La Estructura de las Organizaciones (Mintzberg)

La actividad desarrollada en cualquier empresa viene condicionada por dos requisitos principales fundamentales y opuestos: la división del trabajo en las diferentes tareas a efectuar y la coordinación de dichas tareas. 

La estructura de una entidad se constituye de este modo como un elemento principal para la planificación y ejecución de cualquier estrategia empresarial.

A partir de este supuesto la estructura de una organización podría definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo consiguiendo después la coordinación de las mismas.

Para Henry Mintzberg en su libro “La estructuración de las organizaciones” de 1985 cualquier empresa está constituida en seis partes fundamentales:

1.  El núcleo de operaciones. Constituido por el conjunto de trabajadores que realizan las funciones directamente relacionado con la fabricación de los artículos de la entidad o efectúan los servicios que presta la organización. También entran dentro de esta categoría las personas que aseguran las materias primas (compras) y distribuyen los productos fabricados. Este grupo constituye el conjunto de trabajadores de base que se encuentra más cercano al producto o servicio (lo cual los transforma en una fuente vital de información que debe de ser tenida en cuenta) que la entidad desarrolla, trabaja, suministra o presta a sus clientes.

2.    El ápice estratégico. Queda formado por la alta dirección de la organización la cual ocupa la parte superior jerárquica en la entidad. Esta Dirección (una o varias personas, dependiendo de la propia estructura social de la organización) son los responsables del desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en todo momento su misión y valores así como sus partes interesadas (las llamadas relaciones con su entorno) y los recursos que tiene. Además supervisan directamente la totalidad del sistema empresarial. Su trabajo determina el “rumbo” de la organización y su liderazgo marca y determina el ambiente de trabajo imperante en la entidad.

3.    La línea media. La forma los directivos o responsables intermedios de la empresa, su cometido sirve de enlace entre la alta dirección y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad sobre las divisiones, departamentos, áreas o procesos de los cuales están encargados. Su trabajo consiste en implantar e implementar la estrategia definida por el ápice estratégico, transformándolo en una realidad en la empresa (lo cual representa una tarea ingente encontrándose además situados entre el trabajador y la Dirección, para cualquier asunto).

4.  La tecnoestructura. Esta “formidable” palabra engloba a todos los analistas, consultores, asesores, etc. que se dedican al estudio de la normalización del trabajo desarrollado por la empresa (además de la adaptación y la estabilización). Acciones como la normalización de procesos (bien conocida para todos aquellos que nos dedicamos a consultoría de calidad) y actuaciones relacionadas con la normalización de las habilidades del personal (acción desarrollada por los departamentos de recursos humanos) son dos ejemplos del trabajo de este grupo de trabajadores.

5.    El “staff” o área de soporte. Queda situado fuera del flujo de las operaciones principales de la empres (desarrolladas por el núcleo estratégico) siendo la labor de este personal la de proporcionar aspectos “laterales” (aunque no menos importantes y en muchos casos vitales) para el funcionamiento de la entidad. El área administrativa (sin cuya correcta actuación y atención ninguna empresa sobreviviría más de una semana), el departamento comercial (totalmente necesario para generar pedidos que alimenten al núcleo estratégico), el departamento de facturación (sin comentarios sobre su importancia) etc. quedarían englobados en este grupo.

6.    La ideología. Este punto constituye el aspecto menos tangible de las partes que constituyen una empresa. Los valores “suelen venir” de los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las tradiciones y creencias de la organización.

Los seis componentes mencionados constituyen el conjunto de partes que componen cualquier entidad. Debemos considerar que en organizaciones pequeñas puede suceder (y sucede en muchas ocasiones) que la Dirección actúa como ápice estratégico y línea media (e incluso forme parte del núcleo de operaciones y/o desarrolle tareas de soporte). Por otro lado en entidades grandes los directivos intermedios desarrollan funciones de ápice estratégico en su zona de actuación y que la línea media se encuentre muy desarrollada con objeto de controlar más eficazmente el trabajo de la entidad. Por otro lado y atendiendo al potencial de subcontratación partes como la tecnoestructura, ciertas actividades del área de soporte y en muchas ocasiones parte del núcleo operativo puedan encontrarse subcontratadas a empresas o consultores expertos en su actividad de negocio sin restar por ello eficiencia (al contrario) y ganando en flexibilidad (para ampliar recomiendo mi artículo "La Organización Trébol de Charles Handy").

Enlazando con el comienzo del artículo por otro lado se consideran seis mecanismos de coordinación (la cosa va de seises):

1. Adaptación mutua. En este caso la coordinación se consigue “simplemente” con una comunicación informal.

2.  Supervisión directa*. Los directivos determinan las instrucciones a seguir y controlan las acciones del resto de personal de la organización.

3.   Normalización de procesos*. Se especifica de un modo directo la forma de desarrollo de las actividades de los trabajadores especialmente a nivel operativo. El enfoque basado en procesos se lleva a su punto más alto.

4.  Normalización de resultados. En este caso la coordinación tiene su fundamento en la especificación de lo que se pretende conseguir.

5.   Normalización de habilidades*. Se determinan los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo (el perfil profesional). En este caso la entidad suele buscar fuera la formación necesaria o al trabajador preciso que cumple con el perfil de puesto.

6.    Normalización de normas. En este caso el “ajuste” llega por compartir los valores, normas, y reglas comunes de los trabajadores (este aspecto es muy importante en ONG´s, asociaciones religiosas, etc.)

La Estructura de las Organizaciones (Mintzberg) II

Observación*. Hasta los años 50 del pasado siglo fueron predominantes dos escuelas de pensamiento preocupadas por la supervisión directa y por la normalización. La primera, encabezada por Henri Fayol, y denominada de “lo principios de gestión” centraba su atención en la autoridad formal y su papel en la supervisión directa en la organización (conceptos como unidad de mando o escala de mando provienen de esta escuela). La segunda  promovieron la normalización del trabajo (Frederick Taylor con su movimiento de “gestión científica” y Max Weber) mediante la programación del trabajo y las estructuras maquinales o burocráticas en las cuales las actividades quedaban formalizadas mediante reglas, descripciones de puesto y un preparación previa.

Por último y combinando las partes fundamentales de la organización y el mecanismo de coordinación se obtienen las correspondientes configuraciones estructurales (también 6 por supuesto):

1.   La Estructura empresarial o simple en la cual el ápice estratégico apuesta por la centralización conservando el control de la toma de decisiones mediante mecanismo de supervisión directa como elemento de coordinación.

2.   La Burocracia estructural (u organización maquinal) que se produce cuando la tecnoestructura “impone” la normalización de los procesos de trabajo conllevando a una cierta descentralización horizontal muy marcada.

3.    La Burocracia profesional en la que el núcleo de operaciones fomenta una descentralización tanto horizontal como vertical minimizando el poder de directivos y analistas. Se busca la coordinación de habilidades profesionalizando el trabajo efectuado.

4.   La Organización divisional marca la autonomía y poder de la línea media (absorbiéndolo del ápice estratégico y en menor medida del núcleo de operaciones) mediante la descentralización vertical limitada. La estructura se “divide” en unidades de mercado prácticamente independiente en la toma de decisiones.

5.   La adhocracia u organización innovadora que se produce cuando el área de soporte logra “imponer” su máxima influencia en la entidad. El área de soporte colabora en la toma de decisiones en base a su experiencia y las áreas y procesos se coordinan internamente según las necesidades (la llamada estructuración según constelaciones de trabajo). Se trata de la forma más dinámica y flexible existente y que adapta la estructura de la organización en función de sus proyectos, necesidades, etc.

6.    Organización misionera donde la ideología tiene un papel determinante y la normalización de normas será el “pegamento” que uniría a sus componentes. La división del trabajo suele ser “difusa” y con poca especialización en los puestos.

Nota*. Existe un séptimo tipo de configuración llamada organización política donde no existe ningún aspecto predominante (a excepción del poder) lo que lleva a no poseer ninguna parte sobresaliente, ningún mecanismo de coordinación ni sistema de centralización lo que conlleva a muchos problemas de ajuste en sus conflictos internos.

Cabe reseñar que bajo la llamada “teoría de la contingencia” existen investigadores (Joan Woodward abrió la brecha en 1965) que defienden que la estructura de la organización debe adaptarse a las condiciones particulares concretas de cada momento (al igual que el liderazgo), lo cual con los tiempos que corren no es muy descabellado. Por otro lado Handy en su libro Gods of Management definió cuatro tipos de culturas en las organizaciones en relación a cuatro dioses griegos. Por su parte Gerber en su Mito del Emprendedor considera la estructura como uno de los pilares fundamentales del Liderazgo de la Dirección debiendo estar esta adaptada al negocio y no al revés.

El diseño de Mintzberg muestra claramente la dinámica y el diseño de las empresas de modo que puedan actualizarse a múltiples escenarios, evolucionar en el tiempo y adaptarse bajo cierto "contexto creativo". En el trabajo de consultoría suele ser difícil ver configuraciones puras según las planteadas en este artículo pues las organizaciones generalmente (en función de su antigüedad, evolución, tamaño, complejidad –especialmente-, localización, etc.) se configuran como sistemas híbridos mediante diferentes combinaciones de los seis (o siete) mencionados en función de las fuerzas con que operan las diferentes partes fundamentales, de este modo la Dirección suele impulsar hacia el liderazgo, la racionalización y la eficiencia suelen venir de la mano de la tecnoestructura, la profesionalización es una característica del núcleo de operaciones, la autonomía es consecuencia de la fuerza de la línea media y la colaboración y la innovación suele ser el fuerte del área de apoyo, por último la cooperación suele ser la seña de identidad de la ideología de la empresa.

“Una organización sin compromiso humano es como una persona sin alma”

Henry Mintzberg, ingeniero mecánico, profesor y experto en gestión empresarial canadiense

Autor: Daniel Blanco