El diagrama Causa-Efecto (Ishikawa - Sistemas de Gestión)

Diagrama de Ishikawa

Desarrollado por Karou Ishikawa como metodología para la resolución de problemas mediante el análisis organizado y sistemático de sus causas y considerada como una de las 7 herramientas de la calidad.

También denominado como diagrama causa-efecto o diagrama de “espina de pez”* ordena las causas de un problema y profundiza en el análisis de las mismas con el objetivo final de resolver la situación desde su “principio”.

Nota*. De la expresión inglesa Fishbone Diagram.

Su relevancia en la implantación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión (calidad, medio ambiente, prevención, energía) para el análisis y resolución de no conformidades o desviaciones registradas es evidente siendo una de las herramientas básicas** de la calidad más empleadas para el correcto planteamiento (y resolución posterior) de acciones correctivas y preventivas.

Nota**. En líneas generales se consideran las siguientes siete herramientas de la calidad (aunque pueden variar dependiendo de los autores y bibliografía): Diagrama de Pareto, Diagrama Causa-Efecto, Histograma, Gráfico de Control, Diagrama de correlación o dispersión, Hoja de Recogida de Datos y Estratificación de Datos.

Generalmente y siempre dependiendo de la naturaleza del problema a resolver se suelen considerar los llamados seis factores principales (las llamadas 6M´s):

-         Mano de obra.

-         Materiales.

-         Métodos.

-         Medio Ambiente.

-         Mantenimiento.

-         Maquinaria.

Los factores principales (que deberán ser ajustados a cada situación analizada) constituyen las “espinas principales” del diagrama que recoge en el “centro” el problema o suceso a resolver. Mediante relación con las causas primarias determinadas se van introduciendo, como “espinas secundarias” las causas o motivos que a su vez influyen en los principales.

  

Diagrama Causa-Efecto

Por regla normal se suelen considerar las siguientes fases en su aplicación:

1.  Determinar claramente la situación a solucionar es decir la definición de la desviación que provoca el “fallo” en nuestro proceso.

2. Identificar los factores más relevantes. La cumplimentación de los factores principales adoptando las 6M´s mencionadas al problema a analizar.

3.     Análisis (y fijación final) de las causas y sus motivos, subcausas y motivos, etc., que provocan la desviación. En esta fase se recomienda la participación de todo el personal relacionado con el proceso y el empleo de técnicas tales como el “brainstorming” o tormenta de ideas.

4.  Reflexión y comprobación final. Se debe realizar una revisión para comprobar que se han determinado los factores principales procediendo a “replantear” su estudio si se considerase necesario al observarse “actores” que no se han tenido en cuenta en el planteamiento inicial.

5.  Toma de datos sobre las diferentes causas. Su registro y estudio posterior determina las conclusiones finales así como la adopción de medidas adecuada para resolver la desviación analizada (si se trata de varias desviaciones se trataría del correspondiente Plan de Acciones Correctivas).

El diagrama de Ishikawa fomenta la participación del personal (de ahí la importancia de su formación) en la resolución de problemas y amplía los enfoques empleados para la gestión de su resolución.

Personalmente su empleo (de un modo adaptado) en el plano de los sistemas de gestión, se puede ampliar al planteamiento de los objetivos o planes de calidad de los sistemas de gestión pues para su consecución se pueden determinar los “factores principales” a cumplirse para su consecución (acoplamiento de las 6M´s) así como la secuencia de actuaciones particulares que deben realizarse para “evitar” que el objetivo no se alcance. Su correcto uso garantiza un buen punto de apoyo para la mejora continua de la organización.

   

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran.”

Kaoru Ishikawa. Químico industrial, administrador de empresas y experto en el control de calidad de origen japonés.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La calidad en los servicios

La percepción de la calidad en las organizaciones de servicios conlleva una serie de particularidades asociadas que van más allá de la fabricación de un determinado artículo. En la prestación de servicio entran en juego características de relaciones humanas que condicionan la percepción de la “calidad” del servicio por parte del cliente.

La calidad en los servicios

Los que hemos efectuado consultoría de ISO 9001 hemos comprobado “la evolución” de la Norma de referencia desde una perspectiva de producción a su progresiva integración de los servicios en “sus requerimientos”.

En el mundo occidental un mínimo del 70 % de los trabajadores desarrollan su trabajo en el entorno de servicios, para ello se debe tener en cuenta el elevado número de empresas correspondiente a esta “rama” así como que en muchas empresas dedicadas a lo sectores primario y secundario existe una parte de los procesos que conllevan una prestación de servicio: atención a cliente, entregas, etc.

Las diferencias entre la “producción” de servicios y de productos pueden resumirse en tres puntos principales:

-       La intangibilidad de los servicios. Éstos se basan en prestaciones y experiencias por lo cual se eleva la complicación de sus requisitos y la correspondiente recogida de datos para “delimitar” las necesidades del cliente (pues entra en juego una variabilidad de gustos). El hecho de no poder “tocar” un servicio en una “valla” a superar en su exposición (de esto sabemos bastante los consultores pues nuestro trabajo no se puede comprobar a priori).

-      La heterogeneidad de los servicios. A medida que la prestación de servicio “involucra” a un mayor número de “participantes” su variabilidad se incrementa pues el “factor” humano cobra especial relevancia (no todos los repartidores funcionan igual, no todos los que trabajan en la atención post-venta atienden de igual modo, etc.)

-      La indivisibilidad entre su prestación y “consumo” por el cliente. Muy relacionado con el primer punto el “consumo” del servicio se efectúa durante su prestación lo que conlleva que su “calificación” por el cliente se efectúe durante su realización conllevando que la “valoración” final no se circunscriba al resultado final sino que también tenga en cuenta el “modo” de realización del servicio.

La suma de los tres factores mencionados “otorgan” una serie de especificaciones particulares a la puntuación de los servicios en relación a la de fabricación de artículos implicando a nuevos factores que marcan una fuerte influencia en las expectativas de los clientes:

-  Comunicación cliente-cliente. El llamado “boca a boca” se convierte en un elemento tremendamente relevante para promocionar un buen servicio entre un cliente existentes y uno potencial entre los cuales existe una determinada relación.

-        Necesidades personales. La variación de las mismas, dependiendo del tipo de cliente, empresa, etc., obligan a los servicios a una adaptabilidad en su prestación muy importante.

-       Experiencias previas. (aspecto muy conocido por los consultores empresariales). El modo de realización de acciones precedentes marca en gran medida lo que el cliente espera de nuestro servicio así como el “control” que este demandará del mismo.

-   Comunicación externa. Nuestra imagen (aspecto personal, desenvoltura, conocimiento del sector, instalaciones o equipos de trabajo, etc.) se posicionará como un factor que “influirá” sobre las tres entradas anteriores (en muchas ocasiones alcanza un alto grado de influencia aunque únicamente sea como confirmación de los puntos previos).

En líneas generales, y como resumen de este artículo, los principales criterios de evaluación de servicios que suelen seguir los clientes se pueden condensar en el siguiente decálogo:

1.      Elementos tangibles. Aspecto (personal, de la infraestructura, etc.).

2.      Fiabilidad. Habilidad para desarrollar el servicio de un modo adecuado.

3.      Capacidad de respuesta. Atención ante incidencias y respuesta rápida y correcta.

4.     Profesionalidad. Demostrar encontrarse capacitado (aptitudes y conocimientos) para prestar el servicio.

5.     Cortesía. La consideración, el respeto y la amabilidad son factores cada vez más demandados. Su corrección lleva a la elevación progresiva del cliente con su proveedor y mejora progresivamente su trato.

6.  Credibilidad. La honestidad y la ética en el desarrollo del servicio que se presta son fundamentales para su correcto desarrollo.

7.  Seguridad. La eliminación de dudas o “riesgos” en el desarrollo del servicio es un factor lógicamente demandado.

8.    Accesibilidad. La facilidad de establecer contacto con el proveedor es un requisito fundamental para la mayoría de los clientes (es de reconocer que los autónomos y pymes tienen cierta ventaja inicial, aunque esta debe ser desarrollada y fomentada).

9.     Comunicación. La exposición del servicio en un lenguaje claro y sencillo de modo que el cliente entienda de un modo correcto el servicio que se le presta y su modo de realización (es un aspecto que debemos pulir muchos consultores empresariales).

10. Comprensión del cliente. Como proveedores debemos esforzarnos por conocer a nuestro cliente y sus necesidades y requerimientos de modo que nuestro trabajo se adecue en la medida de lo posible a sus ritmos y demandas con objeto de mejorar nuestro servicio y conseguir su fidelización.

El incumplimiento de alguno de los puntos (o varios) del decálogo anterior conllevará en la mayoría de los casos a una puntuación del cliente como insatisfactoria y en ciertas ocasiones a prescindir del servicio contratado (dependiendo de la relevancia para el cliente del incumplimiento registrado), evitando la fidelización de los clientes (un bien muy preciado por las empresas). El control de los "puntos de contacto" o llamados Momentos de la Verdad, así como el grado de satisfacción de nuestros clientes es una acción indispensable a efectuar por parte de las empresas para lo cual introducen cuestionarios, en muchas ocasiones basados en metodologías tales como SERVQUAL.

Muchas organizaciones intentan, vía formación, una cierta uniformidad en su atención y respuesta con objeto de “reducir” el factor humano del servicio desarrollado. Una buena política de empresa basada en la “transmisión” de valores correctos en la atención al cliente, fomentada y “buscada” mediante reuniones o acciones formativas es vital para conseguir dicho objetivo general. También la profesionalidad y conocimientos se “apuntalan” formativamente y dinámicas como requisitos en el vestido o mantenimiento en correcto estado de la infraestructura son obligaciones que se “imponen” a los trabajadores como “imagen” de empresa. El control de las “aptitudes” de los trabajadores también es relevante en muchas empresas que intentan desarrollar (y estudiar) los mejores puestos para su personal.

Por lo que a mí respecta y como consultor de calidad, un saber hasta donde puede “ayudar” uno (conocer nuestras limitaciones es de vital importancia), un cumplimiento estricto de lo acordado (incluso superando lo que el cliente espera) y el desempeño de nuestro trabajo con ética (sin comentarios), el asumir los fallos y críticas (y especialmente si nos dedicamos a la calidad) y tener una gran capacidad de respuesta ante demandas de los clientes (accesibilidad, nunca somos más importantes que nuestro cliente), todo ello con una sonrisa franca y una escucha activa, son los ingredientes básicos para prestar un buen servicio.

“Las empresas excelentes no sólo creen en la excelencia, también en la mejora continua y el camino constante”.

Tom Peters, consultor empresarial estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La trilogía de la calidad de Juran

La trilogía de la calidad de Juran

Juran junto a Deming fue partícipe de las enseñanzas de la mejora de la calidad en la industria japonesa de los años 50 del pasado siglo. Su publicación Quality Control Handbook (publicado en 1951) se trata de uno de los manuales de calidad más completos que existen.

Juran definía la calidad como la adecuación al uso, la cual se logra:

1.      Consiguiendo la adecuación del diseño del producto (calidad de diseño)

2.    Contrastando el grado de conformidad del producto con el diseño previo (calidad de fabricación o de conformidad).

Una de sus principales aportaciones es la llamada trilogía de la calidad que expone claramente la relación existente entre la planificación de la ejecución o realización de un producto o servicio, su control y la mejora progresiva de su calidad*.

*Nota. El enfoque de Juran determinaba que la calidad “no surge de un modo accidental” sino que debe ser programada o planificada.

Observación. Ver también artículo de El concepto de las tres calidades.

La llamada trilogía de la calidad consta de:

-      La planificación de la calidad. Se basa en la determinación de las necesidades de nuestros clientes (actuales y potenciales) y considerando que dichas necesidades evolucionan con el tiempo (lo cual añade algo de complicación al tema).  Dentro de esta fase “el salto” de Juran fue el de comenzar por la identificación de clientes (¿visión o enfoque comercial?) tanto externos como internos; es decir consideraba como cliente al personal de la empresa que se ve afectado por la línea de trabajo del artículo o servicio. Todos los requisitos recogidos de los “clientes” deben ser transferidos al diseño y proceso de trabajo de la entidad.

-        El control de la calidad. Considerado como una sistemática de aporte de valor a la empresa al entenderse como retroalimentación en el cual son partícipes todos los trabajadores (actores) de la entidad (la llamada “autosupervisión”) de modo que se pueda comparar lo planificado inicialmente con lo realmente obtenido pudiéndose actuar sobre errores o desviaciones detectadas (determina por tanto la formación del personal como fundamental en su sistemática).

-        La mejora de la calidad. La información recogida y tratada de la fase de control corresponde con las ideas posteriores para la adopción de modificaciones con objeto de ir elevando el nivel de calidad de los procesos.

Con objeto de resolver posibles problemas con el objetivo de la mejora progresiva de la calidad Juran propuso la siguiente secuencia:

1.      Probar la necesidad de mejora.

2.      Señalar los trabajos de mejora.

3.      Estructurar los equipos para cada trabajo.

4.      Diagnóstico de las causas de la desviación.

5.      Ofrecer una solución y comprobar su efectividad.

6.      Gestionar la resistencia al cambio por parte del personal.

7.      Determinar controles para fijar y mantener las mejoras conseguidas.

De un modo similar a Deming, Juran consideraba la calidad de arriba-debajo de modo que debe ser la Dirección la que lidere la calidad y gestione el cambio.

Otro de los aportes “revolucionarios” de Juran fue el de aplicar el diagrama de Pareto para la mejora de la calidad diferenciando los pocos problemas vitales de los muchos problemas triviales (proporción 20-80**). Así llegó a definir dos tipos de “anomalías”:

-         Los problemas esporádicos. Fallos muy importantes que precisan de solución rápida.

-         Los problemas crónicos. Errores repetitivos que se suceden en el tiempo y donde el correcto análisis con el fin de entrar en el proceso de mejora continua desempeña un papel relevante para su resolución mediante su análisis y adopción de medidas.

**Nota. La relación 80/20 se ha demostrado en diferentes campos siendo aplicada a la calidad  que el 80 % de las desviaciones de una entidad son debidos a un 20 % de las posibles causas.

La filosofía de Juran parte de dos conceptos diferentes pero con una relación intrínseca: la calidad orientada a los ingresos teniendo en cuenta las características del producto o servicios que conlleva la aprobación del cliente (este aporte relaciona que una mejor calidad conlleva un mayor coste). Por otro lado la calidad considerando los costes por lo que la disminución o ausencia de fallos (nos acercamos a Crosby y a Feigenbaum) conlleva a que una “mejor calidad” cuesta menos (ver los 10 Principios Fundamentales de la Calidad Total).

Por otro lado Juran consideraba la existencia de un mayor “número” de factores que intervienen en la calidad de un producto o servicio más allá de las pruebas que se efectúen en busca de fallos haciendo partícipe el factor humano en el proceso y la relevancia del mismo (ver también artículo de El método 5s y la calidad).

“Lo que quiero hacer no tiene fin debido a que estoy en la frontera sin fin de una rama del conocimiento; puedo ir tan lejos como los años me lo permitan.”

Joseph Juran. Consultor de gestión. Considerado experto en calidad y su gestión.

Autor: José Daniel Blanco Alonso