Cómo realizar proyectos ágiles con Lean Six Sigma (por Silvina Verónica Fediuk)

Lean Six Sigma un enfoque simple, único, probado y duradero para mejorar el desempeño del servicio/producto basado en:

-  La alineación de todos los procesos y las personas responsables por su ejecución con las estrategias del negocio, para atender eficiente y consistentemente las expectativas del cliente.

-      Resultados medibles.

-  El despliegue selecto, sin embargo, extenso de un conjunto de herramientas de mejora operacional y de estadísticas avanzadas para reducir la variación de los procesos con respecto a las necesidades de los clientes.

-      Cambio cultural.

 

La mayoría de los indicadores de las organizaciones se centran en costos, ingresos, producción, planeación, que son las salidas de sus procesos, pero para lograr que estas salidas tengan buenos resultados es necesario trabajar en las entradas de los procesos, porque las Salidas (Y’s) son determinadas por las entradas (X’s).

Las variables de entrada que afectan las salidas del proceso se filtran a través de cada una de las etapas de la metodología Lean Six Sigma:

 

-      Define: Definir el problema.

-      Measure: Medir el desempeño actual del proceso en término de defectos.

-      Analyze: Analizar el desempeño actual del proceso en término de defectos.

-      Improve: Mejorar el desempeño del proceso para reducir defectos.

-      Control: Controlar el proceso y mantener el nuevo nivel de desempeño mejorado de operación.

Difícilmente logremos mejorar nuestros resultados (salidas: Y’s) si no trabajamos sobre nuestras entradas (X’s) y si no conocemos los atributos de un producto o servicio que influyen en la decisión de compra por parte del cliente (CTQs).

Para mejorar las entradas es necesario poner el foco en el cliente, nadie mejor para indicarnos qué debemos mejorar, qué les gusta y que no les gusta de nuestro producto/servicio:

“La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos” - Phillip Kotler

“Tus clientes más infelices son tu mayor fuente de aprendizaje” - Bill Gates

 

Es muy importantes escuchar la Voz de nuestros clientes, pero más importante aún es…¿qué hacemos con esos resultados?

Te dejo varias preguntas para ir analizando sobre tu organización….

-      ¿Revisan los resultados de las encuestas de satisfacción (preguntas abiertas y cerradas)? ¿se toman acciones en función de esos resultados?

-      ¿El cliente tiene un canal en el cual te puede hacer llegar sus sugerencias de mejora?

-      ¿Se revisan las quejas y reclamos? ¿alguien lo llama al menos para disculparse? ¿se toman acciones para que no vuelva a ocurrir esa situación?

-      ¿El foco en el cliente forma parte de los valores de tu organización?

-      ¿Existe una cultura focalizada en tus clientes?

-      ¿Los clientes se segmentan o todos son tratados de igual manera? ¿se realizan acciones de acuerdo al segmento de cliente?

-      ¿Se comparan con organizaciones de tu mismo segmento?, ¿qué acciones realizan ellos con sus clientes?

-      ¿Visitan a sus clientes?, ¿los felicitan en su cumpleaños?, ¿le agradecen su fidelidad?

-      ¿Desarrollan un plan estratégico para definir una mejora de la satisfacción de tus clientes?

 

Para incrementar la satisfacción de tus clientes es necesario alinear las áreas internas en torno a sus necesidades. La metodología Lean Six Sigma se centra en la escucha activa de la voz del cliente y realiza proyectos de mejora de los procesos trabajando con todas las áreas de la organización, creando una cultura centrada en el cliente y como resultado de estos proyectos incrementar sus resultados cuantitativos (reducción de costos, incrementos de productividad, incremento de ventas, etc)  y cualitativos (incremento de la satisfacción de tus clientes, cultura con foco en el cliente, procesos flexibles y de respuesta ágil). 

Beneficios de la metodología Lean Six Sigma

La declaración de alcance del proyecto Lean Six Sigma se usa para definir lo que está dentro de las fronteras del Proyecto y lo que está afuera de esas fronteras. Es decir, que el alcance es la definición de los puntos que entran en el Proyecto y que es acordado por todas las partes, refiriéndose a todos los requerimientos a satisfacer en el Proyecto.

 

Para realizar proyectos ágiles es necesario acotar el alcance, para realizar:

 

-      Proyectos iterativos e incrementales.

-  El objetivo de cada iteración es incrementar el valor por medio de “soluciones que funcionan".

-      Los requisitos y soluciones evolucionan con el tiempo según la necesidad del proyecto.

- El trabajo es realizado mediante la colaboración de equipos autoorganizados y multidisciplinarios.

-      Centrada en potenciar las relaciones interpersonales como clave para el éxito.

-      Enfatizan las comunicaciones cara a cara en vez de la documentación.

 

Silvina Verónica Fediuk

  Especialista en mejora de procesos y transformación digital de proyectos de Experiencia de Clientes, Gestión del Cambio, Gestión por Procesos, Lean Six Sigma y Metodologías Ágiles.

Experiencia en liderazgo de equipos multidisciplinarios en programas de mejora en la experiencia de clientes y colaboradores en las siguientes industrias: financieras, telecomunicaciones, entretenimiento, salud, comercio exterior y gobierno.

 www.linkedin.com/in/silvinafediuk

https://sfediuk.wixsite.com/leansixsigma

 

 

Metodología de Rummler y Brache (mejora de procesos)

 

Dentro de las dinámicas empleadas en los Sistemas de Gestión de Calidad para la mejora de los procesos de las empresas destaca la definida por Rummler y Brache que perfila los llamados procesos primarios o principales y los procesos de apoyo. 

Muchos de los que trabajamos como consultores hemos adoptado, en no pocas ocasiones sin conocerla, su dinámica de trabajo con objeto de mejorar los procesos de nuestros clientes.

Rummler y Brache consideran un proceso como “una serie de pasos definidos para la producción de un artículo o servicio”. La mayor  parte de los procesos se consideran interdepartamentales e interfuncionales de modo que “atraviesan” el llamado “espacio en blanco” de los organigramas empresariales. Se trata de una metodología que establece una gestión horizontal de modo que se pueda lograr mediante el “mapeo de procesos” los flujos de trabajo de las empresas.

La “división de procesos” entre primarios y de apoyo concede a los primeros el resultado de un determinado producto o servicio que recibe o se presta a un cliente. Por su parte los procesos de apoyo ofrecen “resultados” invisibles para el cliente pero que son determinantes para la gestión correcta de la organización. Bajo esta premisa los procesos primarios son los que crearían valor al cliente y los procesos de apoyo estarían relacionados con la gestión de las actividades internas de la entidad.

Su dinámica de aplicación se basa en varias fases donde inicialmente se mapean los procesos de la empresa y se analizan cuales son los problemas más críticos y los de impactos más relevantes tanto en el cliente como en los objetivos estratégicos de la entidad. Posteriormente se analiza el funcionamiento actual de cada proceso (IS) y se redefinen sus cambios para conseguir su mejora (SHOULD). A continuación se pasaría a la fase de implementación donde las nuevas prácticas y conceptos se ponen en práctica implicando cambios en las personas, infraestructura, modo de gestión, etc. (esta es considerada la fase más importante de la metodología). El proceso concluiría mediante el análisis de datos que relaciona “lo conseguido” frente a “lo esperado y planificado”.

La metodología de Rummler y Brache se suele comparar tanto con la reingeniería de procesos de Hammer y Champy como con el ciclo de mejora continua de Deming.

Para el primer caso se define un proceso como “un conjunto de actividades que recibe una o más entradas creando un producto de valor para el cliente”. Esta metodología busca un rediseño de los procesos con el fin de conseguir fuertes mejoras en indicadores claves tales como costes, calidad y servicio. La reingeniería “prima” las actividades que generan valor y busca la eficiencia de la organización*.

Nota*. Los detractores de esta metodología aducen el planteamiento “desde cero” que en muchas ocasiones se sigue, olvidándose de cómo se efectúan los trabajos hasta la fecha y la elevada concentración en como deberían efectuarse los diferentes trabajos. Se considera que uno de sus principales problemas es que puede llevar a la organización a una serie de conflictos laborales importantes.

 

La tercera parte de la “triada” presentada es el ciclo de Deming basado en la sistemática “circular” de planificación, ejecución, revisión y actuación.

En cierto modo podría considerarse que abarca lo mejor de las metodologías anteriores pues mantiene la necesidad de estructurar los procesos de la organización aunque organizados de modo “circular” donde se pueda apreciar la vinculación entre las diferentes partes de la entidad y buscando, mediante la recogida y el análisis de la información que se va consiguiendo su mejora y eficiencia continua. 

Por su parte el apartado de procesos principales y de apoyo generalmente se ha modificado por tres tipos de procesos: estratégicos donde se desarrolla el trabajo de la dirección y se enlazan las decisiones en relación a la estrategia empresarial, principales que abarcarían la “cadena principal” de trabajo para la generación de valor del producto o servicio para el cliente (dentro de este punto se están considerando procesos comerciales, de compras/suministro y prestación de servicio) y de apoyo donde entrarían aspectos tales como la gestión de recursos humanos, infraestructura, control documental, etc.

 

Esta tercera metodología puede considerarse como la más empleada por los que trabajamos como consultores de calidad ya que es la base de la implementación de Sistemas de Calidad bajo los parámetros de la norma 9001.

 En cualquier caso y siendo válida para las tres metodologías reseñadas el objetivo de la estrategia óptima de una organización y sus procesos se basa en conseguir los resultados planificados en tiempo y forma (eficacia) contando con la mejor gestión de sus recursos (eficiencia). La clave es mantener una visión interna e integrada de todos los procesos de nuestra entidad junto con una visión externa que considere la necesidad de adecuación y adaptación a los cambios del entorno que rodean a la misma.

  

“Casi todas las mejoras de calidad llegan a través de la simplificación del diseño, de la fabricación…., los procesos y los procedimientos”.

Tom Peters, escritor y consultor en gestión empresarial estadounidense

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

El Índice CCE de Napoleón Hill

 

Hace más de 80 años Napoleón Hill determinó que el éxito de la comercialización de cualquier servicio radicaba en la atención de tres variables: la calidad, la cantidad y el llamado espíritu con el que se presta dicho servicio. Estos tres factores determinan lo que se conoce con el índice CCE del servicio.

Esta definición quedó recogida en el libro “Piense y Hágase Rico” escrito en 1937 y que recoge una serie de premisas a cumplir para conseguir nuestro desarrollo personal y la tan querida meta de alcanzar “nuestro El Dorado” personal (especialmente a los que desarrollamos nuestra carrera profesional como trabajadores del conocimiento).

En una parte del libro se defiende que la prestación con éxito de un servicio de un modo efectivo condiciona en gran medida su precio y la duración de nuestro trabajo. Este punto es bastante relevante para cualquier negocio pues un buen trabajo y por ende un buen profesional puede “elevarse” por encima de la competencia en precio. 

La prestación de servicio de un modo efectivo significa un mercado permanente (con una duración más elevada en el tiempo, por ejemplo con contratos de mantenimiento), a un precio satisfactorio y realizado en buenas condiciones. Para ello debemos adoptar y seguir la fórmula CCE que significa que la calidad, más la cantidad, más el espíritu de cooperación adecuado conlleva a un “arte perfecto” en la venta de cualquier servicio. Los tres parámetros definidos conllevan las siguientes condiciones:

La Calidad del servicio prestado debe considerarse como la atención a cada detalle del trabajo. Nuestra actuación debe llevarse a cabo del mejor modo posible y no perdiendo de vista la necesidad de trabajar con la máxima eficacia y efectuando el mejor de los trabajos. En este punto se debe considerar nuestro trabajo como un todo que debe atender correctamente a cada uno de nuestros procesos de trabajo y prestar especial atención a todos y cada uno de nuestros puntos de contacto con el cliente.

La Cantidad del servicio debe entenderse como la necesidad de efectuar todo nuestro trabajo del que somos capaces. El objetivo final es elevar el servicio que desempeñamos a medida que mejoramos nuestra capacidad gracias a incrementar nuestra capacitación y experiencia. En este punto siempre tenemos que intentar trabajar en toda la amplitud de la que seamos capaces, mi consejo es no pasarnos pues considero que debemos focalizarnos en lo que conocemos y ser verdaderamente especialistas en un campo pero dentro de este “campo de juego” debemos ser buenos y ofrecer a nuestro cliente el máximo. El mercado donde “trabajamos” no debería tener secretos y nosotros con nuestros clientes tampoco.

El llamado Espíritu de servicio trae la necesidad de comportarnos y desarrollar nuestro trabajo de un modo lo más agradable posible de modo que se logre la colaboración de nuestros socios y el beneplácito del cliente. Nuestra buena presencia, nuestros modales agradables, el saber escuchar y “abrir” el mayor “abanico” de opciones al cliente de un modo natural son opciones “no negociables” en el momento actual. El “modo” en que desarrollamos nuestro trabajo es casi más importante que el propio servicio desarrollado.

No deja de ser sorprendente que esta “trilogía”, con casi un siglo a sus espaldas, continúe siendo válida en el contexto actual del siglo XXI pues todos los que nos desarrollamos como consultores sabemos que la calidad y la cantidad no son suficientes por sí mismos para mantenernos en nuestro negocio, siendo nuestro espíritu o conducta* con la cual “nos ofrecemos” al cliente el factor más determinante para marcar nuestro precio y la duración del trabajo.

Observación*. Andrew Carnegie destacó este punto por encima del resto llamándolo “conducta armoniosa” insistiendo que las personas debían ser agradables en el desarrollo de su trabajo.

Se trata de un hecho comprobado que una personalidad agradable es un factor de éxito que nos permite prestar nuestros servicios con un espíritu adecuado. La personalidad que complace y trabaja con armonía compensa en no pocas ocasiones deficiencias que se puedan observar tanto en la calidad como en la cantidad del servicio. Siendo, por otro lado, imposible reemplazar con éxito un comportamiento desagradable*. Tal y como se comenta por el libro de libros “El pecado se paga con la muerte”.

Nota*. Debemos tener en cuenta que en los años 30 del siglo pasado estas características no estaban tan desarrolladas como ahora donde el poder del cliente es mucho mayor.

Reseñarse que relacionado con este punto ya se defendía la necesidad de “cerebros competentes” que representaban un tipo de capital deseable en la gestión de cualquier negocio ya que suponen un tipo de capital que no pierde valor ante las crisis y no puede ni robarse ni gastarse. Este “conocimiento” así como el factor reseñado de “espíritu” debería formar parte de cualquier estrategia empresarial.

En resumen y con unos cuantos lustros a sus espaldas factores como “cortesía” y “servicio” ya comenzaban a considerase uno de los factores de éxito de cualquier organización, siendo una noción que los que trabajamos como profesionales independientes debemos defender como parte más importante de nuestro ADN en nuestras actividades con clientes. Aunque parezca mentira continúa siendo una de las grandes “bazas” de las que disponemos.

  

“Si no puedes hacer grandes cosas, haz pequeñas cosas a lo grande.” Napoleón Hill, escritor estadounidense y asesor político del siglo XX.

  

Autor. J. Daniel Blanco