El propio ciclo de mejora continua supone aprovechar la información que se va recabando para ir garantizando una innovación incremental e ir consiguiendo una mayor excelencia en los procesos de trabajo.
En la actualidad los sistemas de gestión “incorporan” la necesidad de analizar periódicamente el contexto en el cual opera la entidad y considerar dentro de dicha revisión tanto factores internos como aspectos externos que puedan afectar al desempeño de los procesos de la organización.
La incorporación de la consideración de las necesidades de las partes interesadas en especial: clientes, trabajadores y proveedores dentro de la dinámica de toma de decisiones de la organización junto con la valoración de riesgos y oportunidades como preliminar en el planteamiento de objetivos ha incorporado herramientas para poder planificar y gestionar los cambios en las empresas.
Bajo este punto de vista y considerando las herramientas que los buenos sistemas de calidad, desde su “vertiente preventiva” ponen a disposición de las organizaciones debemos enfocar el cambio como un proyecto donde deben estar definidas sus diferentes fases y en cual tenemos que incluir en su desarrollo al personal de “primera línea” de trabajo debiendo garantizar tanto el máximo de información como de formación al personal que se va a ver afectado por dicho cambio. Sin olvidar que el cambio debe programarse para que sea progresivo y efectuarse en un entorno conocido por todos.
Para apoyar los procesos de cambio en las organizaciones, además de conocido ciclo de mejora continua (PHVA: planificar, hacer, verificar y actuar) se pueden considerar o apoyarnos en una serie de modelos de gestión de cambio existentes tales como el Modelo de Lewin, el Modelo ADKAR, la Curva de Cambio de Kulber-Ross, el Modelo de transición de Brigdes y el Modelo de los 8 pasos de Kotter.
Para
el primero se delimitan tres fases donde la situación inicial se “descongela”
tras su análisis inicial procediendo a su cambio y “moldeamiento” posterior
para integrar la nueva metodología en la organización y situando como último
punto la “congelación” del nuevo modelo “fijándolo” a la organización y
evitando el retorno a la situación del partida.
Por su parte el modelo ADKAR marca una serie de fases para ejecutar los cambios donde inicialmente se toma conciencia de la necesidad del cambio (awarwness), en segundo lugar se genera un deseo de efectuar el cambio (desire).
Como tercer punto, en el modelo ADKAR se logra el conocimiento necesario para ejecutar el cambio (knowlegde) y se gana la capacidad para efectuar el cambio (ability) concluyendo con la última fase de refuerzo (reinforcement) para garantizar la modificación efectuada.
Por su parte la curva de cambio de Kubler-Ross no se trata de un modelo en sí pero si delimita ciertas fases por las cuales el personal va “pasando” en situaciones de cambio (también se llama modelo de duelo pues es similar al experimentado tras la pérdida de un ser querido). Dichas fases son la negación, el enojo, la negociación, la depresión y la aceptación.
El modelo de transición de Brgides al igual que el anterior se sitúa en la esfera de “sentimientos” de quien viven los cambios definiendo tres fases donde en la primera se afronta el término de una etapa y asumimos dicha pérdida en la segunda etapa estaríamos en la llamada “zona neutral” y en la etapa final comenzamos a “disfrutar” de un nuevo comienzo.
Por último tendríamos los 8 pasos de Kotter que puede considerarse uno de los modelos más relevantes definidos al delimitar claramente el conjunto de etapas por las cuales se tiene que transitar un líder para logar el cambio de un modo correcto: crear un sentido de urgencia en la organización, formar una coalición fuerte a favor del cambio, generar una visión para el cambio, hacer pública esa visión y comunicarla, eliminar todos los obstáculos, asegurar y celebrar los triunfos a corto plazo, construir sobre el cambio y “anclar” el cambio a la cultura de la organización.
Reseñarse que, generalmente y en relación a las organizaciones, se suelen considerar tres tipos de cambio. El primero afecta a los procesos y recursos de la organización y que suelen venir dados por la entrada de nuevo personal, la adquisición de nuevos equipos o aplicaciones y la redefinición de ciertos procesos de trabajo. El segundo tipo es aquel que conlleva cambios en la estructura de las empresas y se producen, generalmente, por la adaptación de las organizaciones a estructuras más horizontales que tienen a evolucionar hacia modelos de tipo trébol. Por último se consideran aquellos que suponen cambios en la cultura de las organizaciones lo cuales suelen ser los más complicados de conseguir precisando de un liderazgo fuerte y actuaciones a medio y largo plazo.
Las actuaciones de cambio, y más en los entornos actuales a los que se enfrentan las organizaciones: demandan un enfoque holístico y sistemático de transformación, deben mantener como su principal objetivo a “controlar” las actuaciones que pueden tener un impacto negativo en nuestra empresa y demandan la implementación de estrategias para su programación y control del proceso de adaptación aprovechando "la disciplina de la innovación" que ya en los años 80 del siglo pasado defendía Drucker.
Siempre debemos tener en cuenta que los cambios deben afrontarse antes de que sea demasiado tarde y que su implementación provocará trastornos y algo de trabajo extra así como un descenso puntual del rendimiento y nunca debemos olvidar que el cambio bien organizado permite evolucionar de una situación actual hacia otra más adecuada mediante la consecución de unos objetivos marcados y siguiente una metodología.
“El reformador
tiene como enemigos a todos aquellos favorecidos por el viejo orden y sólo
tibios partidarios entre aquellos que sacarán provecho del nuevo”.
Nicolás Maquiavelo, escritor, filósofo y diplomático italiano (siglos XV y XVI)
Autor. Daniel Blanco
