influencia que consiga la participación activa de todos sus componentes con el fin de “aprovechar” las ventajas. La visión defendida por Bennis y la agilidad son componentes necesarios para garantizar la redarquía.

La asociación inseparable entre la jerarquía y la redarquía (5)

Se trata del gran reto: ambos sistemas deben funcionar con uno sólo con un intercambio constante de información y trabajo. El secreto se sitúa en que las personas que trabajan de un modo voluntario en la red ya se encuentran dentro del organigrama. No hay tiempos diferentes para ambos sistemas se precisa del trabajo simultáneo aunque deban “instalarse” espacios y tiempos para la innovación.

Considerado el texto del propio Kotter en relación a los 8 pasos para liderar el cambio se observan algunas diferencias como que los pasos se emplean en forma secuencial y los aceleradores con concurrentes; los pasos se impulsan por un grupo pequeño de elegidos y aceleración debe “contener” al mayor número de personas; los pasos se diseñan para una estructura jerárquica “pura” y los aceleradores demandan un sistema dual.

En resumen y como consecuencia de la aceleración del cambio que afecta a empresas y que demanda de éstas una mayor capacidad de reacción, flexibilidad y adaptación sus estructuras y relaciones deberán adaptarse a la gestión de dicho cambio y como modelo para "gestionar el futuro" por lo que la metodología de organización dual se posiciona como salida para conseguir “lo mejor de ambos mundos” es decir la efectividad en los procesos del día a día y consecución de una agilidad estratégica que tenga en cuenta las oportunidades que se generan en el entorno que rodea a la entidad.

“Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados.”

 John Kotter, consultor y experto estadounidense de gestión y liderazgo.

Autor: Daniel Blanco