Modelo Canvas

El Modelo Canvas (I)

El modelo Canvas “vió la luz” allá por 2011 gracias al trabajo efectuado por Alex Osterwalder e Yves Pigneur. 

Su mejor definición la dio el propio Osterwalder: “la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica”.

Se trata de una de las herramientas más empleadas en la metodología Lean siendo un modelo sencillo, intuitivo, visual y muy práctico que además que muestra una visión global de toda la organización.

El núcleo central es la propuesta de valor de un negocio (lo que te hace especial en el mercado y conlleva una ventaja competitiva) situada en el centro del lienzo (canvas en inglés). Esta propuesta se debe llevar hasta los clientes (situados en la derecha), con los que la organización deberá tener una serie de relaciones, a través de unos canales (comerciales, internet, tiendas físicas, etc.). Por otro lado y hacia la izquierda del lienzo tendremos las actividades y procesos que debemos desarrollar y recursos clave que son críticos en el modelo de negocio así como los socios y grupos de interés con los cuales vamos a trabajar. Ambas secciones se combinan con los dos últimos elementos que son la estructura de costes de la entidad y las líneas de ingresos del negocio.

El Modelo Canvas (II)

Básicamente la parte derecha del lienzo muestra los aspectos externos a la organización: mercado o segmento de mercado, propuesta de valor (ésta “pivota” entre ambos lados), canales a emplear por la empresa, la relación con los clientes y la fuente de ingresos. La parte izquierda ofrece los puntos internos de la entidad como: asociaciones clave, actividades y recursos clave y la estructura de costes.

Su metodología de cumplimentación sigue un orden preestablecido: en primer lugar se cumplimenta su parte derecha de modo que inicialmente se efectúe un análisis del entorno donde va a desarrollarse nuestro negocio, se trata de identificar el segmento de clientes (para quién vamos a crear valor, quién comprará nuestro producto/servicio), lo que nuestra empresa va a ofrecer – propuesta de valor (que problema vamos a solucionar a los clientes), cómo se va a llegar a los clientes - canales (el medio o la combinación de medios para entregar nuestra propuesta de valor), la relación que vamos a mantener con ellos (donde empieza y acaba y como percibirán los clientes nuestra marca) y cómo nos van a pagar – fuente de ingresos (cómo vamos a ganar dinero: venta única, mantenimientos, etc., así como la metodología de pagos.)

El Modelo Canvas (III)

El modelo Canvas ofrece una visión integrada de todas las actividades de la empresa de modo que apoya el pensamiento estratégico. Por otro lado al tratarse de un modelo dinámico permite observar las relaciones entre sus diversos elementos y comprobar los efectos de modificaciones en el conjunto de la entidad permitiendo la valoración de diferentes escenarios. Debemos  tener en cuenta que su característica principal es la vinculación de nuestra propuesta de valor con los clientes lo que nos obliga a focalizar nuestro trabajo.

“Si algo he aprendido en mi carrera es que no existe nada parecido al modelo de negocio perfecto. Cada organización tiene que encontrar el suyo: un modelo que se adapte a sus circunstancias.”

Alex Osterwalder consultor y empresario suizo

Autor: José Daniel Blanco

Competir al borde del Caos

Competir al borde del Caos

Considerado uno de los mejores libros de marketing estratégico en 2003, Brown y Eisenhardt en el cual se defiende que para que las organizaciones consigan gestionar (y aprovechar) las situaciones de cambio rápido características de estos últimos años (incluyendo la aparición de los llamados cisnes negros) es necesario la adopción de estrategias imprevisibles que aprovechen el cambio en sí para generar ventajas competitivas*.

Nota*. El modelo del caos “imprime” que el azar, las condiciones cambiantes y la creatividad se convierten en factores en cualquier sistema de gestión conllevando la “alteración” tanto de “terreno de juego” como de las reglas y jugadores. Existe también la teoría de la complejidad que delimita que tanto las entidades estructuradas de un modo rígido como las excesivamente caóticas no pueden “moverse” existiendo un punto denominado “borde del caos” donde la organización mantiene una estructura suficiente para mantener la cohesión de sus procesos de trabajo y al mismo tiempo tiene suficiente flexibilidad para mantener sus capacidades de adaptación e innovación.

Competir a borde del caos conlleva a adoptar estrategias cuyos resultados en muchos casos son imprevisibles, responden a actuaciones poco eficientes pero sin embargo de gran eficacia en tiempos “turbulentos”.

La premisa de partida considera los cambios que en los últimos años se han producido en nuestra sociedad en todos los niveles y que han conllevado en líneas generales a un mayor poder del consumidor en el mercado frente a las organizaciones que compiten en cada sector. Bajo estos parámetros se ha pasado a una economía del cliente donde éste tiene prácticamente toda la información y poder de decisión (ayudado por la elevación en los últimos años de la capacidad de producción y la bajada de costes), nuestra sociedad se ha convertido en una economía de servicios apoyada en las sociedades desarrolladas por los cambios de preferencias de los clientes los cuales tienen cubiertas sus necesidades básicas y gastan más en transporte, actividades de ocio, etc., la globalización y la evolución de las tecnologías de la información/comunicación que ha conllevada una mayor capacidad de comunicación en tiempo real, ampliando las posibilidades de muchos de los trabajos (formato on-line) y conllevando una mayor interrelación entre diferentes partes del planeta.

Competir al borde del Caos (II)

Toda esta “tormenta” de cambios ha conllevado a convertir al conocimiento como factor diferenciador en las empresas (la llamada sociedad del conocimiento) y la asunción por parte de muchos profesionales de “ser los dueños de sus medios de producción*” y transformado toda la organización empresarial de sistemas de integración vertical en sistemas donde se subcontratan perfiles de puesto en función de las necesidades y recursos de la organización. Por otro lado la información se convierte en el capital diferenciador de la organización al considerar los negocios como “sistemas de información” y el conocimiento como fuente de ventaja competitiva.

Observación. Los consultores somos una representación de ello.

Otro punto a considerar es la generación de modelos de negocio centrados en el cliente. Debemos considerar que la tecnología ha conllevado que las características básicas de cualquier producto queden cubiertas independientemente del proveedor empleado. Este punto conlleva que el factor diferenciador sea el servicio complementario al producto y adecuado a cada cliente (personalización). Este enfoque implica revisar continuamente nuestro modelo de negocio intentando “romper las reglas” y buscar modelos novadores que ofrezcan mayor valor añadido al cliente o que cubran necesidades no cubiertas por el mercado (la competencia no se considera tan relevante en este punto) e invertir la cadena de valor de modo que el cliente se convierta en el principio de dicha cadena (haciéndole incluso partícipe del producto que necesita) y aplicar modelos que se revisen constantemente (como por ejemplo el modelo Canvas).

Competir al borde del Caos (III)

Se debe considerar que la mejor alternativa para gestionar el cambio en anticipándonos a él lo que conlleva intentar un nuevo mercado, modificar las reglas de juego e intentar ser los líderes que marcamos la línea a seguir, todo ello de un modo constante y continuo, una y otra vez. Debemos asumir que las situaciones de caos son fuente de oportunidades ofreciendo la posibilidad de aprovecharlo en nuestro provecho.

La secuencia final consiste en que el caos fomenta la innovación de la organización. Las amenazas y crisis que se “vislumbran” al borde del caos son el punto de origen para cualquier cambio. La innovación nos lleva a “generar” nuevas maneras del plantear nuestro negocio y pasar luego a implementar la idea, ejecutarla y analizarla*, de modo que se genere valor y se conviva con la sistemática de prueba y error.

Observación*. No deja de ser un modelo “acelerado” del Ciclo PDCA.

Todo esto conlleva a la necesidad de organizar la estructura de nuestra organización para facilitar nuestra flexibilidad estratégica pues en contexto de cambio debemos tener capacidad para modificar nuestro modo de realizar diferentes acciones adecuándonos a las demandas de los clientes manteniendo una dirección y liderazgo claros y aprovechar las desafíos y oportunidades que se presentan. En este punto las opciones a adoptar pasan por adoptar los siguientes enfoques:

-      Ir del trabajo por áreas y departamentos a la gestión por procesos de negocio de modo que se eviten duplicidades y se garantice la realización del trabajo manteniendo la visión del cliente final. El estudio por procesos “incide” en la mejora continua de la organización al “atravesar” varios departamentos trabajando en elevar el “valor añadido” de nuestro producto o servicio al cliente y garantizando una visión más horizontal de la organización.

-       Avanzar desde la gestión de las tareas a la gestión de proyectos. Este punto conlleva el mejor ajuste de los recursos internos de la entidad a las necesidades cambiantes y demandadas en proyectos, tanto del medio que rodea a la organización como de sus clientes y partes interesadas. Tanto la formación del personal como la correcta gestión de equipos con un objetivo claro son puntos necesarios para el desarrollo de esta acción.

-      Las dos actuaciones anteriores demandan el desarrollo de capacidades y nuevas habilidades por parte del personal de la organización. La necesidad de cambio se convierte en una prioridad donde la comunicación, la orientación hacia el cliente, el liderazgo y la capacidad de gestión y decisión se sitúan como pilares necesarios para garantizar el buen desarrollo de los diversos equipos de trabajo de la empresa. La organización debe aplicar "la disciplina de la innovación" tal y como Drucker defendía.

-      Integración con proveedores y clientes. La colaboración con agentes externos en el desarrollo de nuestro trabajo se posiciona como último punto a desarrollar. La organización trabaja más allá de sus “límites” naturales establecidos precisando generar vínculos tanto con proveedores o colaboradores como con sus propios clientes gestionando eficazmente su "cadena de suministro". La correcta relación con sus proveedores se convierte en una ventaja competitiva al acceder a tecnologías y conocimiento del mercado más allá de sus recursos internos y la “retroalimentación” de la información de sus clientes ofrece una fuente inestimable de información de las tendencias del mercado. El proceso avanza en no pocos sectores a la “cooperación” con otras entidades donde los diferentes miembros aportan un valor diferenciado al cliente.

La consideración de estos cuatro parámetros puede considerarse un punto de partida para que las entidades evolucionen en el siglo XXI donde la estabilidad ya no es la norma y la rapidez y el cambio se han convertido en una constante. El factor humano se convierte en el recurso estrella de las organizaciones, su formación y capacitación en aras de la flexibilidad ofrecen junto a la “flexibilización” de trabajos y estructura de la organización la mejor opción para conseguir “competir al borde del caos”.

“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, nos cambiaron las preguntas.”

Mario Benedetti, escritor y periodista uruguayo.

Autor. J. Daniel Blanco

La Estrategia de Michael Porter

La Estrategia de Michael Porter (I)

A finales de 1996 Michael Porter escribió ¿Qué es estrategia?, donde aclaró separó la estrategia de la eficiencia operativa situándola en la línea de la diferenciación y la entrega de un valor añadido al cliente.

Por un lado Porter situaba a la competencia como el factor más relevante de cualquier sociedad pues obliga a las empresas a mejorar los productos y servicios mediante la “exploración” de nuevas actuaciones y soluciones. Por otro lado consideraba que esta actitud fomentaba de un modo directo la innovación.

Sin embargo la competencia tiene su “versión oscura” y es que en muchas ocasiones las empresas colocan sus productos o servicios en un nivel parecido llevando a todo el sector a una “guerra” de precios y por consiguiente a un ajuste de márgenes. La competencia empresarial en términos similares conlleva a ofertas similares y generalmente a “carreras de ajuste de precios” (todos luchando por el mismo cliente con el mismo producto y con las mismas armas). La situación final suele ser la concentración del negocio en unos pocos competidores.

La salida de este aparente “callejón sin salida” se sitúa en el desarrollo y creación de productos novedosos que generan valor para los clientes e implican una renovación del sector. Se trata de empresas que “huyen” hacia adelante con nuevos productos generando sus propios “océanos azules”.

El segundo factor considerado por Porter es la eficiencia operativa (un parámetro muy considerado por los que somos consultores de calidad) entendida como la optimización de los recursos de la organización para que el desarrollo de su actividad mejore continuamente y sea lo más rentable posible.

En este punto la búsqueda de los mejores recursos disponibles, la más moderna infraestructura o incluso las últimas técnicas de gestión (incluyendo la llamada Gestión por Excepción) no pueden considerarse tampoco estrategia.

Porter entiende por eficiencia operativa el desarrollo del mismo tipo de producto o servicio por parte de una organización que realiza su competencia pero implementado una metodología de trabajo bastante mejor que ésta (actuaciones de benchmarking). Sin embargo la eficiencia operativa tiene un límite marcado por la frontera de la productividad* que a su vez viene condicionada por las mejores prácticas tecnológicas y de gestión aplicadas en un determino momento.

Observación*. Su dibujo consiste en dos ejes donde el vertical marca el valor del producto entregado al cliente y el horizontal muestra el descenso de los costes de producción. De este modo la combinación de ambos factores marca un máximo en una línea curva.

La Estrategia de Michael Porter (II)

En sectores o líneas de negocio desarrolladas (maduras) todos los competidores sitúan su trabajo cerca de los límites de la frontera de la productividad provocando que todos los “actores” desarrollen las mismas actividades de un modo prácticamente igual, en parte porque la mejora operativa es sencilla de copiar: similares proveedores, posibles estudios de competencia directa, etc. Por otro lado se produce a una falta de diferenciación que conlleva a la única opción de “resaltar” por precio y a su vez a una búsqueda de reducción de costes y una falta de liquidez y visión para trabajar en el medio y largo plazo.

En este punto llegamos a la definición de estrategia de Michael Porter: “estrategia es la creación de una posición única y valiosa en el mercado.” Esta sencilla sentencia conlleva a estudiar nuevas formas de competir en nuestro mercado que ofrezcan un valor añadido a nuestro producto o servicio de modo que los clientes “observen” una mejora significativa de nuestra oferta en comparación con nuestros competidores. La palabra “mágica” es diferenciación y renovación de toda su "cadena de suministro".

El alma de la estrategia de una empresa es la definición de cómo su artículo y/o servicio va a ser diferente del resto de sus competidores y que a su vez se defina como superior por parte de los clientes. En definitiva marcar su posición estratégica única donde la organización se muestra atractiva para sus clientes.

En este punto cabe recordar las estrategias genéricas competitivas: el liderazgo en costes (estructura de costes más baja del mercado), la diferenciación (buscando uno o varios atributos importantes para los clientes) y la especialización (también conocido como enfoque hacia un grupo de clientes, necesidades, etc.) todas ellas en la “persecución” de una ventaja competitiva a medio plazo*. Además posteriormente Porter amplió las opciones (menos conocidas): la atención de necesidades para mucho clientes (variedad reducida de productos), atención de unas necesidades muy amplias para pocos clientes (dirección hacia un nicho de clientes) y atender necesidades amplias para muchos clientes pero en un mercado reducido (tipo club social).

Nota*. En este punto recomiendo la lectura de mi artículo “El Fin de la Ventaja Competitiva”.

La Estrategia de Michael Porter (III)

Existen dos factores muy importantes en el pensamiento de Porter, el primero es la necesidad fundamental de que las actividades desarrolladas por una organización sean propias y estén coordinadas entre sí: alineamiento. La creación de una ventaja competitiva sostenible depende de que todas sus actividades y líneas de negocio estén alienadas entre ellas mismas y con la estrategia que la entidad defiende. El segundo factor en la renuncia, entendida como la necesidad de focalizar los recursos de la entidad en la estrategia de diferenciación entendida, conllevando la necesidad de aparcar el resto de opciones posibles*.

Observación*. Este punto es uno de los aspectos más difíciles de ejecutar por parte de las entidades: la apuesta por diferentes tipos de líneas de negocio siempre es tentadora y la posibilidad de variar los ingresos de la organización siempre está ahí. Sin embargo cuantas más opciones abarcamos menos fuerte es nuestra estrategia.

El “pensamiento” de Porter, autor de su famoso "Diamante", nos muestra una vía para el desarrollo de nuestro negocio de un modo compatible con la estrategia decidida y nuestra misión empresarial. Necesitamos afianzar nuestra posición estratégica (y más en estos tiempos de cambio) mediante la diferenciación de nuestras actividades, totalmente integradas entre sí, en relación a nuestra competencia y debemos hacerlo con los clientes que puedan reforzar esa ventaja competitiva (considerando una propuesta de valor interesante). Han pasado más de 20 años desde que Porter definiera que consideraba estrategia y sin embargo su análisis continúa siendo vigente en la actualidad por lo que los que desarrollamos trabajos de consultoría deberíamos tenerlo presente.

“Para que una Estrategia sea sostenible, no basta con ofrecer una propuesta de valor brillante, necesitamos además, desarrollar la estrategia a través de un conjunto de actividades propias y diferenciales, perfectamente integradas entre sí.”

Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

Autor. J. Daniel Blanco