Mantenimiento, Calibración y Verificación de Equipos

Dentro de la gestión del proceso de apoyo de control de infraestructura por parte de las organizaciones se encuentra la necesidad de desarrollar una secuencia de trabajo para garantizar que las comprobaciones efectuadas por parte de sus equipos de medición sean correctas y se encuentren dentro de los parámetros adecuados.

Por regla general esta dinámica se suele recoger en los Sistemas de Gestión como un punto asociado a la gestión de la infraestructura y su dinámica de ejecución suele considerarse como un apartado particular del correspondiente mantenimiento de los equipos.

El propio análisis de la infraestructura que conforma la organización nos informa de las diferentes necesidades de mantenimiento de los equipos de la empresa. De un modo básico se considera cuatro supuestos: equipos que no  precisan de mantenimiento, infraestructura que demanda un determinado mantenimiento preventivo y aquellos equipos que deben ser calibrados o verificados de un modo periódico.

En relación al primer caso se consideran equipos que por propia estructura no precisan de efectuar ningún tipo de mantenimiento bien sea por su metodología de empleo o porqué su ejecución podría ser más elevada que el propio coste de dicha infraestructura.

Por su parte el mantenimiento preventivo se considera en aquella infraestructura que por sus condiciones de uso y/o requisito normativo sea relevante su revisión y ajuste periódico para garantizar su correcto funcionamiento. La organización se suele apoyar en su experiencia así como en el manual de uso o requisitos del fabricante.

Por último el “grupo final” lo componen aquellos equipos empleados para efectuar algún tipo de medición relacionada con la operativa de la organización. Dichos chequeos pueden efectuarse a algún aspecto correspondiente a la solicitud llevada a cabo a un proveedor, durante el propio proceso de trabajo o como parte de la dinámica de expedición de un artículo o producto. En este punto las empresas tienen dos opciones, efectuar una verificación del equipo correspondiente o contratar la realización de una calibración externa de dicho equipo.

La verificación se efectúa cuando la revisión del equipo se efectúa de un modo interno por parte de personal de la empresa tomando como referencia un equipo patrón debidamente certificado para garantizar la correcta toma de datos. A modo de ejemplo esta dinámica se emplea bastante para el control de básculas cuando tenemos asociado un juego de pesas. La secuencia de verificación debe estar documentada marcando la organización los valores máximos y mínimos permitidos así como la frecuencia de realización de la revisión.

Por su parte la calibración se lleva a cabo cuando la organización no tiene capacidad para llevar a cabo una verificación. En este caso es el equipo el enviado al organismo correspondiente que es el que hace la revisión y comprobación del equipo emitiendo el correspondiente certificado que en cualquier caso debe ser revisado por un cargo responsable de la entidad.

Se debe tener en cuenta que la revisión de los equipos de medición además de considerarse como una necesidad para garantizar el correcto desarrollo de algunas actividades de la organización en muchas ocasiones tienen asociado un requerimiento legal. Sirva de ejemplo cuando envasamos un determinado artículo cuyo peso debe cumplir con un mínimo por envase y el incumplimiento de este requisito podría incumplir tanto el acuerdo con el cliente como un requisito normativo.

Como punto final y asociado a todo el proceso de mantenimiento de la infraestructura su correcta gestión y control apoya la optimización de costes empresariales evitando no conformidades y reprocesos de trabajo así como potenciales reclamaciones de clientes. El correcto desarrollo de un cuadro de “mantenimientos preventivos” suele ser un requisito relevante que solemos considerar los que nos dedicamos a la consultoría de calidad dentro de la dinámica de implementación de este tipo de sistemas en las organizaciones.

 

“Cuando se está en medio de las adversidades, ya es tarde para ser cauto." Lucio Anneo Séneca, filósofo, político, orador y escritor romano (s. I d.C.)

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

La Gestión del Caos

La inestabilidad general de los últimos años ha conllevado a muchas organizaciones a plantearse la realización de adecuaciones dentro de sus Sistemas de Gestión de modo que la empresa pueda dar cabida a un nuevo modelo de administración que pueda convivir con lo “inesperado”, es decir, con el caos.

De un modo sencillo la Gestión del Caos representa un planteamiento organizado y global cuyo propósito es detectar, analizar y tomar decisiones para enfrentarnos a una situación cambiante. Este tipo de sistemas se suelen asentar en tres líneas de actuación principales: la detección de factores inesperados mediante una sistemática de control preventivo (alerta temprana), el análisis de escenarios clave y la definición de la estrategia en función de los escenarios prioritarios y la actitud de la entidad ante el riesgo.

La detección de situaciones inesperadas nos “brinda” información valiosa sobre potenciales oportunidades que un nuevo suceso puede suponer en nuestra organización además de las debilidades que, en el lado opuesto deberían ser corregidas y/o eliminadas. En este punto la entidad debe efectuar trabajos de observación y seguimiento de sus partes interesadas más relevantes como pueden ser los clientes, los trabajadores y en especial nuestros competidores así como de organizaciones que ofrecen productos o servicios que son complementarios a los nuestros.

La consideración y observación de factores tales como evoluciones tecnológicas, situaciones económicas y cualquier “actor” influyente debe ser una constante en la organización.

Por su parte y como segundo aspecto el estudio de posibles escenarios relevantes se convierte en la “primera piedra” para la delimitación de las actuaciones a adoptar prioritariamente por parte de la organización. La entidad debería contemplar todos los puntos de vista y opiniones, en relación al futuro, de sus líderes y responsables (independientemente de la situación en el organigrama de la empresa) además de contar con “la información” que tanto colaboradores externos (aquí entraríamos los consultores) como partes interesadas relevantes puedan suministrar. De este modo la organización puede comenzar a diseñar los diferentes escenarios futuros a los cuales debe comenzar a prestar atención. Esta “generación de escenarios” concede a la empresas un mayor “margen de maniobra” en el planteamiento de las estrategias empresariales.

El tercer punto consiste en la delimitación de la estrategia de la empresa en función de la priorización del conjunto de escenarios relevantes analizados. En este punto la organización debe delimitar el conjunto de aquellos que son más probables y determinar las medidas más acordes para superar/aprovechar cada opción. En este punto la delimitación de los objetivos a cubrir dependerá de la consideración del riesgo que cada organización asuma. Se debe tener en cuenta la elevada situación de incertidumbre que siempre existe y la imposibilidad de conocer a ciencia cierta que escenario de los estudiados se hará realidad, sin embrago, el simple hecho de preparar a la organización para la adopción de actuaciones programadas ya es, de por sí, una fuerte ventaja ante el caos.

Los que nos dedicamos a temas de consultoría de calidad debemos implementar y transformar los sistemas de gestión de nuestros clientes de modo que sean menos “rígidos” y permitan su adaptación a situaciones de cambio e incertidumbre. La dinámica de gestión de todos los procesos de la organización deben “incorporar” un cierto “margen de maniobra” en su desarrollo con el fin de incorporar ciertas actuaciones que permitan una mejor adaptación al mercado y las necesidades de clientes. 

El planteamiento de objetivos basados en información certera ha dejado de ser una constante como consecuencia de la necesidad de tomar decisiones bajo situaciones donde los datos no están completos. Las situaciones cambiantes están obligando a las entidades a mantener un “enfoque abierto” que pueda modificar cualquier actuación de modo que la organización pueda hacer frente a lo imprevisible.

Un aspecto relevante a considerar es la capacitación del personal de nuestras empresas y su participación activa en el desarrollo de los sistemas de gestión. La “incorporación” del “saber hacer” de este relevante grupo de interés en las organizaciones, considerando su profundo conocimiento de los procesos de la entidad así como de su estrecha relación con clientes y proveedores, es un aspecto que no debe dejarse de lado para el planteamiento más acertado de diferentes estrategias empresariales.

El objetivo final es la creación de Sistemas de Gestión con una elevada capacidad de reacción gracias al análisis continuo de su entorno. A esto debemos sumar una dinámica muy asentada en su gestión de procesos que garantice la “absorción” de variaciones y adaptación de las actividades efectuadas de un modo rápido y con la menor pérdida posible. El tercer aspecto a garantizar es la llamada resilencia empresarial que concede a las organizaciones la fuerza para adaptarnos a los cambios del modo más adecuado.

“Lo único constante es el cambio.” Heráclito de Éfeso, filósofo griego (s. VI-V AC.)

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

Las 9Ms de la Calidad (Feigenbaum)

Armand V. Feigenbaum situó sus “9Ms” dentro de la sistemática de Control Total de la Calidad. Para él el control de la calidad se constituye por un sistema efectivo que integra los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora que los diferentes componentes de una empresa efectúan con el objetivo de situar en el mercado un servicio o producto con el menor coste posible y que cubra las necesidades del cliente.

Feigenbaum determinó que la calidad productos y servicios venía delimitada por nueve áreas básicas a las que la organización debe prestar atención:

Los mercados (markets). Los productos o servicios existentes así como la evolución de los mismos en el futuro cercano “marca”, y más en un ambiente globalizado, nuestros propios procesos de trabajo de cara delimitar nuestra propuesta de valor hacia el cliente. Por otro lado la continua “salida” de productos o servicios nuevos al mercado, condicionados por nuevos materiales, nuevas tecnologías, etc., nos obliga a estar pendientes de tendencias o modas con el objeto de “continuar en la brecha”. En este punto la evolución de los gustos y las necesidades de los clientes se constituye en un factor muy relevante a tener en cuenta.

El dinero (money). Aspecto relativo al beneficio que la organización obtiene con su producto o servicio. En los últimos años dichos márgenes cada vez descienden más, por lo que las actuaciones de mejora tienen que ir “encauzadas” a la reducción de desviaciones y optimización de operaciones de modo que la empresa evite los llamados “costes de reproceso” y pérdidas de rentabilidad por ineficiencias operativas. La “búsqueda” del camino más rentable para prestar un servicio o fabricar un producto se ha convertido en los últimos años en el “Santo Grial” de las entidades.

La gestión (management). La calidad es responsabilidad de toda la organización. Todos sus integrantes deben participar de ella y ser conscientes de sus responsabilidades y beneficio. Tanto la forma de trabajo y la gestión de las diversas operaciones deben estar marcados por los principios de la gestión de la calidad. Desde las ofertas que se efectúan al cliente de modo que queden cubiertos todos sus requerimientos así como la normativa de aplicación, hasta la dinámica de entrega en tiempo y forma al cliente pasando por todas las etapas de diseño del producto o servicio así como su correcta fabricación o ejecución, debe considerar el punto de vista y las necesidades del cliente.

Los hombres (men). Actualizado el término a lo que actualmente consideramos los recursos humanos de la empresa. Su formación y capacitación se está convirtiendo, en los últimos años, en un factor clave para la detección, como parte interesadas, e implementación de acciones de mejora. La gestión del personal está, en los últimos años, en proceso de cambio en las organizaciones, muchos trabajadores comienzan a ser conscientes de su valía y demandan a sus dirigentes una mayor participación y autonomía en el desarrollo de sus tareas.

La motivación (motivation). Factor considerado más allá de la recompensa económica y “ligado” al punto precedente. El personal necesita “sentir” el liderazgo de sus responsables y “conocer” que su trabajo es un pilar fundamental para la consecución de los objetivos estratégicos de la entidad. En relación a este punto la elevación de la formación en relación a diversos aspectos relacionados con la calidad y actuaciones de concienciación, es un aspecto que muchas organizaciones están incluyendo dentro de sus programas formativas para el “empuje” de la cultura de la calidad.

Los materiales (materials). Su calidad es un elemento clave en cualquier cadena de suministro. Llevado a colaboraciones o subcontrataciones el correcto trabajo efectuado por personal en nuestro nombre marca un factor de distinción en nuestro trabajo. Suministros con retrasos o mala calidad se trasladan posteriormente a nuestros procesos de trabajo elevando el coste de las desviaciones de proceso y provocando en muchas ocasiones reclamaciones de clientes y pérdida de la imagen empresarial. Por otro lado su optimización es clave para nuestra “rentabilidad” en el mercado. La gestión y evaluación periódica de los proveedores estratégicos de la organización se está convirtiendo en un elemento esencial dentro de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad.

Las máquinas y mecanización (machines and mechanization). Entramos en el punto de la gestión dela infraestructura de las empresas. La correcta realización de los mantenimientos preventivos y el cuidado del buen estado de nuestra infraestructura es un aspecto determinante para garantizar la calidad de nuestros productos y/o servicios. Por otro lado las innovaciones tecnológicas nos demandan estar al día de mejoras o cambios que pueden ir beneficiando y optimizando tanto procesos como actividades de trabajo. En los últimos años está ganando terreno el llamado “mantenimiento predictivo” que conlleva una extrapolación del futuro de la infraestructura atendiendo a su dinámica de mantenimiento y ciclo de vida.

Los métodos modernos de información (modern information methods). Feigenbaum lo consideró un elemento clave en su momento, cuando apenas despuntaba este factor. En la actualidad y debido a los avances tecnológicos tanto los procesos operativos como los de soporte precisan, en mayor o menor grado, de aplicaciones o programas informáticos que garantizar el acceso a la información y muchas de las tareas productivas. Por otro lado la “revolución” de las comunicaciones ha sido clave para el intercambio de información, control de la documentación y la agilización de muchos de los procesos de trabajo. En este punto la mayoría de los Sistemas de Gestión de Calidad han evolucionado desde el formato papel a su gestión digital.

Los llamados requisitos de soporte de los productos (mounting product requirement). Representa la “atención a los pequeños detalles”. Un servicio post-venta de calidad, gestión personalizada del clientes, empaquetados en consonancia con el producto o servicio, indumentaria de nuestros trabajadores, ambiente de oficina, ambientes o temperaturas controladas en las áreas de trabajo, etc. Todo rodea al producto o servicio y todo es importante.   

Las situaciones de cambio que estamos viviendo y la mayor complejidad en el proceso de gestión de las organizaciones hacen que el control de estas “nueve áreas básicas” en la administración y liderazgo de las organizaciones sean más necesarias que nunca. La vigilancia y control de este conjunto de factores con el fin de mantener a la empresa preparada para el desarrollo de su actividad con eficacia se ha convertido en un factor determinante para mantener la ventaja competitiva que la entidad puede tener.

 

“La Calidad es, en esencia, un modo de dirigir la organización”.

Armand V. Feigenbaum. Empresario estadounidense y experto en control de calidad.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco