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| La Mejora y los Procesos Internos |
El enfoque de la gestión por procesos de
una empresa adquiere de este modo una nueva visión que desarrolla dos enfoques
principales:
- Alinea los recursos
de la entidad en la generación de productos y servicios con las características
demandadas por sus clientes.
- Mejora las líneas de
trabajo internas optimizando y mejorando la eficiencia del trabajo de un modo
progresivo disminuyendo errores, acciones no productivas, aplicando, etc*.
*Observación.
Ambas actuaciones se enlazan fuertemente con el aspecto económico (ver Cuadro de Mando Integral) de la empresa
mediante la generación de una mayor satisfacción de clientes y una reducción de
costes de producción que redundan (o deberían redundar) en una mejora de
ingresos.
*Observación 2. Para la mejora de los procesos pueden aplicarse diversas actuaciones: la metodología de Harrington, actuaciones para conseguir el cero defectos, eliminación del desperdicio (muda), etc.
*Observación 3. La explotación de los recursos internos constituye uno de los cuatro principios del éxito duradero de Stadler.
*Observación 2. Para la mejora de los procesos pueden aplicarse diversas actuaciones: la metodología de Harrington, actuaciones para conseguir el cero defectos, eliminación del desperdicio (muda), etc.
*Observación 3. La explotación de los recursos internos constituye uno de los cuatro principios del éxito duradero de Stadler.
Siguiendo el planteamiento de Norton y
Kaplan (Mapas Estratégicos, 2004) se
pueden organizar los procesos internos de las empresas en cuatro grupos:
1. Procesos de Gestión
Operativa.
Considerados como aquellos procesos básicos cuya gestión garantiza su
producción o prestación de sus servicios diariamente así como su entrega o realización
en el cliente. Entrarían dentro de este grupo la adquisición de productos, su
fabricación y actividades de entrega o realización del servicio.
2. Procesos de Gestión
de Clientes.
Su misión es la ampliación en las relaciones con los clientes siendo sus
objetivos la selección de los mismos (que
tipo de cliente considera la empresa más “atractivo” para su negocio), su “adquisición”
(generación de modelos y líneas de
comunicación con clientes potenciales, marcaje de precios y técnicas de venta),
el mantenimiento o fidelización de los mismos (basado
en la calidad de nuestro servicio o producto así como en nuestra atención
post-venta) y el aumento del negocio con ellos (mediante ventas cruzadas, técnicas de consultoría, etc.)
3. Procesos de
innovación.
Tienen como objetivo principal el desarrollo de nuevos productos o servicios
así como la mejora o nuevo diseño de los propios procesos de la empresa (innovación incremental). Se
busca la identificación de potenciales nuevos productos o servicios (mediante la ampliación de las capacidades de
productos o servicios ya existentes, la evolución de la tecnología así como los
opiniones de clientes), la gestión de una cierta actividad de investigación
y desarrollo en la entidad, el diseño de nuevas “soluciones” y su “lanzamiento”
al mercado. El objetivo final es el desarrollo con éxito de un producto o servicio
con las características deseadas por el cliente y que se puede “trabajar” con
una calidad buena y que proporciona un margen de beneficio satisfactorio. En este punto aspectos como la gestión del conocimiento o de los llamados "trabajadores del conocimiento" definidos hace ya algunos años por Drucker cobra especial relevancia.
4. Procesos
reguladores y sociales. Desde este punto de vista la organización tiene en
cuenta el marco regulador en el que opera en relación al medio ambiente, seguridad
y salud y sistemática de contratación y empleo que de un modo lógico impone
unos mínimos a las prácticas desarrolladas por la empresa en estos apartados.
El desarrollo de actuaciones empresariales que “superan” los mínimos
establecidos por la legislación y en línea con unos fuertes principios éticos de actuación
influye en la elevación progresiva de la reputación de la empresa en la comunidad
o comunidades en las que desarrolla su trabajo. La inversión por parte de una
entidad en medio ambiente, salud, seguridad, prácticas de empleo y desarrollo
de la comunidad en la que opera ayuda a la retención de empleados de “alta
calidad”, reduce los incidentes ambientales y accidentes laborales conllevando
incrementos de la productividad y reducción de costes operativos. Por último
las inversiones y colaboraciones con la comunidad (tanto en la generación de
empleo como en la colaboración con actividades de un modo altruista) realza
progresivamente la imagen de la empresa.
En su dinámica de trabajo de las empresas
deberían “equilibrar” la mejora de los cuatro tipos de procesos y sus correspondientes indicadores asociados pues
la mejoras “recogidas” por la empresa se visualizan en distintos “horizontes
temporales”:
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| La Mejora y los Procesos Internos II. Elaboración propia |
Los ahorros de costes logrados con las
mejoras de los procesos operativos suelen dar rápidos beneficios (entre seis y
doce meses). El incremento de ingresos vía mejora de las relaciones con
clientes se observa a medio plazo (de uno a dos años). Las actuaciones en
innovación llevan más tiempo para producir mejoras en ingresos (entre dos y
cuatro años). Por último los beneficios de las actuaciones sociales son las que
mayor “tiempo de retorno” poseen ya que la “imagen” de marca y el reforzamiento
de la misma es un proceso más lento.
Como conclusión se puede considerar que las
empresas deben “detectar” dentro de los cuatro grupos definidos sus procesos
principales o críticos de modo que su control, desarrollo y mejora progresiva (eficiencia) equilibren
el desarrollo y los objetivos de la organización entre el corto y largo plazo dentro de la línea estratégica definida por la entidad y mejoren progresivamente la llamada Cadena de Valor de la empresa y se alcance la "excelencia operacional" como disciplina de valor.
“La
esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige
elegir lo que no hay que hacer.”
Robert
S. Kaplan (consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo)
estadounidenses y creadores del Cuadro de Mando Integral.
Autor: José Daniel Blanco Alonso
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