En los procesos de implantación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad,
Medio Ambiente, Energía, Prevención, etc., que cuenta con la colaboración de un
asesor externo, y durante el desarrollo de las Auditorías necesarias para la
comprobación de la “corrección” de dicho Sistema se produce la triple relación
del cliente, el consultor y el auditor.
Dicha situación se convierte en no muchas ocasiones en
“enfrentamiento” cuando realmente, la auditoría,
se trata de una de las más poderosas herramientas de mejora de los sistemas de
gestión.
La aportación tanto de auditores como de consultores al cliente puede
multiplicarse si el desarrollo de la auditoría cumple con su finalidad prevista
desarrollándose armoniosamente.
-El
mejor conocimiento de la empresa
auditada al haber participado en el desarrollo, implantación y/o mantemiento
del Sistema de Gestión revisado comprendiendo en mayor medida su estructura,
dinámica de trabajo, tiempos, etc. Esto puede suponer una ventaja en el
desarrollo de la auditoría al facilitar el trabajo y las “entrevistas” al
equipo auditor.
-La
mayor comprensión de los requisitos
de la norma de referencia (9001, 14001, 500001, EFQM, etc.) que su cliente (esto
suele suceder en la mayoría de las ocasiones) que contribuye a orientar al
cliente en el “lenguaje” y proceso de auditoría y servir de “puente” con entre el éste y el equipo
auditor ante posibles “puntos oscuros”.
Por otro lado los auditores ofrecen:
-Una
total objetividad a la hora de
analizar el Sistema de Gestión de la entidad auditada ya que no están
“contaminados” por las relaciones internas o el propio organigrama
organizativo.
-El rigor en la redacción de los informes
de auditoría y “suministro” de conclusiones de la revisión efectuada recogiendo
y presentando los datos recogidos de un modo organizado y estructurado.
-Muestran
una “tercera opinión” sobre el
sistema que revisan lo cual es un valor “extra” de cara al cliente en relación
al “estado” de su Sistema de Gestión.
Además ambos profesionales pueden aportar al cliente (en muchas ocasiones perfilado en la figura del Representante de Calidad) una
elevada experiencia y conocimiento del sector empresarial
correspondiente como consecuencia de las “horas de vuelo” acumuladas en su
desarrollo profesional.
Teniendo en cuenta que tanto consultores como auditores no
dejamos de ser proveedores del cliente, el desarrollo de las auditorías ofrece
una “oportunidad de oro” para inculcar a los clientes la importancia de un
Sistema de Gestión en las empresas así como los “beneficios” que de su correcto desarrollo la entidad puede
obtener.
Muchos de nosotros hemos estado en “los dos lados de la
mesa” (incluso, en nuestra carrera profesional, oscilamos entre ambos “lados de
la moneda”) y, generalmente, agradecemos la “facilitación franca” del trabajo
cuando auditamos y el “trato agradable y las explicaciones razonables” cuando
hacemos de consultores.
En Occidente y de cara a los procesos de mejora continua
“impera” la aplicación del “Ciclo de
Deming” de mejora continua de cara la implantación en las empresas de
Sistemas de Gestión de Calidad bajo parámetros de ISO 9001, EFQM, etc. Sin
embargo esta sistemática puede “mejorarse” de un modo muy particular mediante
el “Kaizen”, milenaria filosofía
japonesa que ha sido aplicada a los negocios a partir en la segunda mitad del
siglo XX*.
Nota*. Reseñar que el ciclo de mejora
continua o rueda de Deming también se desarrollo en Japón tras la Segunda Guerra Mundial siendo
“exportada” a occidente (primero a los Estados Unidos) tras su éxito en el país
del sol naciente, sin embargo en la exposición de este artículo he asumido que
los principios de Deming se encuentran más “asentados” en nuestra cultura
occidental al ser la base de la mayoría de los Sistemas de Calidad actualmente
implantados.
La dinámica del modelo o ciclo de Deming (ampliado por Ishikawa), desarrollado en línea con sus 14 puntos, se basa en cuatro
principios básicos:
-Planificar. Se efectúa un análisis de la
organización así del “escenario” al cual se quiere llevar a la empresa (en un
proceso de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad su fin inicial
suele ser la certificación de la organización por una tercera parte bajo un
referente normativo -ISO 9001, EFQM, etc.-) y el “camino” a recorrer para
alcanzar dicho objetivo (apoyándonos en muchas ocasiones en los principios de la calidad): documentación a generar, reuniones a efectuar,
recursos a destinar, plazos y secuencias de la implantación…….
-Hacer. Se procede a poner en práctica
lo desarrollado y previsto en el punto anterior de modo que la empresa “pone en
juego” sus recursos para llevar a cabo sus líneas de actuación determinadas con
el fin de “acercarse” al objetivo previsto.
-Verificar. En esta tercera fase se proceden
a realizar las diferentes “comprobaciones” de los logros conseguidos así como
del estado del proceso de implantación, detectándose los problemas y
delimitándose las acciones de corrección y mejora para “mantener” el rumbo de
la línea trazada (o adaptar las fases a nuevos requisitos detectados).
-Actuar. Tras la verificación la
organización procede a “reactuar” sobre aquellas áreas que precisan de
“actualización” o de un “empuje” para situarse en el camino trazado o alcanzar
los objetivos previstos de la organización.
La ventaja de esta sistemática es que la empresa entra en
una rueda sin fin de mejora continua, apoyado normalmente en el uso de las 7 herramientas de la calidad, pues la consecución de nuevos objetivos propuestos o mejoras conlleva su estudio y la detección continuada de nuevas
líneas de actuación que deben ser planificadas, implantadas, verificadas y
“retomadas”.
Este planteamiento es correcto y tal y como he comentado
es la base de la implantación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión de
Calidad (con una visión más allá del Aseguramiento de la Calidady de la Calidad Total) en muchas empresas, sin embargo su aplicación “depende” en la mayor
parte de las ocasiones de los Responsables de área, Gestión de Calidad y
principalmente de la
Dirección obviando en muchas ocasiones las opiniones del
personal situado en la base de la pirámide de la empresa. En este punto el
métido “Kaizen” aporta sus recursos de modo que complementa la sistemática del
Ciclo de Mejora Continua.
Kaizen viene a significar: cambio (Kai) y mejora continua
gradual y ordenada (Zen) y conlleva, en resumen, una serie de puntos
relevantes:
-La
organización sitúa al trabajadorcomo el centro de la
empresa (considerando la formación como uno de los aspectos más relevantes del sistema de un modo similar al modelo del cero defectos de Crosby, la eliminación de la "fábrica fantasma" de Feigenbaum o el concepto de la trilogía de la calidad de Juran), apostando por tener en cuenta, sus opiniones y opciones de mejora (la herramienta de los círculos de calidad está muy ligada a la filosofía Kaizen y la consideración del trabajador como "familia" es uno de los parámetros de la filosofía de gestión de Konosuke Matsushita). Se
asume que el operario es el que más cerca está del cliente, la máquina, el
programa, etc. Y por lo tanto lo que dicha persona tenga que aportar para que
el desarrollo de su trabajo sea más efectivo redunda en la mejora progresiva.
-La Dirección actúa como “catalizador” de las
mejoras propuestas por los trabajadores siendo su particularidad que las
mejoras propuestas no debe supone un costo muy elevado. Además los directivos
deben “visitar” su propia empresa/área conociendo perfectamente “el lugar”
donde se produce o se gestiona el valor, observando y estudiando los procesos de trabajo, sus no conformidades/fallos, los motivos con objeto de evitar el
“derroche” y óptimizar los trabajos (el llamado “Gemba”).
-El
ciclo de mejora apuesta por la dinámica del “pasito a pasito”, siendo
su estrategia de mejora a medio y principalmente largo plazo y basándose en la
mayor comodidad de los trabajadores y la elevación de su reconocimiento en la
empresa al ser tenidas en cuenta sus opiniones.
Para el “Kaizen” el enemigo a batir es el desperdicio en tiempo(se plantea una
optimización de los recorridos por fábrica, rutas de transporte, etc.), en recursos(cada “entrada” al sistema
está controlada y analizada para que sea eficaz) como en talento profesional (no permite “desaprovechar” las aptitudes de
los trabajadores pues lo considera como un bien muy preciado), todo ello
gestionado con sentido común.
El “Kaizen” se divide en tres grandes apartados:
-La
eliminación de la llamada “muda”, entendiendo por esta palabra
japonesa todo aquello que se innecesario, provoque despilfarro o simplemente
sea prescindible.
-El
correcto mantenimiento de las
instalaciones, equipos, vehículos, etc., donde las actividades preventivas y de
limpieza y orden cobran especial relevancia.
-La
estandarización de los procesos de
trabajo (esto ya nos suena más a todos).
Por otro lado el “Kaizen” fomenta las llamadas 5s del mantenimiento: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke por las cuales se debe
analizar para separar y cribar, colocar los equipos más importantes de modo que
sean muy accesibles, mantener una limpieza exquisita tanto en las
instalaciones, útiles, vehículos, etc. como en el entorno laboral, revisar y
estandarizar los practicas rutinarias y por último normalizar todo lo anterior
de modo que se unifiquen las directrices de trabajo con objeto de que sea
continuo y se pueda seguir continuamente mejorando a partir del mismo.
Para los que asesoramos en calidad bajo las directrices de
“Deming” con objeto de apoyar a las organizaciones en la implantación o
mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad el aporte del “Kaizen”
al desarrollo y mejora de dichos Sistemas conlleva una serie de aportes
relevantes en relación a:
-La
participación de la totalidad de la plantilla en el proceso de mejora.
-La
posibilidad de que el sistema avance y se apoye en “pequeñas” mejoras
propuestas por el personal que desarrolla las tareas.
-Una
sistemática de “optimización” de localización de los aspectos más relevantes de
la organización: información, equipos principales, etc.
-Una
entrada fuerte de la “cultura preventiva” (potenciación de acciones preventivas) en las organizaciones así como de
orden y limpieza en todos los aspectos de la empresa.
Estos aportes unidos a las ventajas de un sistema
“clásico” de calidad en relación a
-La
determinación clara de los procesos de una organización.
-Su
parametrización y optimización su medición y control vía indicadores.
Puede conllevar un mayor empuje sobre la mejora pretendida a conseguir en los propios Sistemas de Calidad al tener en
cuenta una serie de aspectos bastante importantes (y que en muchas ocasiones no consideramos) y relevantes en el funcionamiento de cualquier entidad de modo que se sienten las bases para caminar hacia la excelencia empresarial.
“Mucha gente
confunde el progreso con la acumulación; para ellos mejorar a menudo es tan
sólo acumular más de todo: más dinero, más adornos, más ropa, más máquinas… En
cambio, mejorar es sobre todo eliminar lo superfluo, lo que no es necesario, el
muda. Elimina lo que estorba en tu vida: respirarás”.
Masaaki Imai.
Consultor japonés, teórico de organización y padre del “Kaizen” en los
negocios.
Una de
las “salidas” más importante tras la realización de la Revisión del Sistema de
Gestión de Calidad es la programación de los objetivos y mejoras a alcanzar por
la organización para el siguiente periodo (generalmente anual).
Para el correcto planteamiento de estos objetivos la
empresa ha tendido que revisar todos los datos recogidos durante el periodo
anual anterior, siendo los principales “actores” a tener en cuenta:
-La
evolución del cuadro de indicadores planteado para el periodo analizado (muchas entidades analizan sus actividades prioritarias determinando los llamados Factores Críticos de Éxito como apoyo a una más eficiente estrategia). La determinación de los indicadores de
proceso conlleva a que mediante el estudio de la evolución de estos valores la
empresa tenga una idea clara de cómo funcionan y lo que es más importante se
comportan en el tiempo, los diversos procesos de la empresa (y su análisis empleando las 7 herramientas de la calidad). Su correcto
planteamiento es, por tanto vital como línea de entrada en cualquier revisión
(ya sea anual o periódica) y a la adopción posterior de decisiones.
-Los
resultados de las auditorías efectuadas.
Tanto la internas (o internas) realizadas por la propia entidad (mediante
personal interno o externo) como la efectuada por el organismo de certificación
(inicial, de seguimiento o de renovación). El conjunto de las desviaciones
detectadas (incluyendo su repetitividad y relevancia) así como de las
“observaciones” o que se encuentren recogidas en el informe son una pieza
fundamental para la adopción de medidas para “corregir” nuestros puntos débiles
o mejorar ciertas áreas de nuestra organización.
-La
valoración y opiniones de clientes.
En este punto debe considerarse tanto la información recogida vía encuestas de
satisfacción (o cualquier otro método elegido para controlar directamente la
opinión de los clientes) como los datos correspondientes a sus reclamaciones.
No debemos olvidar que nuestra empresa está en el mercado y depende en gran
medida de esta información. La determinación de un buen método de valoración de
clientes (recomiendo que sea cuantificable y reproducible en el tiempo para
futuras comparaciones) que incluya los apuntes, recomendaciones y observaciones
efectuadas por ellos con el fin de integrar esta información en el sistema así
como nuestra estructura de resolución de reclamaciones y estudio del resultado
final de las mismas (incluyendo incluso aquellas quejas que no sean
procedentes) ofrece una información vital para la supervivencia del negocio y
mejora progresiva del mismo.
-El
conjunto, distribución y seguimiento de las acciones (tanto correctivas como preventivas) emprendidas por la
organización. Generalmente los Sistemas de Calidad están “diseñados” para que
el conjunto de no conformidades o reclamaciones relevantes o importantes, y el correcto estudio de sus causas, conlleven la apertura de una acción correctiva. De igual modo las líneas de
mejora u observaciones que no conllevan un incumplimiento del sistema pero que
“chirrían” de algún modo ofrecen información para emprender acciones
preventivas. Datos como su tiempo de resolución, porcentaje de resolución
satisfactoria, “repetitividad” de las mismas, etc. ofrecen una información inestimable
de cara a programar objetivos y acciones futuras que contribuyan a la mejora
del Sistema.
Los cuatro puntos citados anteriormente abarcan datos, de todos los actores interesados, en
relación a todos los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad de la
organización y, correctamente diseñados, ofrecen la información necesaria sobre
las áreas más relevantes o de interés para la organización.
Por otro lado y para la determinación correcta de un
programa de objetivos este debe abarcar:
-El
objetivo a conseguir propiamente
dicho. Debe recogerse claramente el fin que se pretende conseguir, siendo
recomendable su cuantificación numérica (existen ocasiones en las cuales la
consecución del objetivo es “todo o nada” es decir 100 % o 0 %.
-Las
medidas asociadas al mismo. Para
conseguir “alcanzar” el objetivo propuesto la empresa debería definir una serie
de actuaciones particulares para apoyar su realización: realización de acciones
formativas, diseño de formatos informáticos, revisión de documentos,
realización de estudios o planes de calidad, cambio de cierta infraestructura,
etc.
-Los
plazos de consecución. Las medidas
particulares definidas deben contemplar el tiempo previsto de su realización de
modo que las sucesivas acciones se implementen en secuencia (o combinadas) en
el tiempo dependiendo del fin a lograr y de la definición de las mismas. Se
deberían marcar “hitos” de control para comprobar la realización de las
acciones de acompañamiento programadas (mensuales, trimestrales, ....)
-Los
recursos y personal implicados. Al igual que los plazos los medios dispuestos
por la Dirección de la entidad para “intentar” alcanzar los objetivos
propuestos vía sus medidas asociadas, éstas deberían reflejar el conjunto de
recursos que la Dirección de la empresa “suministra” para llevar a cabo las mejoras
(proveedores, recursos económicos, estudios, etc.) así como el personal
involucrado en la realización y control de dichas acciones asociadas
(responsables, Gestión de Calidad, la propia Dirección, ...).
Tras el correcto planteamiento de los Objetivos por parte
de la organización junto con sus acciones asociadas sólo resta el control
periódico de su realización a lo largo del periodo de vigencia de los mismos.
El propio Sistema de Calidad implantado por la organización deberá “tener”
controles y vías de actuación ante la no realización correcta de las mejoras
asociadas a los Objetivos correspondientes así como a la evolución “no
conforme” de los mismos en relación a lo que se pretende conseguir.
Los Objetivos de
Calidad de una organización marcan la “punta del iceberg” del camino
planteado por la empresa para participar del ciclo de mejora continua pues en
su determinación participa lo más relevante del análisis de lo más referente de
la organización en el periodo anterior analizado como los recursos y el
“empuje” de la Dirección (dependiendo hasta donde quiera llegar) en línea de lo que se quiere mejorar para el siguiente
periodo.
