La Estrategia según Henry Mintzberg

Considerado uno de los mayores especialistas en temas de management Mintzberg determinó su concepto de estrategia como una especie de punto intermedio de relación entre la organización y el ambiente que la rodea.

Este punto de vista “obliga” a los directivos de las empresas a tener en consideración para la determinación de los correspondientes objetivos el propio funcionamiento y recursos de la organización así como el conjunto de factores externos de diversa índole relacionados con el mercado y la localización donde opera la entidad. El resultado implica que los líderes de la organización deben comprender el “medio” donde opera la empresa y por ende adaptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades.

Uno de los puntos considerados por Mintzberg es que el trabajo de los directivos se encuentra inmerso en la acción inmediata, tratándose de actuaciones poco reflexivas y fragmentadas. Su trabajo poco tiene que ver con la elaboración de planes basados en una metodología y en programas preestablecidos. La información llega, en la mayor parte de las ocasiones, a estos cargos mediante las relaciones interpersonales.

Por otro lado Mintzberg es un gran defensor de que la estrategia real de la organización tiene su origen en los niveles medios e inferiores de la organización donde el desempeño tiene un componente más operativo y sobre todo “más práctico”. Este particular acaba influyendo significativamente, sin lugar a dudas, en la estrategia global de la empresa y tiene su relevancia correspondiente sobre la sociedad en general.

Reseñarse que en su obra “La Naturaleza del Trabajo Directivo”, cuya publicación inicial data de 1973, se remarca la existencia de cuatro ideas “preconcebidas” en relación la labor directiva:

-  El directivo debería desempeñar una planificación sistémica reflexiva. Sin embargo sus actividades reales se enmarcan dentro de la rapidez, la discontinuidad y su orientación a la acción / resolución. La toma de decisiones debería ser meditada considerando toda la información disponible, las actuaciones de la dirección deberían ser programadas y estructuradas.

-      El directivo no ejecuta tareas repetitivas. En la realidad, sí que existen una serie de trabajos repetitivos que el líder tiene que llevar a cabo como por ejemplo negociaciones, participación en “ritos de la empresa”, reuniones informales, etc. Forma parte del trabajo del directivo de cara a “estar presente” y ser accesible por parte de los cargos intermedios y personal.

-      El líder precisa de informaciones agregadas que sólo un sistema bien organizado puede ser capaz de ofrecer. Mintzberg considera que la dirección necesita tanto los datos suministrados por los sistemas formales como la información obtenida de fuentes informales de cara a su toma de decisiones. Observación fundamental para la gestión de las organizaciones, la información formal en muchas ocasiones difiere de las necesidades y “sensaciones” reales del personal más próximo a los procesos operativos. En situaciones actuales de cambio la información informal tiene un valor fundamental de cara a comprobar realmente como funciona el “pulso” de la organización.

-      La gestión de empresas debe ser considerada como un arte. En este punto Mintzberg entiende la administración empresarial como una ciencia. Este punto entra en el eterno debate para delimitar el alma del management. En mi opinión como consultor apoyo a Mintzberg ya que desde los sistemas de gestión de calidad la revisión de los datos y el análisis de la información así como la mejora ordenada de los procesos de las empresas entra dentro de la valoración cuantitativa, aunque no es desdeñable que en no pocas ocasiones se pueden llegar a tomar decisiones en base a intuiciones (donde tendría cabida el arte).

Por otro lado Mintzberg determina la estructura de la organización en cinco unidades diferenciadas: el llamado núcleo operativo (trabajadores directamente relacionados con los procesos de fabricación o prestación de servicio), el ápice estratégica, la línea media (directivos intermedios: nexo entre la cumbre y los trabajadores), la tecnoestructura (analistas, asesores y consultores que normalizan y ajustan los procesos de la organización) y es denominado staff de apoyo (personal fuera de las operaciones “principales”).

La primera delimita todas aquellas personas con responsabilidad estratégica en la organización y que se encargan de que la entidad cumpla su misión de un modo efectivo. Reseñarse que Mintzberg determina que el personal de la cumbre estratégica tiene tres tipos de obligaciones:

-      El trabajo de supervisión directa incluyendo la redacción de las órdenes y protocolos de trabajo y la motivación y la gestión de las recompensas al personal.

-      La gestión de las llamadas “condiciones fronterizas” de la entidad, es decir sus relaciones con el entorno que la rodea.

-      El desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa (aspecto que Gary Hamel considera relevante).

El trabajo desarrollado por Mintzberg sitúa la gestión empresarial dentro de unos parámetros determinados cuya vigencia actual se mantiene. Su definición de estructura fue un concepto bastante avanzado que con el paso del tiempo se ha hecho realidad en múltiples organizaciones y de los cuales los consultores empresariales participamos activamente. El adelanto de que la empresa y principalmente su líderes debía considerar el medio ambiente que rodea a las organizaciones como factor relevante para la toma de decisiones impulsó una visión “hacia afuera” que están en vigencia actualmente en todos los sistemas de gestión.

"Una organización sin compromiso humano es como una persona sin alma." Henry Mintzberg profesor canadiense especializado en negocios y gestión empresarial.

Autor: J. Daniel Blanco

La Gestión de los Recursos en los Sistemas de Gestión

Considerados como procesos de apoyo en las empresas, los sistemas de gestión y en especialmente los dedicados a la calidad han considerado la gestión de los recursos como actividades secundarias y de una relevancia menor en su planteamiento y organización.

Tradicionalmente se han considerado dentro de este apartado la el control de los proveedores, la gestión de los recursos humanos / formación y el mantenimiento de la infraestructura, siendo estos puntos tenidos en cuenta fuera tanto de los procesos estratégicos , donde recae la toma de decisiones, como de los procesos operativos que recogen la línea productiva o de prestación de servicio de las empresas y que tradicionalmente han sido los procesos de atención comercial y prestación de servicio.

Aunque históricamente se han considerado poco relevantes,  su correcta gestión e integración en las actividades de la empresa es imprescindible para el correcto desempeño de la actividad de la organización “afectando” directamente a la eficacia de los procesos de trabajo, al desarrollo correcto de los objetivos empresariales y al avance y la mejora continua de la propia entidad.

Sin embargo en los últimos años y como consecuencia de una visión más holística y completa del desempeño empresarial unido a una mayor concienciación, y relación, de los diferentes procesos y actividades de la organización, la gestión optima de los recursos empresariales (tal y como ya anticipó Gary Hamel) se está convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva que no debe ser despreciada por lo que su relevancia se ha incrementado notablemente en la dinámica de gestión empresarial.

Dentro del proceso de compras, su control y necesidad de optimización ha demostrado una vinculación directa en la calidad del producto y servicio final entregado al cliente. Su correcto control y desarrollo puede delimitar claramente la rentabilidad de una organización. Las actuaciones correctas de compras estratégicas y el control, selección y reevaluación de los proveedores de relevancia en la organización se ha convertido en una herramienta indispensable para mejorar su gestión.

Un aspecto relevante en el control de proveedores lo constituye la gestión de los colaboradores externos cuya función, en muchas ocasiones, es la de “motor” de desarrollo de los negocios al poner su experiencia en un tema al servicio de la organización siendo una vía rápida para la adquisición y acceso de recursos/conocimientos por parte de las organizaciones.

Desde el punto de vista los recursos humanos entramos un área donde su gestión se ha modificado enormemente en los últimos años observándose una mayor preocupación por parte de las empresas en su selección de perfiles de puesto. Por otro lado aspectos relevantes como la rotación de personal, el desarrollo de competencias, actuaciones necesarias de conciliación laboral, gestión del teletrabajo y la retención del talento, se están convirtiendo en puntos que deben tenerse en consideración para la integración correcta de la plantilla en el día a día empresarial.

La necesidad de una plantilla suficientemente formada y capacitada de cara a los retos de la empresa así como la búsqueda de un compromiso firme del personal con la política de la organización son desafíos que se observan con mayor frecuencia. En este punto la integración de personal independiente, como los consultores, y la gestión de la mayor concienciación de los trabajadores en relación a sus aptitudes, todavía continúa siendo un reto para muchas entidades.

Las organizaciones deben controlar de cerca los desequilibrios de plantilla que pueden provocar desajustes en el trabajo y “roces” entre departamentos incluyendo en este particular las diversas relaciones externas de la entidad. Por otro lado las actuales situaciones de cambio obligan a las organizaciones al desarrollo y captación de perfiles adaptativos con una mayor implicación del personal en el desarrollo y consecución de los objetivos empresariales lo que a su vez está conllevando a una necesidad de cambio en el rol del liderazgo de las empresas.

Por su parte la gestión de la infraestructura ha pasado de un mantenimiento preventivo para el control de los equipos de trabajo, principalmente en trabajos de producción a la necesidad de tener a mano las herramientas adecuadas para la ejecución correcta de las tareas abarcando en la actualidad todos los equipos asociadas en el desarrollo de las tareas: equipos informáticos, programas y aplicaciones, vehículos, etc. En este punto el desarrollo de aplicaciones de gestión y su inclusión en las organizaciones como parte importante en la gestión de sus actividades ha supuesto un cambio en el control y acceso a la información; programas tipo CRM o ERP y su vinculación con aplicaciones de facturación, contabilidad y gestión de recursos han modificado totalmente el modo de trabajo de las entidades. La necesidad de integración en los sistemas del conjunto de proveedores externos asociados a estos “procesos” para mantenimientos, actualizaciones y evolución de los propios sistemas se ha convertido en una necesidad.

Se mantiene a lo largo del tiempo la necesidad de la calibración y validación de los correspondientes equipos de medición como parte necesaria, e importante en muchas organizaciones para el correcto desempeño de sus tareas.

Vinculado a este punto y relacionado con un “mayor peso” de procesos informatizados, la gestión de la información, por parte de las empresas, ha conllevado definir procesos que garanticen el acceso de dicha información, políticas de protección de datos, sistemáticas de salvaguarda de dicha información y la necesidad de existencia de copias de respaldo.

Todo ello “desemboca” en un mayor peso de los llamados procesos de apoyo y la necesidad de una mayor vinculación entre todas las operaciones de la empresa conllevando a una elevada modificación en los modelos de gestión de las organizaciones, la necesidad de “cubrir” los nuevos requisitos que van surgiendo y la necesidad de reforzar las debilidades y aprovechar las fortalezas que se van produciendo. La necesidad de la gestión integral de todos los aspectos de una entidad se ha convertido en un aspecto vital para la correcta toma de decisiones por parte de sus líderes.

“Es la combinación entre el talento razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que nos conduce al éxito.” Daniel Goleman, psicólogo, periodista y escritor estadounidense, s XX y XXI.

Autor: J. Daniel Blanco

 

Objetivos, Calidad y Estrategia

Uno de los puntos más relevantes de los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad es el planteamiento y seguimiento de los Objetivos de la organización. Su fuerte vinculación con la estrategia empresarial correspondiente es un requisito clave para lograr su consecución.

En primer lugar tenemos que considerar la evolución en los últimos años de los sistemas de calidad. De la mano de la revisión de la norma 9001 efectuada en el año 2015, la calidad se ha vuelto “más global” demandando que las empresas consideren dentro de sus análisis de datos la evolución del entorno donde se desarrollan. 

Hasta la versión de 2015 los sistemas de gestión de calidad priorizaban la evolución de sus procesos operativos. Los sistemas se organizaban en función del flujo de trabajo de las empresas considerando la vinculación entre sus diferentes procesos que la componen. Los líderes de la organización “delimitaban” una dinámica de ejecución de cada proceso que eran controlados vía indicadores(KPIs) para garantizar su conformidad con las líneas de actuación de la entidad. La información suministrada por el propio sistema se empleaba por la Dirección de la organización para el planteamiento de los objetivos y actuaciones correspondientes, generalmente definidas para el siguiente periodo anual.

Se debe reseñar que la dinámica expuesta en el párrafo anterior se mantiene pues la base del planteamiento de los objetivos de las empresas tiene como referente la evolución de sus procesos a lo largo del año precedente, sin embargo con la llegada de la norma 9001:2015 las entidades tienen obligación de considerar, de cara a la evolución de su empresa, los requisitos de sus partes interesadas y la evolución del entorno de que rodea a la organización.

En relación a las partes interesadas y a lo largo de su actividad, las organizaciones, deben ir recogiendo la información pertinente que tanto proveedores, clientes, personal, etc. pueda ser de relevancia para el desarrollo de su sistema de calidad. Diversas “sensibilidades” se dan cabida en el ecosistema de la empresa y sus demandas deben ser por lo menos analizadas de cara al planteamiento posterior de los objetivos de la entidad.

Por su parte el entorno que rodea a la organización se encuentra muy relacionado con la situación del mercado donde opera (o pretende desarrollarse) la entidad. La empresas suelen recurrir a herramientas de análisis PEST y DAFO de modo que, desde una perspectiva se determinen los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos que puedan influir en el “camino” a desarrollar por la organización y por otro lado, vía análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades se pueda delimitar y ordenar toda la información que pueda recogerse, tanto desde el punto de vista interno a la organización como desde la perspectiva externa a la misma y de igual forma delimitar tanto los puntos positivos de la organización como sus valores negativos o posibles a mejorar.

Teniendo en cuenta estos aspectos: evolución interna de procesos, información sobre partes interesadas y evolución del medio ambiente que rodea la organización, la norma de referencia demanda la realización de un análisis de riesgos y oportunidades que “actúa” de puente entre la información registrada y la determinación de los aspectos prioritarios que la empresa tiene que abordar para su desempeño satisfactorio. A lo largo de todo este proceso y en especial en este punto es cuando entra como factor determinante el liderazgo de la entidad y la estrategia de la organización. Todo el análisis llevado a cabo y el conjunto de factores analizados debe efectuarse en relación a las necesidades y líneas de actuación generales de la entidad. La necesidad de que en este “proceso” participen todos los departamentos y responsables de la organización en vital para la correcta determinación de los riesgos y oportunidades que “rodean” a la entidad y con ello al planteamiento posterior de objetivos empresariales que se encuentren en línea con la estrategia general y los valores de la empresa.

Los objetivos de los sistemas de gestión de calidad tienen que ser también objetivos estratégicos de la Dirección de la misma, el sistema de calidad es partícipe activo del desarrollo del trabajo efectuado y su correcto diseño así como la implicación en el mismo del personal de todos los departamentos y situación en la escala de la organización es un punto vital para su correcta planificación y desarrollo.

Bajo estas premisas y considerando como punto de partida en el planteamiento de los objetivos empresariales el correspondiente análisis de riesgos y oportunidades efectuado por la organización, ésta analiza y prioriza las acciones que el corto y medio plazo la empresa tiene que desarrollar, considerando en todo momento los recursos de la organización, tanto internos como aquellos a los que puede acceder.

El planteamiento de los objetivos en los sistemas de gestión de calidad actuales, de un modo general, sigue la metodología SMART. Las actuaciones se plantean de un modo específico, con unas acciones medibles para comprobar el grado de consecución, alcanzables, relevantes (tienen que tener su importancia para la organización, de ahí la necesidad de su integración con la estrategia general) y acotados temporalmente (su programación y la definición de las metas que los componen deben estar “marcados” en el tiempo). Desde el punto de vista de la calidad lógicamente los objetivos deben delimitar los correspondientes responsables de actuación así como el conjunto de los recursos necesarios para lograr su consecución. Su seguimiento y control es un requisito obligatorio de cualquier sistema de calidad actual.

Reseñarse que, dentro de todo este entramado, la delimitación de los objetivos por parte de cualquier organización, tiene que tener en consideración los valores imperantes en la empresa. Desde mi experiencia como consultor, la determinación de actuaciones que incumplan esta regla suele estar condenada al fracaso.

El desarrollo correcto de un buen sistema de gestión de calidad por parte de una organización garantiza la mejora progresiva del trabajo efectuado, siendo uno de los actores dominantes el planteamiento y consecución de los objetivos planteados, de ahí que su correcto marcado, teniendo en cuenta el mayor número de factores relevantes, sea un aspecto fundamental para garantizar el éxito de cualquier organización.

 

El éxito no es ni mágico ni misterioso, es la consecuencia natural de que se apliquen los fundamentos. Jim Rohn, empresario estadounidense del siglo XX.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco