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| Coherencia empresarial vs Agilidad estratégica |
La
eterna duda en la gestión estratégica de las organizaciones se centra en
mantener y desarrollar su forma y procesos de trabajo que las ha llevado hasta
donde están situadas o apostar por actuaciones o principios innovadores nuevos
que lleven a la entidad hacia el futuro.
Por
coherencia podemos
entender el desarrollo de un modo y unos procesos de trabajo así como de unos
principios comunes a toda la organización y que se encuentran dirigidos hacia
la consecución de unos objetivos y metas compartidos por todos los integrantes
de la entidad. En el otro lado la agilidad representa
la capacidad que tiene la empresa para detectar las oportunidades y amenazas del entorno exterior y gestionarlos.
La
apuesta por uno u otro modo de gestión de una forma “pura” tiene sus
inconvenientes pues en relación a la coherencia el mantener, por parte de la
empresa un alineamiento excesivamente
cerrado y burocrático con sistemáticas obsoletas puede dejar a la entidad fuera
del mercado tanto por el cambio en las necesidades de los clientes como por el mantenimiento de procesos
de trabajo (sin evolucionar) con una baja rentabilidad Por otro lado el exceso
de agilidad o la apuesta por una innovación mal enfocada puede llevar a la
organización al caos y al derroche de recursos (se debe recordar que son limitados en cualquier entidad) así como a
una multiplicación sin sentido de los esfuerzos efectuados.
El
resultado óptimo es que una empresa debe combinar su coherencia con su agilidad
y sus líderes deben tener (o deberían tener) como función principal
el desarrollo de estos dos atributos. Esta combinación se basa en cinco
sistemáticas “sencillas” como el establecimiento de objetivos, la comunicación,
la gestión del riesgo, la contratación del personal y la coordinación con
colaboradores:
- La planificación de
objetivos.
Las empresas y sus líderes determinan objetivos estratégicos mediante una
sistemática establecida y contando con la cooperación de los cargos con
responsabilidad en la organización. La participación de dichos cargos (líderes en sus propias áreas) en el
desarrollo de las metas asociadas, indicadores de medición y responsables y
recursos necesarios “empuja” y eleva su grado de consecución al ser partícipes
de su planteamiento y diseño. La capacidad de comprobar periódicamente el
desarrollo de los objetivos planteados (garantía
del ciclo de mejora continua y aplicación de dinámicas de innovación incremental) por parte de todos garantiza la equidad en la adopción
de decisiones de corrección que puedan ser necesarias.
- La gestión del riesgo.
La gravedad y probabilidad de los riesgos que “rodean” a la empresa debe ser
conocida por todos los directivos y responsables de la organización (muy presente en el llamado Efecto Halo). Dicho
conocimiento así como el “umbral” que maneja en todo momento la organización
ofrecen a los líderes el “terreno de juego” en el cual es razonable moverse y
hasta donde se puede “forzar” la innovación.
- La comunicación.
Actividad considerada como uno de los principios del liderazgo la comunicación
por parte de la Dirección de la visión, la estrategia, la misión y los
objetivos de la empresa conlleva una parte muy importante del tiempo de
cualquier director y responsable. Esta comunicación requiere también de una
escucha activa que recoja las necesidades del personal y su punto de vista ante
las actuaciones desarrolladas con vistas a una “retroalimentación” de la
sistemática (desarrollo de opciones no
consideradas inicialmente) y estrategia.
- La contratación
del personal. Esta actividad generalmente delega al área de recursos
humanos debería ser compartida por todos los responsables de la empresa (el nuevo liderazgo sitúa a los recursos humanos internos un papel relevante en el desarrollo de las organizaciones). La
determinación de los perfiles de puesto así como los criterios de selección
deben estar asociados a los objetivos estratégicos definidos y formar parte del
conjunto de recursos necesarios para el “despliegue” efectivo de dichos
objetivos (puede darse el caso de la
necesidad de buscar perfiles nuevos para acciones innovadoras).
- La coordinación con
los
colaboradores. Tanto los proveedores que “alimentan” nuestra entidad
como el conjunto de colaboradores (entre
ellos los consultores)
que nos apoyan en el desarrollo de nuestros trabajo son una puerta abierta al
entorno. La integración de su conocimiento y modo de operar en nuestra
metodología de trabajo pueden influir (y de hecho influyen) en muchas ocasiones
en el propio diseño de nuestros procesos y “alimentar” nuevas opciones de
negocio, siendo un pilar fundamental para el desarrollo de la nueva estrategia.
En
resumen la integración de la coherencia (lo
que somos) y la agilidad (lo
que podemos llegar a ser), Drucker también lo desarrolla en su Ejecutivo Eficaz, se
logra por parte de la Dirección fomentando la actuación de líderes en todos los
niveles de la organización y la transformación de está en una entidad más horizontal de modo que se pueda “abarcar”
un conjunto mayor de opciones estratégicas así como mantener el control de los procesos
internos de la organización. Nuestra resilencia estratégica como entidad depende de ello.
“No hay atajos a
cualquier lugar al que merezca la pena llegar”.
John Maxwell,
escritor y conferencista estadounidense experto en liderazgo.
Autor. J. Daniel Blanco
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