Deming
definió hace ya algunos años lo que él consideraba una serie de obstáculos o
“trampas” en las organizaciones con una clara influencia en la consecución de
calidad. El autor de los famosos 14 puntos delimitó una serie de “piedras” con
las cuales muchas de las empresas topan en el desarrollo de sus Sistemas de Gestión.
Este
listado se modifica según las distintas fuentes aunque existe un cierto
consenso en los siguientes nueve puntos referidos:
Descuidar la
planificación a largo plazo
La
fijación por parte de la empresa de los trabajos y objetivos a corto plazo
imprime que sus
recursos se centren en la resolución de actuaciones para salvar las
situaciones a meses vista. La programación a largo plazo permite el estudio de
los factores que condicionarán nuestra futura estrategia y nuestra
supervivencia en el mercado. También puede observarse en los trabajos de
implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad, como consultor suelo
encontrarme con la “necesidad urgente” de que los sistemas den resultados a
corto plazo cuando las actuaciones de mejora demandan un análisis y una programación en el medio y largo plazo.
La confianza
únicamente en la tecnología para la resolución de problemas
Se
trata de un factor bastante común en las organizaciones. Actuaciones como la
informatización y la mejora vía infraestructura en las líneas de producción de
las entidades son consideradas en si mismo como las “panaceas” para la
superación de ciertos problemas de la organización. Si bien es verdad que las
entidades deben apostar por su “renovación tecnológica” esta debe realizarse dentro
de un marco ordenado y claro en línea con la estrategia delimitada por la empresa y
manteniendo siempre el factor humano dentro de nuestro modelo de trabajo.
Buscar ejemplos a
seguir en vez de desarrollar soluciones
La
calidad dispone de múltiples herramientas que pueden ser aplicadas para la
resolución de problemas sin embargo cada caso tiene su peculiaridad que debe
ser estudiada (ejemplo mediante la aplicación del Diagrama de Ishikawa) siendo la
adopción de las actuaciones correspondientes única en cada caso presentado de
modo que la solución se adapta completamente al problema detectado y se eleve
la tasa de resolución del mismo. Debe recordarse que cada organización tiene su propia “alma”
así como su modo de hacer las cosas por lo que los consultores estamos
obligados a particularizar nuestro trabajo.
Excusas similares a
“nuestros problemas son diferentes”
Este
caso muestra “el lado contrario” al mencionado en el punto anterior. Si bien es
verdad que cada entidad tiene su misión y visión, sus particularidades no
pueden ser una excusa para abordar e intentar solucionar sus problemas. Las
organizaciones mantienen unas líneas de actuación similares en muchos aspectos
en relación al trato con los clientes, relación con proveedores, tratamiento de
existencias, etc. La gestión de sus recursos y su estrategia a medio y largo
plazo es lo que las hace diferentes unas de otras.
La creencia
obsoleta de que la habilidad en la gestión se podía enseñar en un aula
En
este punto Deming “pone en valor” el dicho de que la experiencia es un grado.
No se cuestiona la capacitación de un recién graduado pero se pone en valor la
necesidad de que los puestos de responsabilidad demandan personal con
experiencia suficiente en múltiples aspectos del trabajo desarrollado dentro de
las empresas. Se necesita una visión interna empresarial y un conocimiento de la estructura
y equilibrio en la entidad así como del mercado donde compite que una persona
demasiado novel puede no poder abarcar.
La sistemática de
culpar a los trabajadores
Este
punto todavía da que pensar en pleno siglo XXI. A pesar que en muchas
organizaciones se ha superado la “búsqueda del culpable” por sistemáticas de
análisis de causas cada vez más objetivas considerando todo tipo de factores e
incluyendo el propio proceso de trabajo, bien es cierto que en
algunas empresas todavía se confía en que si los trabajadores efectúan sus
trabajos sin errores los problemas desaparecerían. Los estudios efectuados por
Deming y sus compañeros demostraron que únicamente el 15 % de las desviaciones
tenían como punto de partida errores en los trabajos por parte del personal,
representando el 85 fallos sucedidos como consecuencia de malas planificaciones
(o ausencia de ellas) o errores en la gestión: los trabajadores están limitados por el sistema y el sistema pertenece
a la Dirección.
Consideración de la
calidad únicamente como responsabilidad del departamento de calidad
Puede
tratarse de uno de los errores que se ha transmitido a lo largo de los años y
que en muchos casos no ha desparecido del todo (lo sabemos aquellos consultores que llevamos tiempo en este tema). En muchas ocasiones amparado
por las Direcciones de las entidades las cuales una vez “creado” el área de
calidad hacen que la entidad “vierta” todos los problemas (aunque en muchos casos no la capacidad de solución) en dichos
departamentos. En estas situaciones las empresas implementan sistemas de
calidad “a medias” pues se olvida que los procesos y las herramientas empleadas pertenecen a los departamentos
que los emplean y que las mejoras y soluciones también deberían ser de ellos.
La calidad es un bien común a toda la organización y la participación de todas
las áreas debe ser activa buscando la mejora de toda la entidad y su alineamiento con la estrategia general de la organización. Los datos de cada proceso
deben ser analizados y contrastados con los responsables correspondientes que
son los que se “baten el cobre” día a día y pueden dar (o quitar) sentido a dichos valores.
La confianza ciega en
la inspección de calidad
Puede
considerarse en muchos aspectos un punto superado en los Sistemas de Gestión
actuales.
Si bien existen procesos en ciertas organizaciones o áreas de la
empresa que precisan mantener una serie de inspecciones como parte de su
dinámica de trabajo de modo que se aseguren los resultados previstos de la
tarea los actuales sistemas se enfocan hacia la totalidad de la empresa
incluyendo sus partes interesadas así como su incorporación a la estrategia empresarial.
La
mejora del producto o servicio de la entidad se vuelve global teniendo en
cuenta clientes, proveedores, etc. y no únicamente nuestros puntos de
inspección con lo que este sistemática se ha convertido en un punto más del
sistema de gestión.
La búsqueda de
ayuda únicamente en personal o empresas que los sepan todo de nosotros
Se
trata del obstáculo de más relevancia para los que trabajamos como consultores.
Cuando comenzamos a asesorar e una organización en el 99 % de los casos
desconocemos mucha información del cliente: sistemática de trabajo, organigrama
y flujo de información/poder, metodología de reuniones/tomas de decisiones,
etc. Sin embargo nuestra experiencia nos da un bagaje que se pone a disposición
de la entidad para la implementación de un sistema de gestión y la
incorporación de la mejora continua en la empresa. La mejora viene impuesta por
la combinación de enfoque entre el persona interno y el aporte externo así como
el estudio y el diálogo de las diferentes opciones que pueden adoptarse.
En
este artículo he destacado los puntos más relevantes aunque Deming también
consideró como problemas la enseñanza deficiente de los métodos estadísticos,
el uso abusivo de las tablas de muestreo sin considerar su margen de error, la
excesiva confianza en los “falsos comienzos” entre otros. Continúa siendo
relevante que después de tantos años y tras la evolución en los últimos años de
las normas de referencia estos puntos continúen apareciendo en muchas entidades en
mayor o menor grado de relevancia y en muchas ocasiones se "impongan" en nuestro camino hacia la excelencia.
“Nadie puede dar lo
mejor de sí mismo, mientras no se sienta seguro.”
W. E. Deming.
Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total
Autor: Daniel Blanco
