La
Compatibilidad Estratégica se trata de un concepto introducido por Michael
Porter y que hace referencia a la necesidad de consistencia interna de los
procesos y actividades de una empresa que se ven condicionados e influenciados
cuando se implanta una determinada estrategia en la organización (M. E. Porter “What is Strategy?, 1996).
El
desarrollo de cualquier estrategia empresarial, sea cual sea, obliga a
las entidades a orientar sus actividades y recursos con el fin de alcanzar los
objetivos propuestos*. El conjunto de procesos que conforman la entidad deberán
coordinarse para lo cual un buen sistema de gestión es indispensable.
*Nota. Desde este “prisma” es posible la
descripción de la estrategia como un conjunto detallado de objetivos e
iniciativas.
La
“búsqueda” de la compatibilidad estratégica obliga a que los recursos de la
entidad “alimenten” los diferentes procesos de la organización (como impulsores
internos) estén alineados con los resultados financieros y los requisitos
deseados de los clientes. De este modo se pueden considerar los siguientes
“factores”:
1. Los recursos.
Engloban desde recursos humanos hasta económicos pasando por la infraestructura
y tecnología necesaria e incluyendo la “red de conocimiento de la empresa”. Se
sitúan como el “pilar básico” y “motor” del trabajo desarrollado por toda la
empresa.
2. Los procesos.
Concepto “pescado” de la calidad que asume la correspondiente gestión de las
organizaciones considerando “bloques” definidos de actividades con unas
entradas, operaciones y salidas definidas que a su vez vienen condicionadas y
condicionan procesos precedentes y posteriores. El proceso
supera muchas veces las barreras departamentales y obliga a la interacción
entre las diversas áreas de la empresa.
3. Los resultados
financieros. Factor relevante para cualquier organización de
carácter privado y que en última instancia es el sensor del funcionamiento y
eficiencia de la empresa. La relación de los datos económicos y su relación con
otras variables internas de la organización es básico para comprobar la
evolución de la organización.
4. Requisitos del cliente.
En última instancia el cliente es el último juez de nuestro trabajo, siendo el
que determina con su compra y/o satisfacción si nuestro producto o servicio
cubre sus necesidades y expectativas. En muchas ocasiones su opinión y
evolución marcan el diseño y desarrollo de los procesos internos de nuestra
organización y determinan los cambios evolutivos que la organización afronta.
Estos
cuatro puntos han sido detallados en profundidad mediante los Mapas Estratégicos
y muestran un modo claro los diversos mecanismos para la identificación y
control del alineamiento internos de los procesos, las personas, la tecnología
con la propuesta de valor para los clientes y con los objetivos de la Dirección.
Se
puede añadir un último punto a tener en cuenta que es la actuación de nuestros competidores.
Siendo sinceros el comportamiento de la competencia determina en muchas ocasiones
nuestro modo de actuar en un determinado mercado obligándonos en no pocas
situaciones a desarrollar una u otra línea estratégica.
Por
otro lado podemos considerar un marco de gestión simple para la ejecución de la
estrategia y conseguir la compatibilidad deseada, su integración en el bucle clásico de
gestión: planificar, hacer, verificar y actuar (es decir el ciclo de mejora continua
o de Deming), mediante el cual se determinaría:
- La estrategia y su
diseño como punto central y relevante del sistema de gestión en coordinación
con la calidad.
- La identificación
del alineamiento estratégico como un referente necesario en el proceso de
gestión de las empresas y su integración en la planificación y desarrollo del
trabajo efectuado en los diferentes procesos de la entidad.
- La implicación del liderazgo*
como condición necesaria para el correcto desarrollo de la estrategia en la
organización y su enfoque en la entidad de un modo constructivo y como gestor del cambio.
Nota*. La nueva versión
de la Norma de Calidad 9001:2015 ya ha situado al liderazgo como punto central
de los sistemas de calidad y a avanzado la necesidad de contrastar los
requisitos de las partes interesadas así como de aspectos internos y externos a la organización (debilidades, amenazas, fortalezas
y oportunidades) de cara al planteamiento tanto el propio sistema como de los
objetivos y estrategia a diseñar.
La
idea central es que la estrategia y el liderazgo se convierten en el centro del
sistema de gestión y equilibran los procesos actuales de la empresa con el diseño de su futuro (coherencia vs agilidad) La definición de la estrategia bajo el “patrocinio” del liderazgo ofrece la posibilidad de diseñar y desarrollar los correspondientes
procesos y su interacción entre ellos para garantizar su alineamiento y la generación de una ventaja competitiva para la organización.
La
Compatibilidad Estratégica busca el modo de que los diferentes procesos que
conforman una empresa así como los recursos que los sostienen, sincronicen sus
actividades de modo que se genere integración, eficiencia y sinergia, en la
dirección marcada por la estrategia que se defina por los líderes de la
empresa.
“Establecer metas es el primer paso para
hacer visible lo invisible”
Tony Robbins, conferenciante y orador
motivacional estadounidense
Autor. J. Daniel Blanco
