 |
| La calidad y la fidelización del cliente |
Los Sistemas de Gestión de Calidad suelen tener como
“comienzo” y “final” las relaciones con los clientes desde el planteamiento de
los requisitos a cubrir por parte de nuestra organización hasta la comprobación
de la satisfacción y opiniones recabadas en relación al producto entregado o
servicio prestado.
Uno de los grandes “retos” de cualquier empresa es el de
establecer relaciones duraderas con sus clientes vía fidelización de éstos con
sus productos o servicios e integrar estas “relaciones” dentro del proceso de mejora continua
de la organización.
Mucha bibliografía determina que conseguir nuevos clientes
por parte de una empresa suele costar cinco veces más que satisfacer a sus
clientes actuales y que conseguir “descender” la “deserción” de clientes en un
5 % puede incrementar los beneficios un mínimo de un 25 %.
La “lealtad” del cliente se gana creando una confianza en
todas las relaciones que nuestra actividad tiene con él y considerando en todo
momento los empleados de la entidad que se encuentran en contacto con el
cliente*.
*Nota. Denominado generalmente marketing de relaciones y
considerando las actividades de la empresa cuyo objetivo es el de crear
relaciones a medio y largo plazo con los clientes (siendo ampliable este
particular a proveedores y otras partes interesadas) manteniendo en el tiempo
sus preferencias sobre nuestra empresa.
La correcta gestión de nuestra interrelación con los
clientes debería tener como principios básicos los siguientes:
1. El compromiso. Adecuarnos totalmente (y superar en la medida de lo
posible) lo pactado con el cliente suele ser garantía de una buena atención que
redunda en la buena opinión del cliente hacia nuestro producto o servicio (metodologías como la Lean ajusta los procesos al máximo considerando la demanda variable de los clientes).
Sistemáticas adecuadas de atención post-venta o servicios en garantía cumplen
un papel muy importante en nuestro “carácter” de empresa seria y de correcta
actuación. La ISO 9001 es muy clara al respecto en la determinación de los “requerimientos”
del cliente y en obligación de la empresa el “plasmar” (revisar y considerar que nuestra empresa puede ejecutar el trabajo)
adecuadamente esos requerimientos (presupuesto, acuerdo, contrato, etc.)
considerando los deseos del cliente como nuestros requisitos internos o
técnicos para la generación del artículo o servicio demandado. Modelos adaptados como el SERVQUAL son de gran ayuda para determinar valoraciones de clientes.
2. Existencia de procedimientos de servicio orientados al cliente dentro de los procesos de la organización. Su correcta
redacción e interiorización por parte del personal (las actividades formativas desde la entrada del trabajador en la
empresa son imprescindibles y el enfoque preventivo
de nuestro trabajo es primordial) es un punto clave para garantizar que la
atención al cliente se efectúa de un modo ordenado e igual y sin distinciones
en relación a la persona que atiende la llamada o requerimiento del cliente.
Como ejemplo bastará la regla hotelera del “10, 5, primero y último”: contacto
visual con el cliente cuando éste se encuentre a 10 pasos, saludo al cliente
cuando esté a 5 pasos y ser los primeros y últimos en hablar.
3. Formación
y delegación de autoridad. La correcta
formación de los trabajadores, como actores importantes de la empresa, con objeto
de poder gestionar de un modo correcto las necesidades de los clientes, especialmente en los momentos de relación más directa con ellos (los llamados Momentos de la Verdad), junto
con la ampliación correcta y definida de sus atribuciones en los sistemas de
calidad con el fin de atender a los clientes de un modo efectivo (quién no ha ido pasando de teléfono en
teléfono al intentar solucionar un incidente con una empresa y se ha acabado
convirtiendo el “periplo” en una de las 12 pruebas de Asterix, con el
consiguiente mosqueo lógico) para la gestión de su información y sobre todo
la resolución de sus problemas en un tiempo lógico y prudencial. En este punto
se debe tener en cuenta que la delegación de autoridad debe ir acompañada del
“suministro” de medios y recursos adecuados para que el operario pueda
desarrollar su función. Un ejemplo muy claro son algunas de las compañías de
seguros de automóviles donde con una única llamada gestionas todo el incidente
y la persona con la cual contactas tiene autoridad para solucionarte toda la
papeleta (lo cual es muy de agradecer
cuando te quedas tirado con el coche).
4. Correcta gestión de las reclamaciones. Se trata del cuarto punto totalmente
importante y vital para la supervivencia de nuestra organización. Se asume que
las empresas no reciben comunicación alguna del 96 % de sus clientes
descontentos y que por cada cliente no satisfecho que efectúa una reclamación
existen otros 26 cliente con problemas (puede que sea algo exagerado pero con
la mitad ya es una situación a tener en cuenta). Por otro lado se estima que de
cada reclamación resuelta satisfactoriamente algo más de la mitad vuelve a
hacer negocio con nuestra empresa y si la percepción del cliente es que se
efectuó con rapidez o dentro de los límites de nuestra organización (la atención
e información al cliente aquí cobra especial relevancia) el valor se eleva al
95 %. Como último dato también se admite que cada cliente que ha tenido un
problema lo transmite a unas 10 personas (¿potenciales clientes?), mientras que
los que han tenido reclamaciones resueltas lo comentan a 5 personas, incluyendo
lo contentos que quedaron con el resultado (¿marketing indirecto?). En este
punto debe incluirse la necesidad de análisis posterior de las reclamaciones
registradas con objeto de ir minorando progresivamente su registro en aras
de la mayor efectividad de nuestra organización.
La relevancia de la atención al cliente y la facilitación
de vías de comunicación de éste con nuestra organización ha “cristalizado” en
acciones de refuerzo como programas de fidelización (descuentos, premios,
etc.), personalización del trato (muy importante en muchos hoteles donde el
“diseño” de la habitación tiene en cuenta las necesidades de sus clientes) y
creación de vías “reservadas” (tales como accesos a peticiones o servicios
mediante aplicaciones personalizadas), todo con vistas a controlar el "paradigma de la disconformidad" es decir la diferencia real entre el servicio prestado y el esperado por parte del cliente.
Los sistemas de calidad bien diseñados y estructurados
deben tener en cuenta en el diseño de sus procesos los requerimientos, demandas
y necesidades de los clientes actuales y futuras mediante la “apertura” de
líneas de comunicación efectivas y mostrar una fuerte agilidad en la resolución
de observaciones o reclamaciones que pueden presentarse y la recogida de información útil mediante encuestas de satisfacción. La formación del personal y la dotación de los recursos necesarios (aspecto muy defendido por Ishikawa) para el
desarrollo de su trabajo es una parte muy importante para conseguir que esta
“filosofía” de buen trabajo sea un referente estimado por nuestra clientela, buscando en cierto modo "el conocimiento íntimo del consumidor" como disciplina de valor.
“Los clientes no
esperan que seas perfecto. Esperan que les aportes soluciones cuando tienen
algún problema.”
No hay comentarios:
Publicar un comentario