El Nuevo Liderazgo

El desarrollo del liderazgo actual implica potenciar el talento y capacidades de nuestros colaboradores con el fin de conseguir alcanzar simultáneamente desarrollar sus metas individuales y los objetivos globales de la organización.

Los directivos del siglo XXI deben aunar la consecución de los objetivos empresariales y el manejo de sus colaboradores así como de sus interrelaciones. Por otro lado y teniendo en cuenta la rápida evolución y la situación de cambio constante de los últimos años el líder debe tener entre sus capacidad la capacidad de gestionar el cambio y convertirlo en un factor positivo. 

Aún más a la triada anterior se debe sumar que el liderazgo actual conlleva a que uno mismo debe poder desarrollar y cumplir con sus objetivos personales.

El antiguo sistema de organizaciones jerárquicas rígidas* donde los procesos y puestos de trabajo estaban tremendamente estructurados y donde la no flexibilidad de los mismos apoyaba en gran medida el poder de las altas direcciones y relegaba a la nada la fuerza y motivación de la base de la organización ha quedado obsoleta como consecuencia de la falta de adaptación a situaciones más rápidas de cambio y la pérdida de capital intelectual que este tipo de entidades “arrastra”.

Observación*. Recomiendo como posible salida mi artículo en relación a las organizaciones duales de Kotter donde se combina una estructura jerárquica con una redarquía que fomenta la innovación. 

Los líderes actuales comparten el poder (aunque mantienen sus responsabilidades: una de las condiciones iniciales del Mito del Emprendedor de Gerber) intentando desarrollar las aptitudes y fortalezas de sus colaboradores y convirtiendo el conocimiento en el principal factor de producción de la empresa. Su búsqueda del compromiso ("empowerment") del personal se suele transformar en filosofía de gestión. La realización de un mayor número de reuniones y comités (tanto formales como informales -Management by Walking About-) para apuntalar y comprobar la evolución de acciones adoptadas y fomentar la transmisión de conocimientos y el intercambio de información se ha vuelto una constante fundamental en muchas empresas*.

Nota*. La participación activa de los Sistemas de Gestión de Calidad, entendiéndose hoy en día la calidad como herramienta de estructuración, dinamización y punto de análisis global sobre la evolución de las organizaciones y dinámica para el planteamiento de objetivos y metas cobra especial relevancia en muchas organizaciones cuando “los procesos” de la organización se transforman en las personas que los llevan a cabo y son partícipes de ellos.

El nuevo liderazgo busca que los trabajadores, como partes interesadas, puedan desarrollarse y se encuentren capacitados para participar en los proyectos (además de sugerirlos), actuar, tomar decisiones, ser productivos y ofrecer resultados y además se encuentren satisfechos con su trabajo y actuación (ver Los Siete Principios de Konosuke Matsushita). De este modo la creación del “beneficio” empresarial pasa a generarse por la contribución de todos los integrantes de la entidad a través del conocimiento y la preparación de las personas*, desarrollando la organización las llamadas estrategias basadas en recursos y capacidades.

  

Observación*. El líder actual debe poner ejemplo en los trabajos que desarrolla así como en actitudes como disponibilidad, honestidad y coherencia en todo momento. Por otro lado los trabajadores y especialmente las nuevas generaciones comienzan a apreciar más el reconocimiento, la participación activa y la satisfacción personal en el desarrollo de sus trabajos en la empresa.

El ámbito empresarial actual sometido a condiciones fortísimas de cambio, demanda a los líderes no continuar “aferrados” al trabajo ya conocido sin tener en cuenta procesos como la innovación o el “reaprendizaje”. Las nuevas ideas exigen que, al menos, ciertas opciones sean consideradas con objeto de que la organización “explore”, evolucione y tenga alguna opción de mantenerse en el mercado (incluso triunfar, aunque sólo sea por 15 minutos de fama). Dentro de esta necesidad de “gestionar” el cambio (así como la propia inercia empresarial) la participación del personal y colaboradores es vital.

Debe tenerse en cuenta que el liderazgo se trata de una característica que se presenta en cualquier grupo social independientemente de su tamaño, motivación u objetivo final de reunión. Muchos definen al líder como el individuo que ejerce una mayor influencia en el grupo y “caminando más allá” los líderes actuales deberán liberar el potencial de sus colaboradores de un modo preventivo persiguiendo resultados a largo plazo a su alrededor sin comprometer los valores y principios de sus “seguidores” y fomentando e integrando su trabajo del mejor modo posible en los objetivos de la organización y considerando las dimensiones de su cultura.

El entorno “turbulento” y de cambio actual demanda directivos que desarrollen nuevas estrategias con capacidad para desarrollar fortalezas, minimizar debilidades, aprovechar oportunidades y evitar amenazas. Esto conlleva tener una influencia transformadora que sea capaz de influir de un modo positivo y ético (pues la frontera con la manipulación está muy próxima) en las personas, organizaciones y sociedad en general así como asumir los riesgos que sus decisiones conllevan. Su credibilidad se apoya en su actuación con mentores o tutores de la gente que les rodean, delegando autoridad, fomentando actitudes de colaboración, alabando logros y reconocimientos y fomentando el espíritu crítico e innovador.

"El liderazgo es comunicar a la gente su valor y potencial tan claramente que llegan a verlo en ellos mismos."

Stephen R. Covey, profesor y escritor estadounidense experto en temas de liderazgo.

Autor: Daniel Blanco

El Ejecutivo Eficaz (Drucker)

El Ejecutivo Eficaz (The Effective Executive, Peter F. Drucker, 1967) defiende que la base de una gestión eficaz en las organizaciones es la gestión de uno mismo. El libro sostiene que la eficacia es una habilidad que puede ser aprendida siendo un conjunto de prácticas que ayudan a desarrollar y lograr aquellas cosas que son verdaderamente importantes y que el tiempo es un recurso limitado e irremplazable.

Para Drucker el ejecutivo eficaz es aquel trabajador del conocimiento cuyo trabajo afecta a la capacidad de una empresa para obtener resultados desarrollando una serie de actividades correctas. La eficacia* por tanto depende de la capacidad para hacer bien las cosas correctas.

Observación. Personalmente y desde mi perspectiva prefiero trabajar sobre el concepto de eficiencia pues este observa la consecución de los objetivos con el menor consumo de recursos (los cuales son finitos tanto en el desarrollo personal como en nuestro trabajo en cualquier entidad). El desarrollo del artículo hace que en muchas ocasiones ambos conceptos se hagan intercambiables.

La consecución de esta eficacia se basa en cinco “talentos” esenciales a desarrollar: la administración del tiempo, discernir lo más adecuado para la empresa, distinguir donde y como aplicar nuestras fuerzas para los mejores resultados, reconocer prioridades y la combinación final de los cuatro anteriores.

La buena gestión del tiempo (1)

La determinación clara del conjunto de actividades que se realizan es clave para determinar posteriormente cuales de ellas se deben delegar, cuales reducir o abandonar y cuales reforzar siempre teniendo en cuenta nuestras prioridades y la cualificación de nuestros colaboradores (existen actuaciones que pueden ser desempeñadas mejor por las personas que nos rodean)*.

Nota*. El proceso es el mismo en el análisis inicial de los procesos que conforman una organización y que los consultores efectuamos en en los trabajos iniciales de implantación de un Sistema de Gestión.

Observación*. Por otro lado su optimización es considerada una de las principales leyes de la simplicidad por parte de Maeda.

También debemos trabajar en la “consolidación del tiempo” como consecuencia de que el trabajo intelectual requiere una mayor dedicación en tiempo de modo que se gane en efectividad en comparación con varios espacios limitados de tiempo. El “sumergirnos” en una tarea conlleva la creación de valor, el descubrimiento de soluciones, los  mejores análisis y la adopción de mejores decisiones.

Centrarnos en lo que se puede contribuir (2)

El centro de atención de nuestro trabajo debe situarse en los detalles diarios de modo que nos centremos en las necesidades y resultados buscados* por la empresa en cada momento. Se debe tener una visión holística de la organización, su entorno así como de nuestro desarrollo profesional en la totalidad del conjunto.

Nota*. Actuaciones como el Management by Walking About ayudan a pulsar las necesidades reales del personal y por ende de la organización.

El vital centrarse en los resultados y no en las actividades y esfuerzos pues es muy fácil en el día a día “perdernos” en el flujo diario de los procesos de trabajo y perder de vista el objetivo final de por qué estamos trabajando.

Construir sobre fortalezas (3)

Bajo la premisa de que “la excelencia humana únicamente puede lograrse en un área, o en unas cuantas como mucho”, el líder debe intentar potencial y desarrollar sus puntos fuertes en vez de “derrochar” un exceso de energías en “limar” nuestras debilidades (aunque siempre se deben tener en cuenta). El desarrollo de nuestras fortalezas supone el medio mejor para obtener resultados.

Los líderes no construyen sobre debilidades sino que consideran sus puntos fuertes así como de los sus colaboradores y las ventajas que puede ofrecer cada situación. Las debilidades sólo deben ser consideradas cuando su impacto se refleje en los resultados a conseguir.

La nueva estrategia y el nuevo liderazgo en las empresas debe crearse en torno a las fortalezas de las personas con el objetivo de ampliarlas y aprovecharlas para competir en el mercado.

Poner primero lo primero (4)

Aunque parece básico en muchas ocasiones olvidamos priorizar nuestro trabajo. Debemos concentrarnos en aquellas tareas que son estratégicas para el presente y el futuro del desarrollo de nuestra empresa, enfocarnos en su desarrollo (y el nuestro) y abandonar aquellas acciones que han dejado de ser productivas*.

Observación*. En sus Cinco Claves Drucker define como punto relevante determinar aquello que claramente debemos abandonar o no involucrarnos.

Los buenos ejecutivos concentran su atención en las pocas actividades donde se producen los resultados más importantes obligándose a establecer prioridades (la otra opción es conseguir que no se haga nada) y delimitando qué hacer y su orden de ejecución.

Se debe recordar que la resolución de problemas en una tarea de fin desconocido y que nos puede llevar a un bucle sin final y con ausencia de resultados. Se debe cambiar el enfoque hacia las oportunidades de modo que se generen nuevas opciones.

Tomar decisiones efectivas (5)

La adopción de las decisiones efectivas* se basa en un proceso que comienza por la recopilación de opiniones y datos que son contrastadas en relación a la línea estratégica de la organización  y que conlleva el “descarte” de las opciones que carecen de utilidad y el desarrollo de aquellas que se encuentran en línea con el planteamiento general de la organización.

Pormenorizadamente los ejecutivos eficaces buscan la opinión disidente, adoptan decisiones recurribles, no toman decisiones basadas en lo que es aceptable y basan sus actuaciones en hechos.

Nota*. Peter Drucker defiende que existen personas que de forma natural son muy eficaces, sin embargo la eficacia es una habilidad que puede ser aprendida mediante la iniciativa y motivación.

La gestión y el liderazgo eficaz conlleva asumir la responsabilidad de las decisiones adoptadas, así como sus riesgos. Dicha responsabilidad no puede compartirse ni delegarse. Su autoridad emana de su credibilidad y de la confianza de la organización en sus líderes los cuales siempre consideran las necesidades y oportunidades de la empresa por encima de sus propios anhelos.

“Hasta que podamos administrar el tiempo, no podemos gestionar nada más.” Peter F. Drucker, experto austriaco en gestión empresarial.

Autor: Daniel Blanco

La Innovación Incremental y la Mejora Continua

La llamada Innovación Incremental tiene su base en la creación de valor sobre un producto o servicio de una organización mediante la generación sobre el mismo de una serie de mejoras. Estas mejoras tienen como finalidad elevar la eficiencia final del artículo o servicio. Los cambios introducidos tienen por objeto la elevación de la satisfacción de los clientes y lógicamente mantener su fidelidad. 

El proceso conlleva la mejora y perfeccionamiento de algo ya existente de mediante la aplicación de cambios que pueden afectar a su funcionalidad, mejora de las prestaciones, facilidad de uso, etc. (los que tenemos más de 40 años conocemos lo que era un teléfono hace 20 años y lo que es ahora) Se busca un cambio gradual de productos o servicios existentes estimulando a los clientes a mantener su producto o servicio con mejoras progresivas.

Sin embargo y desde el punto de vista de los sistemas de gestión de calidad y organizativos el producto o servicio se hace extensivo a todos los procesos de la empresa, desde la prestación del servicio propiamente dicha (fabricación/entrega o desarrollo del trabajo) así como el conjunto de actividades de apoyo al mismo (gestión de recursos: proveedores, infraestructura, personal, etc.), siendo el análisis periódico del trabajo efectuado por la empresa la base para la mejora continua de la organización.

Bajo este “prisma” en las entidades donde se encuentra implementado un Sistema de Gestión de la Calidad el desarrollo del trabajo efectuado se ve como un todo que comienza desde la fase del acuerdo con el cliente y culmina con la sistemática de atención post-venta de atención al mismo. De este modo los cambios y mejoras pueden “extenderse” a toda la línea de trabajo de la organización y precisan de la colaboración de todos los departamentos (y sus interrelaciones) para llevarlos a cabo.

El concepto de innovación incremental (o evolutiva) dentro de la sistemática de calidad “sufre” una ampliación que va más allá del producto o servicio prestado pues entran en consideración aspectos o partes de la entidad que están relacionados con el trabajo desarrollado de un modo indirecto pero que su eficiencia puede marcar (y en muchos casos determinar) el prestigio de nuestro producto o servicio*.

Observación*. Podemos considerar dos ejemplos de lo más ilustrativos: un producto con unas buenas prestaciones pero que se encuentre acompañado de un servicio post-venta defectuoso y frustrante para el cliente o un servicio muy bien diseñado y que cubre perfectamente las necesidades de un determinado cliente pero donde su contratación sea una autentica “tortura”.

Uno de los puntos buscados por la calidad es la búsqueda de la eficiencia de los diferentes procesos que componen la organización de un modo progresivo en el tiempo (a pequeños pasos y más en empresas pequeñas y medianas). Se intenta la optimización de las actividades y la eliminación de pasos innecesarios o redundantes (el llamado desperdicio o "muda"), especialmente en todas aquellas actuaciones que impliquen una relación directa con el cliente. Además se procura elevar el llamado efecto de la Curva de la Experiencia mediante la parametrización de los procesos y su conocimiento por parte de todo el personal implicado.

Por otro lado la nueva versión de la Norma 9001:2015 “imprime” a los Sistemas de Gestión la consideración de todos los actores que pueden tener relaciones con la organización así como la consideración de aspectos externos a la entidad de modo que tanto las necesidades de los primeros como los riesgos y oportunidades que pueden presentarse a partir de los segundos sean tenidos en consideración en el correspondiente análisis de riesgos y oportunidades y sirvan de entrada para actuaciones de mejora en el desarrollo del trabajo de la empresa, siendo estos puntos considerados en las correspondientes Revisiones del Sistema.

Bajo este punto de vista las entidades deben considerar puntos como la evolución tecnológica de su sector (en no pocas ocasiones la automatización de ciertas actividades permite una mayor eficiencia y control de los procesos), actuaciones de la competencia (aspecto relevante sobre todo con objeto de comprobar nuestro “puesto” en el mercado donde operamos) y por su puesto las opiniones de nuestros clientes actuales y potenciales* (tal y como expresaba Deming son el último juez de nuestro trabajo).

Nota*. Debemos evitar la llamada por Levitt "Miopía del Marketing".

Paralelamente* a la dinámica de innovación incremental existe también la llamada Innovación Disruptiva (concepto creado por Clayton Christensen en 1997) donde la búsqueda de nuevos productos y servicios se posiciona como determinante para la supervivencia de las entidades a largo plazo. Desde mi punto de vista la complementariedad de ambas actuaciones es necesaria y deseable en las organizaciones pues la estrategia de cualquier empresa debe moverse en tres planos: el presente (y futuro a corto plazo), el medio plazo y el largo plazo. 

Así dentro de estas tres “dimensiones” las mejoras incrementales actuarían dentro del presente y del medio plazo pues la organización tiene (y debe) optimizar sus trabajos actuales y las actuaciones disruptivas, cuya siembra, se produce en el corto plazo, suelen tener “su retorno” en el medio y largo plazo.

*Nota. En muchos aspectos se ha hecho enfrentar a ambos términos asumiendo que una entidad debe “elegir” entre ambas innovaciones. Desde mi punto de vista cualquier entidad debe apostar por ambas vías (en mayor o menor porcentaje) con vistas a garantizar el equilibrio de su propio desarrollo.

Lógicamente el desarrollo incremental conlleva un factor de riesgo mucho más bajo el trabajo disruptivo pues el producto o servicio es conocido por nuestra empresa y los datos para su mejora en muchas ocasiones pueden ser obtenidos internamente (el qué y cómo medir cobra en este punto una importancia enorme). Por su parte la innovación disruptiva además de llevar consigo un factor de riesgo más elevado (se apuesta por artículos o servicios que no están “probados” en un mercado y se desconoce el comportamiento real final del cliente ante la novedad) precisa de un mayor “imaginación” en su desarrollo. Esto conlleva en que, en líneas generales, las empresas asentadas en un sector sean más partidarias de la innovación incremental (mayor conocimiento del mercado actual así como de sus productos y su marca reconocida como entidad) y las nuevas organizaciones apuesten más por la innovación disruptiva (necesidad de hacerse un hueco apostando por una estrategia de diferenciación).

La innovación incremental está directamente enfocada al proceso de mejora continua que forma parte de la calidad de cualquier empresa (aplicación de ciclo PDCA de Deming) y busca por tanto la máxima eficiencia de los procesos actuales que conforman la entidad, la "explotación" de los recursos internos constituye uno de los cuatro principios del éxito duradero de Stadler. Por otro lado su pareja de baile. la innovación disruptiva, tiene puesta su objetivo en un horizonte más largo en la organización así como en su configuración futura en el mercado. En cualquiera de los dos casos los procesos de innovación se enfrentan a la inercia que existe contra el cambio y no se generan espontáneamente y son el resultado de análisis de datos mezclados con algo de creatividad y una apuesta por la configuración futura del mercado.

“La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.”

Pablo Picasso, pintor español del siglo XX, uno de los creadores del cubismo.

Autor: J. Daniel Blanco