El Efecto Halo, la Estrategia Empresarial y la Calidad

El Efecto Halo (I)

El efecto halo se basa en que el “rendimiento” o evolución de una organización crea un halo (bueno o malo) el cual tiene influencia en el modo en que la empresa se percibe por sus clientes, competencia y sociedad en general*.

*Nota. El término proviene de la psicología y consiste en adoptar una generalización equivocada (o ampliada) a partir de una única características o cualidad de una persona u objeto. El término fue acuñado en 1920 por Edward L. Thorndike al observar que los oficiales del ejército atribuían características positivas a sus superiores cuando habían descubierto en ellos algún atributo positivo ocurriendo lo mismo al observar cualidades negativas.

**Nota. Por otro lado “El Efecto Halo y Otros Ocho Delirios de Gestión” hace referencia a una publicación realizada en 2007 por parte de Phil Rosenzweig que es considerado una crítica a libros como “En busca de la Excelencia” y “Empresas que Sobresalen”, entre otros.

Bajo la premisa empresarial, una entidad de éxito eleva sus ventas, pedidos, encargos o trabajos y desde fuera se considera que sus líderes son excelentes y su estrategia empresarial acertada, además de poseer una buena cultura corporativa en cuyo seno sus empleados están satisfechos.

En el lado opuesto cuando una entidad tiene un rendimiento mediocre sus líderes pasan a ser arrogantes y su estrategia se ve como demasiado arriesgada acompañado todo ello de una cultura empresarial agobiante (tal y como dice el refrán “a perro flaco todo son pulgas”).

El llamado efecto halo conlleva a que los resultados actuales de una empresa se encuentran basados en actuaciones previas de la entidad, lo que conlleva que cualquier organización puede vivir durante un tiempo (cada vez más corto) de sus rentas. Este concepto tiene mucha relación con "la inercia" que se opone al cambio definida en el Desafío de Darwin por Moore.

El liderazgo, según Rosenzweig, es reunir información valiosa y evaluarla correctamente con objeto de adoptar las mejores decisiones para “intentar” el éxito de la organización pero siempre considerando el riesgo y la incertidumbre. En relación a esta incertidumbre Rosenzweig determina cinco puntos que cualquier líder debe tener en cuenta:

1.   Las buenas estrategias implican riesgos y ninguna estrategia es infalible. La adopción de líneas de actuación no garantiza al 100 % el éxito, los innumerables factores que entran en juego en el desarrollo de cualquier objetivo empresarial condicionan el logro del mismo, desde los factores internos (nuestros recursos y su gestión) de la organización hasta los factores externos (competidores, evolución del mercado, opiniones de los clientes, etc.).

2.    La ejecución también es incierta. En este punto “copiar” actuaciones es un riesgo, la misma metodología de actuación puede ser válida y hacer alcanzar los objetivos propuestos a una empresa y convertirse en un desastre en otra entidad. En este punto el diseño interno de una organización cobra especial relevancia pues su estructura de procesos y su dinámica de responsabilidades y autoridad influye de un modo distinto. El acceso a la información y la el límite de la capacidad de actuación de cada líder y directivo, incluso el grado de independencia del personal influyen en el desarrollo y ejecución de las diferentes metas a alcanzar.

3.  El azar es un factor relevante (más de lo que los directivos quieren admitir). La incertidumbre va unida al riesgo, al no poder controlar todas las amenazas y debilidades (aunque en cierto modo pueden tenerse previstas). Básicamente la primigenia decisión de cualquier empresa de si apuntar a un único producto o servicio o mantener una cierta diversificación de sus artículos o servicios ya conlleva un determinado riesgo pues obliga a decidir entre centrar nuestros recursos en un único objetivo o “dividir” nuestros esfuerzos en varios frentes.

4.    Los resultados malos no siempre significan que los líderes cometieron errores. Este punto viene a ser una conclusión de los tres anteriores al admitir que no existe la estrategia perfecta y que hay un cierto punto de “suerte” en conseguir los objetivos propuestos aunque también tiene su certeza que un correcto análisis inicial y una buena planificación considerando el conjunto de factores externos que rodean a nuestra organización y de los factores internos (recursos, conocimientos, etc.) De igual modo los resultados buenos no provienen necesariamente de que los directivos adopten decisiones correctas.

5.    “Cuando se lanza el dado, los mejores líderes actúan como si el azar fuera irrelevante. La persistencia y la tenacidad son todo”. Este punto desarrolla el concepto final, pues tras analizar las diferentes opciones estratégicas posibles y considerar el ambiente externo a la entidad (y las fuerzas que lo mueven) así como nuestras posibilidades en función de nuestros recursos los buenos líderes determinan una sistemática de actuación que intenta potenciar las fortalezas de la entidad y “limar” aquellas debilidades que puedan aparecer. Una vez que la decisión estratégica se adopta se enfoca a toda la empresa (procesos, personas, infraestructura, etc.) hacia la consecución de los objetivos planteados.

I

El Efecto Halo (II)

Por otro lado y en relación a los Sistemas de Gestión de la Calidad los que trabajamos en la consultoría sabemos que los resultados de su implantación llevan su tiempo, el trabajo de organizar los procesos, la capacitación del personal, la implicación de la Dirección, la determinación de los registros principales y los datos relevantes; inicialmente supone un esfuerzo a los componentes de la empresa cuyos frutos relacionados con la calidad comienzan a recogerse a medio plazo.

Por otro y mediante la sistemática de análisis de datos (ofrecidos por el propio Sistema, análisis de requisitos de partes interesadas y aspectos externos e internos) así como las aplicación de objetivos y estrategias de mejora se van marcando los “pilares” para la eficiencia de y mejora continua de la entidad en un ciclo que no tiene fin pues tanto los requisitos externos (donde se incluyen las necesidades de clientes y la actuación de la competencia) van cambiando.

Teniendo en cuenta esta “evolución” muchos hemos visto ejemplos del “efecto halo” tras un buena implantación de un sistema de gestión que posteriormente se ha “abandonado” y cuyos frutos han sido visibles unos meses después al abandonarse los “protocolos” generados y “retomar” los hábitos antiguos (las etapas de la calidad en las empresas). También los sistemas tras unos años de mejoras (en gran parte por su innovación incremental) y rendimiento en las empresas pueden pasar a segundo plano volviéndose “encorsetados” y no considerando las “novedades” y “nuevas necesidades” que la organización necesita lo que provoca que durante un tiempo esta “desidia” no se note pero en un tiempo la entidad pierda agilidad y quede fuera de mercado.

En resumen la adopción de una estrategia empresarial por parte de los líderes de una organización no está exenta de riesgos. Las opciones deben ser analizadas y enfocadas para permitir que dicho riesgo sea mínimo y debe ser asumido dentro del proceso de determinación de los objetivos de la organización (en especial los marcados a medio plazo). Por su lado los Sistemas de Calidad permiten una organización de los recursos de la entidad en aras de enfocar sus esfuerzos en una estrategia particular y ayudan en la consecución de las metas programadas sin embargo el esfuerzo debe ser continuado como consecuencia de la aparición de nuevos factores que rodean a la entidad y que influyen en su actividad de modo que la entidad logre evitar el llamado “efecto halo” e intente conseguir su ventaja competitiva.

“El éxito rara vez dura tanto como nos gustaría, en su mayor parte es una ilusión basada en la selección después de los hechos.” Phil Rosenzweig, profesor de estrategia estadounidense.

Autor. José Daniel Blanco