El Cisne Negro y el Rinoceronte Gris en la estrategia empresarial

Muchos de los que trabajamos como consultores y como consecuencia de la necesidad de efectuar una valoración de riesgos en los Sistema de Gestión y especialmente en los de calidad, nos hemos topado con los conceptos de Cisne Negro y de Rinoceronte Gris.

Estos términos, de “reciente” incorporación al lenguaje, tienen como común denominador es el tremendo, y en muchos casos devastador, impacto que provocan tanto en la sociedad como en las empresas en particular este tipo de eventos.

La teoría del Cisne Negro describe un suceso inesperado, difícil de predecir y con un gran impacto social y económico. Fue descrito por el investigador Nassim Nicholas Taleb en su libro de 2007 “El cisne negro. El impacto de lo altamente improbable*” donde el autor se refiere a prácticamente todos los descubrimientos científicos, históricos y logros artísticos tienen como “origen” este tipo de eventos. Además debe considerarse que, a pesar de tratarse de un hecho raro, nuestra naturaleza nos lleva a explicar el suceso tras su ocurrencia. Este hecho “racionaliza” el suceso y lo convierte en “esperado y predecible” (la llamada predictibilidad retrospectiva).

Observación*. El nombre proviene de la creencia en Europa occidental hasta el siglo XVII de que todos los cisnes eran blancos pues todos los registros históricos informaban de este tipo de plumaje en dicho animal. Tras una exploración holandesa a Australia Occidental a finales de dicho siglo donde se descubrieron cisnes con plumas negras el término cisne negro paso a reseñar un suceso imposible que posteriormente podría ser refutado. Este hecho pone el valor nuestra limitación en lo aprendido pues una única observación puede contradecir toda una afirmación generalizada.

Por su parte, y más reciente, es el concepto de Rinoceronte Gris popularizado por Michele Wucker en “The Gray Rhino” publicado en 2016* y que se refiere a aquellos eventos que todos vemos venir pero los que nadie se atreve a enfrentarse. 

Determinan el conjunto de peligros evidentes que sistemáticamente son ignorados representando amenazas con una elevada probabilidad de hacerse reales y que conllevan un elevado impacto*.

Nota*. En este caso el concepto se basa en la crisis iberoamericana de 2001 principalmente en relación a la deuda de Argentina y su comparación con la crisis griega de 2010 y su diferente actuación (reestructuración de la misma).

En la propia definición de ambos conceptos se puede comprobar su diferencia, mientras el cisne negro se enmarca dentro de lo inesperado o con baja probabilidad de ocurrencia el rinoceronte gris muestra la inminencia del suceso y su conocimiento. Por otro lado tanto para los cisnes como los rinocerontes el impacto de la ocurrencia del evento analizado es muy fuerte suponiendo un elevado cambio. La diferencia de ambos conceptos a parte de su “visualización” inicial se sitúa en la responsabilidad pues en sucesos poco probables es complicado que alguien lidere actuaciones sin embargo “eludir” la adopción de medidas ante un rinoceronte gris es poco justificable.

Reseñarse que el concepto de Cisne Negro “ha evolucionado” al llamado “Cisne Gris” el cual comparte con el cisne negro su elevado impacto pero donde su “opción de ocurrencia” supondría una probabilidad mayor por lo cual este tipo de eventos serían “mas predecibles”. Para este caso, su peculiaridad, es que se ignoran sistemáticamente.

La relación de los tres conceptos con los Sistemas de Gestión de las organizaciones es directa encontrándose relacionada con el planteamiento de su estrategia a medio y largo plazo y particularmente su gestión dentro de los Sistemas de Calidad implementados en las empresas. Su consideración tiene su entrada en el análisis de riesgos y oportunidades efectuado como paso preliminar en el planteamiento de los objetivos. Nuestras opciones de actuación dependen del tipo de suceso potencial a revisar:

-    Para el caso de los cisnes negros nuestras opciones son limitadas pues el hecho de representar eventos “raros” conllevan a que ni siquiera se consideren en el análisis. En este punto las organizaciones con negocios más diversificados y/o aquellas con un conjunto de clientes de múltiples sectores tendrán una mayor “amplitud” de “sensores” y dispondrán de más oportunidades de detectarlos, además de “repartir y minimizar” los riesgos de su impacto en el caso de que se materialicen.

-  Por su parte los cisnes grises y los rinocerontes grises conllevarían su análisis con probabilidades de ocurrencia más elevadas y con una valoración de su impacto elevada por lo cual implicarían, en la mayor parte de los casos y dependiendo de la metodología y valoración registrada la delimitación de actuaciones para gestionar los posibles escenarios y sus riesgos por parte de las empresas. Lógicamente un buen análisis PEST con la participación del mayor numero de responsables de las entidades y la consideración de información recogida de nuestras partes interesadas constituye un buen punto de partida para “pescar”, y posteriormente analizar estos sucesos.

La gestión de los cisnes negros y grises como la de los rinocerontes grises forman deben integrarse en “médula” de las organizaciones del siglo XXI, y en especial en los análisis de riesgos y Revisiones del Sistema de sus sistemas de calidad o gestión y sus líderes deben tenerlos en cuenta para el diseño de la estrategia de la empresa pues nos encontramos tratando con realidad cada vez más visible y cierta. Tal vez y como el propio Taleb defiende el objetivo no sea predecir los cisnes negros sino la construcción de sistemas fuertes en las organizaciones, basados en el ciclo de Deming o el bucle OODA que sean capaces de aprovechar los cambios que puedan producirse ya que “el pasado no puede usarse para predecir el futuro”. Dentro de este punto sistemas organizativos más horizontales, que aprovechen todos los recursos internos de las entidades, así como distribuciones tipo “trébol” que integren a los colaboradores en la gestión empresarial contribuyen a disponer de mayores opciones para gestionar entornos cambiantes que pueden producirse por rinocerontes blancos.

“Puede que no seas capaz de cambiar el mundo, pero al menos puedes conseguir entretenerte un poco.”

Nassim Nicholas Taleb, ensayista, investigador y financiero libanés.

Autor: J. Daniel Blanco

Análisis de Riesgos y Oportunidades en la Calidad (9001:2015)

El llamado análisis de riesgos y oportunidades puede que se trate de uno de los apartados más novedosos de la versión de 2015 de la norma ISO de calidad. Implementado para “reforzar” la cultura preventiva de los Sistemas de Gestión de Calidad más allá de las antiguas actuaciones preventivas, se trata de uno de los apartados a los que un mayor tiempo hemos dedicado los consultores con el fin de ponernos al día en este requisito.

Básicamente este análisis de riesgos y oportunidades se ha planteado en las organizaciones siguiendo los “enlaces” de la norma ISO, es decir teniendo en cuenta tres factores principales:

Requisitos de Partes Interesadas

Mediante el cual la empresa efectúa primero una relación de todos sus grupos de interés: dirección, trabajadores, proveedores, etc., y posteriormente delimita aquellas necesidades o demandas de los mismos que pueden dar lugar a riesgos u oportunidades.

Consideración de Debilidades y Fortalezas

Determinado en muchas entidades mediante un análisis DAFO de la organización (tanto a nivel general como por departamentos) y considerando en gran medida factores externos a la organización mediante el apoyo en herramientas PEST o PESTEL*.

*Observación. Punto relevante ya que ha obligado a las empresas y sus Sistemas de Calidad a “mirar” fuera de sus límites como entidad considerando su entorno, evolución del mercado, etc.

Evolución de Procesos

Se trata del apartado más conocido ya que desde la versión del año 2000 los sistemas de calidad se han diseñado y organización por procesos asociando a la mayor parte de los mismos indicadores de referencia que nos informan de la evolución de las diversas actividades o departamentos que conforman la empresa. Debido a este histórico su integración en el análisis de riesgos se ha tratado de un aspecto más sencillo.

Estos tres factores conforman los elementos de entrada en el análisis de riesgos que se suele llevar a cabo enmarcándose su realización durante la realización de la Revisión del Sistema como paso preliminar al marcaje de objetivos y mejoras del Sistema generalmente para el siguiente periodo anual.

Análisis de Riesgos y Oportunidades (II)

Por supuesto el propio análisis de riesgos y oportunidades se suele efectuar siguiendo una metodología de evaluación de cada elemento a revisar mediante la valoración de la probabilidad de su ocurrencia y el correspondiente impacto que puede conllevar en la organización. Esta puntuación suele plantearse en tres niveles (bajo, medio y alto) y el resultado generalmente se recoge en una matriz de 3x3 en la cual y, dependiendo de la puntuación final recogida, suelen delimitarse tres tipos de actuaciones “a priori”; a saber:

-      Valoraciones elevadas. Para estas puntuaciones la organización suele plantear actuaciones en el año siguiente (generalmente en un plazo de 3 a 6 meses) para reducir el riesgo o aprovechar las oportunidades referidas.

-      Valoraciones medias. En este caso se suelen plantear acciones a más largo plazo (entre 6 meses y 1 año) o medidas más “suaves” de control, incluso puede llegar a asumirse el riesgo por parte de la empresa. En el “escalado” de actuaciones en el siguiente año quedarían “detrás” en el tiempo que las actuaciones con valoración elevada.

-     Valoraciones bajas. Generalmente las organizaciones no suelen adoptar ninguna actuación para este tipo de “entradas” asumiendo el riesgo o no considerando relevantes la oportunidad referida.

Debe tenerse en cuenta que este planteamiento, como cualquier otro que pueda determinarse, debe permitir cierta flexibilidad pues por un lado podrían determinarse requisitos que la entidad no considera como riesgos u oportunidades por lo cual generalmente se listan pero no se analizan y por otro lado pueden recogerse resultado de valoración alta/media cuyas actuaciones sean incompatibles entre sí* por lo cual la Dirección deberá decidirse por una de las opciones.

Nota*. Como ejemplo podríamos tener como resultados la opción de diversificar el negocio frente a la focalizar el mismo en una sola línea de trabajo.

Como último paso, tras el análisis llevado a cabo la empresa (especialmente su Dirección) determinará, vía objetivos o mejoras, las actuaciones programadas, generalmente, en su siguiente periodo anual que configurará la estrategia del Sistema de Gestión en el futuro cercano de la organización.

El seguimiento y control tanto del programa de objetivos y mejoras así como de los elementos analizados vía riesgos y oportunidades se efectúa periódicamente (generalmente de un modo trimestral o cuatrimestral) por las empresas dentro de su Sistema de Gestión de Calidad de modo que todo el proceso pueda ser actualizado según nuevas necesidades*.

Observación*. En relación a este punto tenemos, actualmente, el triste ejemplo del Covid-19 que muchos consideran un ejemplo de Cisne Negro, que ha llevado a muchas empresas al replanteo de su impacto en la organización y a la adopción de medidas extraordinarias y que están afectando a todos su procesos y recursos (ver PD).

El requisito de la gestión del riesgo en los actuales Sistemas de Gestión ha modificado toda la dinámica de planteamiento y mejora continua de la calidad. Las organizaciones han tenido que revisar sus mapas de procesos integrando este análisis en su secuencia y “abrir” sus sistemas a consideraciones externas más allá del propio proceso productivo o la cadena de suministro e incluir aspectos difícilmente cuantificables de modo que desde mi punto de vista los actuales sistemas de calidad han “enlazado” poderosamente con la estrategia real de la organización.

“Un barco siempre está seguro en la orilla, pero no se construyó para permancer ahí”

Albert Einstein, físico y científico alemán más influyente del siglo XX.

Autor: Daniel Blanco

La Evolución de la Gestión de Proveedores en los Sistemas de Calidad

La Evolución de la Gestión de Proveedores en
los Sistemas de Calidad (I)

Considerados como una parte interesada de relevancia dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad basados en los parámetros de la última versión de 2015, el control de los proveedores de nuestra empresa se ha convertido en una pieza clave en la gestión de nuestra organización.

Debemos tener en cuenta que ya desde las primeras versiones de la norma 9001, basadas en el aseguramiento de la calidad, el apartado de proveedores se ha considerado relevante quedando incluido generalmente detrás del proceso de contratos y de un modo previo a la prestación del servicio. 

Debe recordarse que el control de proveedores, en la norma de referencia, es anterior a la consideración de los clientes en los Sistemas de Gestión de Calidad bajo parámetros UNE pues estos “entraron” en juego con la versión del año 2000 junto con el enfoque basado en procesos.

El tener en cuenta a los proveedores desde las primeras versiones de la norma de calidad viene condicionado porque éstas estaban más enfocadas a empresas de fabricación y la correcta gestión y control de las materias primas era una parte relevante de todo el proceso de producción, de un modo básico si fallaba el flujo de materia prima, como poco, quedaba resentido el proceso de fabricación/producción.

Actualmente y en líneas generales las empresas suelen dividir sus proveedores en tres grandes grupos teniendo en cuenta la “aportación” del proveedor al sistema de trabajo y organización:

-      Proveedores de materias primas, los cuales continúan siendo relevantes especialmente en las empresas de producción así como en instaladoras o suministradoras.  En este caso la estrecha relación de la entidad con sus proveedores es vital para mantener la producción y la correcta gestión de la cadena de suministro de modo que se puedan controlar adecuadamente los pedidos de clientes dentro de los plazos marcados con los clientes. En producción la calidad y los estándares mínimos de los productos adquiridos tienen su importancia siendo las revisiones y controles de la materia prima de entrada uno de los controles y sistemáticas más definidos en los Sistemas de Gestión de la Calidad de este tipo de organizaciones.

-   Subcontratistas, entendidos como proveedores de nuestra organización que llevan a cabo alguna de las actividades de nuestra prestación del servicio bien sea de un modo puntual (realización de ciertos trabajos) o a los cuales se ha derivado la gestión de alguna parte del proceso de trabajo. En este punto empresas de transporte o distribución son dos ejemplos reseñables. Reseñarse que este tipo de proveedores suele analizarse dentro de los Sistema de Calidad dentro del proceso de prestación del servicio al influir directamente en la “cadena de trabajo” de la entidad.

-   Empresas de servicio y/o colaboradores. Dentro de este punto estamos los consultores, entidades de formación, empresas de mantenimiento de equipos y sistemas, prevención de riesgos laborales, marketing, desarrollo web, etc. Este tipo de organizaciones nos situamos dentro de los procesos de apoyo de la organización, abarcando en muchos casos los llamados trabajadores del conocimiento.

La Evolución de la Gestión de Proveedores en
los Sistemas de Calidad (II)

En pleno siglo XXI y con la definición de las empresas cada vez más como organizaciones trébol donde el núcleo operativo de la entidad se dedica y enfoca en el trabajo que supone su corazón del negocio desarrollando sus competencias centrales y donde se deja a los colaboradores el desarrollo del trabajo en cada vez más procesos de apoyo, la gestión de proveedores se ha convertido en una pieza vital en la gestión y la estrategia empresarial demandando por parte de las organizaciones una mayor supervisión y control de las actuaciones de sus proveedores de cara a prestar un buen servicio a sus clientes.

En los Sistemas de Gestión actuales su control comienza con su consideración por parte de la organización como parte interesada teniendo la organización que efectuar un análisis de sus requisitos, como punto de entrada al análisis de riesgos, de modo que puedan ser considerados en el Sistema de Gestión. Por otro lado y dentro de la operativa los sistemas actuales de calidad mantienen la sistemática de control de las operaciones de proveedores (tan variadas como los tipos de proveedores y colaboradores de la organización): pedidos, subcontrataciones, entregas, etc. así como las dinámicas de evaluación inicial y proceso de reevaluación periódica de los mismos los cuales ya no son únicamente postestad del área de compras ya que prácticamente todos los departamentos de la organización cuentan con proveedores relevantes que deben controlar y evaluar periódicamente.

Debe tenerse en cuenta que, en relación al control de proveedores, dentro de los requisitos de la nueva versión de la norma ISO de 2015 los proveedores deben estar informados de nuestra metodología de reevaluación (aspecto que suele efectuarse durante la Revisión del Sistema) y seguimiento para con ellos. Por otro lado muchas organizaciones mantienen dentro de su metodología de control la realización de auditorías a sus proveedores relevantes con el fin de controlar su metodología de trabajo, como parte de su proceso de reevaluación y con el fin de valorar sus debilidades y fortalezas.

En definitiva la gestión de proveedores siempre ha sido una parte fundamental de la gestión de cualquier entidad sin embargo, y como consecuencia de la evolución de la estructura empresarial en los últimos años y la externalización de muchas de sus actividades de apoyo la integración de los trabajos y servicios de proveedores en los procesos de la organización se ha convertido en un elemento vital para el buen desarrollo del trabajo de cara a sus clientes y con el fin de integrar sus conocimientos y recursos en la estrategia de la organización.

"La mayoría de los problemas de comunicación pueden resolverse con proximidad"

John C. Maxwell, escritor y conferencista estadounidense especializado en liderazgo.

Autor: J. Daniel Blanco