Basado
en las llamadas 3C´s de Kenichi Ohmae (Corporation,
Customer and Competitors) determina
que cualquier estrategia empresarial debe tener en cuenta tres factores
principales: la propia empresa, el cliente y la competencia de modo que el
empresario consiga un desarrollo superior de su negocio en relación a sus
competidores combinando de un modo adecuado los puntos clave de su entidad (los
llamados Factores Clave de Éxito) con las necesidades de los clientes en un
mercado claramente definido* con el fin de crear una ventaja competitiva
sostenible.
Nota*. Según Ohmae en su
libro “La Mente del Estratega (2004)” una estrategia eficaz asegura la mejor y
más sólida combinación de las fortalezas de la empresa y las necesidades de los
clientes que la ofrecida por la competencia.
La
determinación de acciones estratégicas por parte de la Dirección de la empresa
con objeto de lograr un desempeño superior en sus factores clave de éxito y con objeto de desarrollar una Ventaja Competitiva en relación a su competencia, debe
tener en cuenta los tres lados del triángulo por lo cual se determinan tres
tipos principales de estrategias:
Estrategias basadas
en la empresa.
Corresponde al enfoque interno de la entidad y debe abarcar la totalidad de los
procesos desarrollados por la misma desde su gestión de proveedores hasta el
servicio prestado al cliente considerando su cultura empresarial. En líneas generales persigue la mejorar la
rentabilidad y eficiencia de la organización mediante una reducción de costes
mediante la mejora de los procesos y
operaciones de la empresa que se consideran de “alto impacto” (su mejora genera un mayor beneficio tanto
operativo como económico en la empresa). Se pueden considerar las
siguientes estrategias de este tipo:
- Identificación de
las funciones claves.
Constituyen los puntos fuertes que requiere la empresa mantener para competir
con éxito en un determinado sector o negocio. Se deben plantear líneas de
actuación enfocadas a maximizar las fuerzas de la organización respecto a su
competitividad en las áreas y funciones que son críticas para el éxito (determina los llamados factores críticos de
éxito –FCE- de una organización).
- Selectividad y secuenciamiento.
La empresa debe enfocarse en escalar posiciones en una función dominante,
mejorando progresivamente aquellas actividades y procesos en las que su
desempeño es mediocre pero sin intentar liderar todos ellos. Bajo este
parámetro la mejora se efectúa selectivamente “arrastrando” los mejores
procesos a los demás debido a su interrelación
dentro de la organización.
- Estrategias funcionales. Inciden
claramente en mejora y programas operativos de la empresa encontrándose
relacionadas con la gestión de producción o servicio, compras, atención de la
competencia, desempeño funcional, mejoramiento de costos y prevención de
errores. En este punto entra de lleno la opción de la subcontratación y
participación de colaboradores externos pues se considera un factor determinante para conseguir una
mayor flexibilidad y potenciar ciertos procesos de un modo más rentable y
mejorando nuestra estructura en relación a una competencia con estructura más
rígida.
Estrategias basadas
en el cliente.
En este punto la empresa debe encontrarse en condiciones de actuar en la
totalidad de su mercado y de responder con agilidad a las necesidades de sus clientes (actuales y potenciales: paradigma de la disconformidad). Los clientes
se sitúan en la base de cualquier acción a adoptar, sus intereses marcan las
decisiones a adoptar por encima de accionistas u otras partes interesadas (se determina una actuación a largo plazo por
la cual si los clientes están interesados en la compañía ésta será interesante
para sus accionistas). Dentro de este punto se consideran la siguientes
acciones:
- Segmentación por objetivos. El mercado es
dividido en función del modo de empleo que los consumidores hacen de nuestro
producto o servicio. La empresa debe definir si los “subgrupos” analizados son
lo bastante diferentes (y con el peso
correspondiente) para generar, por parte de la entidad, productos o
servicios más diferenciados.
- Segmentación por cobertura de clientes. Se estudia el
equilibrio entre los costes de distribución o comercialización y la amplitud de
cobertura de mercado (hasta donde
llegamos potencialmente: la premisa es que si llegamos a más clientes
potenciales tendremos mayor número de ventas/encargos/pedidos, etc.). La
empresa busca elevar el alcance de su cobertura (geográfico o por canal)
mejorando sus costes de distribución en relación a la competencia.
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Estrategias basadas
en los competidores. Se
establecen mediante la observación de la posible diferenciación en alguno de
los procesos de la empresa en relación a la competencia (su desarrollo ha sido estudiado de un modo amplio mediante el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter): compras, diseño,
ingeniería, ventas, mantenimiento, innovación, etc. (esta secuencia se transforma en irrelevante cuando se consiguen estrategias de Océanos Azules y la capacidad de innovación de nuestra organización va muy por delante de la competencia) Se pueden considerar:
- El poder de la imagen basado en la
diferencia que una marca genera en el cliente y el poder queda distinción
concede al pago de un sobreprecio por el producto o servicio correspondiente (pudiendo arrastrar al resto de productos de
dicha marca). El lado negativo es que cuando una empresa queda “encerrada”
en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.
- Explotación de las ventajas tangibles que determina
la “lucha” de una empresa en base a sus puntos funcionales fuertes. Las grandes empresas hacen valer sus
recursos en publicidad, promociones, etc., donde su dimensión les concede una
mayor ventaja.
- Tácticas para “peso mosca”. Las pequeñas
empresas deben buscar modos más económicos para diferenciarse de sus rivales
pues, por ejemplo no pueden acceder a campañas publicitarias para conseguir una
fuerte ventaja. Estaríamos en el lado
contrario al punto anterior.
- Hito-Kane-mono o gente-dinero-infraestructura
(costos fijos). El equilibrio de estos tres recursos críticos mantiene una dirección
empresarial ágil evitando excesos y “desperdicios”. Se considera una triada
clásica el equilibrio entre el personal (tanto directivo como operativo) los
medios o infraestructura necesaria para el desarrollo correcto de los trabajos
(y soporte de los procesos de la entidad) y los recursos económicos disponibles
es vital para el desarrollo de cualquier estrategia que pueda tener éxito (el desarrollo y la relación de los aspectos
financieros, de clientes, de procesos internos y de activos ha sido más
desarrollado en la sistemática de los llamados Mapas Estratégicos por Norton y Kaplan).
Debemos
tener en cuenta que el pensamiento de Ohmae tiene como pilar principal que las
estrategias de negocios y el planteamiento de objetivos válidos vienen de un proceso de pensamiento creativo e
intuitivo dejando en segundo plano los análisis rigurosos. Para Ohmae la
innovación y las nuevas ideas son claves para el éxito empresarial (mayor desarrollo de S blandas de McKinsey, un
clásico de la cultura japonesa). Su método se basa en realizar un proceso
de estudio de diferentes supuestos que pueden ocurrir de modo que se puedan
contrastar diversos escenarios, recomendando tormentas de ideas y encuestas de
opinión, con el fin de delimitar claramente los puntos en que una empresa se
encuentra en desventaja en relación a sus competidores. El proceso debe
continuar con la estructuración de la información recogida por grupos afines y
delimitar cual es el factor crítico de cada actividad de modo que se determine
la raíz del problema para determinar la solución.
Como
conclusión Kenichi Ohmae determina que un buen estratega debe “limpiar su
memoria, olvidarse de todo lo que sabe, desaprender lo aprendido, reconfigurar
la manera de trabajar, y verificar si existe la posibilidad de transformar el
modelo de empresa y su cadena de valor”*. La gestión del cambio se transforma así en una necesidad de los líderes de la empresa.
*Observación. Como consultor yo no iría tan lejos pues mi bagaje y experiencia
acumulados representan uno de mi grandes activos como trabajador del conocimiento, sin embargo si considero la necesidad de un
aprendizaje continuo y de investigar continuamente actuaciones y mejoras que
puedan ofrecer ventajas competitivas a mis clientes, por otro lado me mantengo
fiel a la máxima de la calidad de que aquello que no se mide y analiza no se
puede mejorar aunque reconozco la existencia de factores en relación a los
cuales sólo nos podemos acerca, mi conclusión: no se puede estar de acuerdo con
todos los grandes.
“Las estrategias
ligadas a la corporación deben apuntar a maximizar las fuerzas de la misma
respecto a su competitividad en las áreas funcionales que son críticas para
lograr el éxito de su operación”.
Kenichi Ohmae, ingeniero,
profesor y consultor japonés experto en estrategia empresarial.
Autor: Daniel Blanco
