¿Qué nos impide tomar mejores decisiones en la empresa?, por Javier Arévalo

En una reunión reciente con la alta gerencia de uno de nuestros clientes globales del Fortune 500, salió a la luz un tema controvertido: en nuestra cultura occidental cuando algo sale mal acostumbramos a señalar al responsable; a quien con frecuencia hacemos pagar con su cabeza, sino con su reputación.

Generalmente, ese alguien es un gerente, quien día a día se enfrenta a tomar decisiones. Para ello ha sido contratado. 

Y aun cuando su decisión sea correcta, puede generar resultados negativos si los criterios fundamentales en los que se basa están errados, fácilmente se puede desatar una tormenta dentro de la empresa.

Al pensar en ello recordamos lo que muchas veces le escuchamos decir al Dr. Goldratt:

“Usted puede decidir ignorar la realidad, pero la realidad no le ignorará a usted”, Ayn Rand

“Usted puede ignorar a su restricción, pero la restricción no le va a ignorar a usted”, E. M. Goldratt

 

El mundo de la gerencia deja a un lado el hecho de que nuestras empresas son sistemas, algunas veces por falta de conocimiento, otras porque no lo encuentra relevante. Russell Ackoff, exponente fundamental del pensamiento sistémico, nos describió los 3 principios fundamentales que definen un sistema:

1.  Un sistema es un conjunto de elementos que están relacionados entre sí para generar un resultado.

2.  El resultado generado por el sistema es producto de las características de sus partes y más importante aún de la interacción entre ellas.

3.    El sistema tiene al menos una propiedad que no puede ser reproducida por las partes aisladas, o separadas del mismo.

 

Para tomar mejores decisiones en la empresa, el tercer principio es la clave para entender por qué muchas de las decisiones que tomamos a diario para asegurar el buen desempeño se basan en criterios errados y producen resultados inferiores a los deseados, no resuelven los problemas que tenemos, o desatan la tormenta dentro de la empresa.

Los criterios en los que basamos nuestras decisiones deben considerar siempre que un sistema, y por ello nuestra empresa:

 

·        Tiene propiedades como un “todo” que ninguna de sus partes tiene.

·        Es más que la suma de sus partes.

·     Tiene interacciones entre sus partes que son más relevantes que el desempeño individual de cada parte.

·        Estructuralmente es un todo divisible, pero funcionalmente es un todo indivisible – pierde sus  

propiedades esenciales al separarse sus partes.

 

¡Nuestras empresas son sistemas y no lo debemos, no lo podemos ignorar!

 

Por: Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner LA

 Redes del autor: Javier Arévalo

 

Lecciones para el Liderazgo (Drucker)

Considerando el padre del management moderno Peter Drucker fue dejando en sus diversos escritos y entrevistas una serie de conceptos para su aplicación en la correcta gestión de las organizaciones y el desarrollo por parte de sus directivos de un buen liderazgo. Resulta curioso que a pesar de ser axiomas con muchos años a sus espaldas todavía se encuentren en total vigencia. Como si de un “viaje” se tratara vamos a efectuar un recorrido rápido por estas “perlas”.

La necesidad de descentralización en las organizaciones en especial la toma de decisiones con objeto de “acercar” las actuaciones a las áreas donde realmente surgen los “problemas” y se encuentran las soluciones. El objetivo es generar organigramas más horizontales donde se prime la independencia de las áreas de la empresa siempre dentro del diagrama de unos objetivos generales de la empresa pero fomentando el desarrollo de metas particulares alienadas con dichos objetivos. La necesidad de estructuras más planas y el “aceleramiento” de las situaciones de cambios hacen necesarias dinámicas de trabajo tipo trébol o similar. La consecución por parte de las entidades de que los propios departamentos y sus trabajadores adopten decisiones y asuman responsabilidades constituye en la actualidad una verdadera ventaja competitiva.

La “obligación” de establecer objetivos empresariales. Considerada como necesidad imperiosa para el planteamiento de cualquier estrategia por parte de la organización. La gestión por objetivos ofrece un “punto de llegada” a alcanzar por parte de la empresa y sus componentes e imprime la necesidad de “programar” las actuaciones a efectuar necesarias para el futuro cumplimiento de las metas propuestas. Por otro lado la evaluación de dichas actuaciones y la necesidad de su control imprimen a la organización una fuente inagotable de conocimiento. La conjunción de este punto con la metodología SMART que plantea la programación de objetivos como de carácter específico, medibles, alcanzables, realistas y acotados en el tiempo ofrecen a las empresas las “armas” necesarias para plantear correctamente este proceso estratégico.

El aprovechar las oportunidades. Puede ser la idea que para muchas entidades es una “asignatura pendiente” (reseñarse que los Sistemas de Gestión de Calidad no recogían este punto, junto con el análisis de riesgos, hasta hace unos años). La necesidad de análisis y valoración de las posibles oportunidades teniendo en cuenta nuestro contexto empresarial, nuestros recursos y la evolución de nuestro mercado constituye un aspecto vital para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Además este apartado está directamente relacionado con la innovación y el planteamiento de objetivos y hace que las empresas “se enfoquen” en un propósito concreto.

El potencial de los recursos humanos. Para muchas entidades se trata de un autentico filón por descubrir. El conocimiento tácito escondido por parte del personal de las organizaciones en muchos casos es enorme y la posibilidad de hacer aflorar estas ideas suele estar al alcance de la mano por parte de cualquier empresa. La participación del personal en el desarrollo de los objetivos empresariales y la consideración de sus opiniones en relación al trabajo desarrollado y al desempeño de la organización son aspectos vitales en el desarrollo de las organizaciones. La consideración de los trabajadores como una inversión por parte de las direcciones y no como un coste va abriéndose paso poco a poco en la gestión de las organizaciones.

La integración en las organizaciones del trabajador del conocimiento. Drucker anticipó a este tipo de trabajadores (entre los cuales como consultor me incluyo) unos cuantos años antes de su aparición. El potencial emprendedor y la fuerte innovación de este tipo de trabajadores son un valor muy importante a conseguir por cualquier organización. Este punto unido al concepto de descentralización así como la mayor subcontratación de trabajos no relacionados con los procesos principales de las entidades hacen necesaria la integración de los trabajadores del conocimiento y su “saber” en las entidades.

El potencial y saber del cliente.  Aspecto bastante desarrollado por las organizaciones en los últimos años especialmente como consecuencia de la elevada competencia en muchos de los sectores. La necesidad de “escuchar” al cliente se ha convertido en una necesidad en todas las organizaciones y marca, en no pocas ocasiones, la estrategia seguida por la entidad. Con la llegada del “big data” este punto está alcanzando cotas increíbles. Por otro lado la necesidad de determinar “Mapas de Experiencia del Cliente” se están convirtiendo en prioridad en muchas empresas de cara a prestar el mejor servicio posible. 

Sin embargo no deja de ser curioso que en muchas ocasiones las entidades “desatiendan” la atención post-venta que desde mi punto de vista es uno de los “procesos” esenciales de cualquier entidad tanto desde el punto de vista de resolución de problemas como por la cantidad de información que aporta.

La necesidad de líderes y procesos eficientes. Punto necesario en cualquier organización donde los recursos suelen ser limitados. La “obligatoriedad” de gestionar los tiempos y optimizar los procesos de trabajo constituye una prioridad para cualquier entidad en el siglo XXI. Se deben tomar decisiones efectivas en línea con los objetivos empresariales establecidos y priorizar los esfuerzos correspondientes de las áreas implicadas. En enfoque de procesos en las organizaciones constituye una herramienta muy efectiva para este propósito pues la parametrización de las entidades más allá de áreas o departamentos y el planteamiento de protocolos eficientes de trabajo inciden dentro del proceso de mejora continua de cualquier empresa y permite “visualizar” el fluyo de trabajo así como las áreas implicadas en cualquier actuación.

La consideración de estos conceptos, que en muchas ocasiones nos parece que llevan ahí toda la vida, fue en muchas ocasiones una autentica “revolución” cuando fueron planteados por Drucker. Muchos somos los que los conocemos sin embargo su puesta en práctica no es tan común. En cierto modo no todas las organizaciones los aplican en su totalidad en no pocas ocasiones no se aprovecha tanto el potencial humano de la empresas como las posibilidades de “cambio y adaptación”. Por otro lado aún se echa en falta el liderazgo asociado a la responsabilidad de muchos directivos.

“Los resultados se consiguen al explotar oportunidades, no por resolver problemas.” Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

  

Autor: J. Daniel Blanco

 

Los Procesos de Apoyo en los Sistemas de Calidad

 

Los llamados procesos de apoyo siempre han estado en un “segundo plano” dentro de los Sistemas de Gestión. Sin embargo su importancia dentro de los actuales sistemas de Calidad ha ido ganando “enteros” en la medida que su correcta gestión, control y optimización se ha convertido en un fuerte activo estratégico para cualquier organización.

Los propios consultores en nuestros trabajos de implementación, formación y apoyo a nuestros clientes damos prioridad al estudio de los procesos y variables de los considerados procesos principales que son considerados como el “corazón” de la organización. La correcta gestión de los apartados relacionados con el área comercial, la prestación de servicio (en todas sus variantes y dependiendo si la organización fabrica o se trata de una empresa de servicios) así como todo el proceso de venta y atención post-venta* es considerada como una pieza fundamental para la correcta eficacia del trabajo efectuado.

Observación*. Este apartado todavía deja mucho que desear en bastantes entidades donde una vez efectuada la venta se olvidan del cliente.

 

Sin embargo, y gracias en gran medida a las dinámicas de gestión por procesos (con más de 20 años a sus espaldas) y a la aplicación de la gestión de riesgos (algo más moderna) los procesos considerados de apoyo han ido “ganando terreno” en relevancia en las empresas y especialmente aquellas que cuentan con algún sistema de gestión, especialmente la ISO 9001.

En el primer caso la participación de varias áreas de la empresa en cada proceso de trabajo, en muchos casos apoyando el trabajo reseñado en el proceso analizado “ha concedido” una mayor “globalidad” al proceso y un mayor conocimiento del mismo por más personas de la organización que tienen que estar implicadas en su correcta ejecución. Esta dinámica ha conllevado que procesos “secundarios” como la capacitación del personal o la gestión de las aplicaciones informáticas y la información necesaria se conviertan en puntos necesarios a cubrir para el correcto desarrollo del proceso principal.

Por su parte la “irrupción del análisis basado en riesgos” ha conferido a los sistemas de una mayor profundidad en sus análisis dando como consecuencia la priorización de las actuaciones de las organizaciones en aquellos puntos con mayor relevancia en relación a la gestión y la estrategia empresarial. El estudio de debilidades y amenazas ha conllevado a muchas entidades a mejorar su gestión de recursos humanos, sus secuencias de formación y capacitación y a organizar planes de actualización de equipos para evitar problemas futuros.

La consideración de los procesos de apoyo puede variar dependiendo de cada entidad, consultor, mercado, etc., sin embargo, en líneas generales, se suelen considerar los siguientes: Gestión de compras/proveedores, Gestión de Recursos Humanos, Gestión de Infraestructura y Gestión Documental.

 

Gestión de Proveedores

El control de proveedores puede tratarse del proceso que más varía en función de la organización y del sector empresarial. En no pocas empresas se considera dentro de los procesos principales de la entidad al entenderse que la correcta gestión de la materia prima condiciona en gran medida el proceso de producción correspondiente y que los proveedores asociados son de carácter estratégico para el desarrollo de los trabajos.

También debemos considerar que el control y valoración de los llamados subcontratistas “impacta” de lleno en la prestación de servicio y suele considerarse más como un subproceso asociado a esta que como gestión de proveedores.

Este punto también ha vivido una evolución en los últimos años por un lado como consecuencia de la fuerte informatización de los sistemas de información de las empresas y por ende de los sistemas de calidad y la necesidad de incluir todos los proveedores de “carácter informático” en los sistemas y por otro lado la fuerte “explosión” formativa y de capacitación requerida (y llevada a cabo) por muchas organizaciones la cual en la mayoría de los casos se lleva a cabo por colaboradores.

Por otro lado los sistemas han comenzado a considerar como relevantes a los proveedores de servicios que muchas organizaciones hasta hace pocos años no tenían por importantes para sus sistemas de gestión.

Por último cabe reseñar que con la última revisión de la norma 9001 y la necesidad de la consideración de los requisitos de las partes interesadas los proveedores (en sus diferentes vertientes) se han postulado junto con el personal como uno de los actores más relevantes y tenidos en cuenta en los análisis efectuados por las entidades.

 

Gestión de Recursos Humanos

Considerado como uno de los procesos que más evolución ha tendido en los últimos años, la gestión adecuada del personal de la organización se ha convertido en la piedra angular y fuente del óptimo desarrollo y desempeño de las empresas.

Tras el enfoque al cliente defendido por muchas organizaciones hasta la fecha está comenzando (o ha comenzado ya) la consideración del personal de la empresa como un activo vital para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial y el cumplimiento de los objetivos planteados.

La participación del personal, al menos hasta el nivel de responsables de departamento o área, es ya una realidad en los Sistemas de Gestión y sus opiniones y necesidades están siendo tenidas en cuenta (o deberían) en los ciclos de mejora continua y en la programación de las acciones correspondientes.

El mayor desarrollo de organizaciones horizontales y la necesidad de trabajar más en modelos tipo trébol ha concedido a los trabajadores un mayor grado de autonomía y responsabilidad en el desarrollo de sus actividades y ha demandado por parte de los líderes de las organizaciones una mayor inversión en formación y capacitación de sus plantillas. El control de estos puntos así como la correcta definición de los perfiles de puesto y el correcto registro de la formación llevada cabo se mantienen como requisitos de los actuales Sistemas de Calidad.

A igual que en apartado de proveedores los empleados de la organización se han constituido en los actuales sistemas de gestión como una de las partes interesadas más relevantes en el desarrollo de la calidad y sus requerimientos y opiniones han pasado a considerarse una pieza clave en desarrollo de cualquier estrategia empresarial, siendo en muchas ocasiones la principal fuente de mejora y detección de sistemáticas de trabajo más eficientes así como un punto de partida para procesos de innovación interna.

Gestión de la Infraestructura

Se trata de un proceso bastante desarrollado en las empresas de producción donde el desarrollo de programas preventivos de sus equipos se considera un pilar importante para el desempeño correcto del flujo de trabajo*.

Observación*. En este tipo de organizaciones los proveedores de mantenimiento suelen ser considerados como proveedores estratégicos pues una avería de una máquina puede suponer pérdidas muy importantes para la organización.

 

En las últimas décadas y como consecuencia de la “ampliación” de los sistemas de gestión a las llamadas empresas de servicios, han cobrado especial relevancia tanto la gestión y control de los vehículos como todos los aspectos relacionados con la operativa digital desde la inicial gestión de los equipos informáticos al desarrollo y control de las aplicaciones y sistemas informáticos así como de la información relacionada. 

La última etapa de este desarrollo se sitúa en el control de las páginas web y redes sociales de las organizaciones (aspecto también muy vinculado con proveedores o colaboradores específicos).

En todos los aspectos la necesidad de tener dentro de la entidad una infraestructura adecuada y que cubra las necesidades de la empresa se ha convertido en una condición necesaria para la pervivencia de la organización en el mercado.

Este punto mantiene el control tanto de las actuaciones preventivas como de las acciones correctivas  y control y resolución de averías, cobrando especial relevancia en los últimos años las llamadas “actuaciones predictivas” amparadas por el mayor desarrollo del análisis de los datos y los controles de los históricos en las empresas.

Gestión Documental

Considerada como la “cuarta pata” de los procesos de apoyo, curiosamente suele ser el primero de los procesos que se desarrolla en los trabajos de consultoría con objeto de determinar la dinámica de identificación y control de la documentación a generar.

Puede considerarse como uno de los procesos donde más potente han sido las modificaciones como consecuencia de alto grado de informatización en los últimos años, aunque las dinámicas de control de la información documentada apenas han cambiado en los últimos 20 años: identificación, acceso, archivo, control de cambios, etc.

Tras el 2015 en teoría quedó superada la distinción entre procedimientos y registros del sistema de gestión aunque en la práctica se mantiene por la clara distinción entre ambos conceptos. También se mantiene la diferencia entre documentación externa e interna.

Actualmente la mayoría de las empresas han evolucionado a un modelo mixto de documentación manteniéndose algunos registros en papel y gestionando gran parte de la información en soporte informático dependiendo del grado de implementación de las soluciones informáticas y aplicaciones en la organización.

También debe reseñarse el papel que comienza a desempeñar la información y su acceso en las entidades como punto de partida para conseguir ventajas competitivas: se comienza a aplicar el axioma “el conocimiento es poder”. Como prueba de ello, los sistemas de gestión de calidad en las empresas empiezan a convertirse en “sumideros de información” que además es analizada, cuestionada y aprovechada mediante los correspondientes análisis de datos donde los indicadores de proceso (o KPIs) cobran especial relevancia.

 

Existen muchas organizaciones que han considerado como línea estratégica reforzar y fortalecer el conjunto de sus procesos internos y dentro de esta dinámica la mejora de sus actividades de capacitación, la actualización de su infraestructura, la optimización del control y uso de la información y la integración y control de sus proveedores ocupan un lugar reseñado. Esta gestión “desde dentro” no olvida el entorno que rodea a la empresa que continúa siendo analizado y actualizado periódicamente sin embargo, pone el foco en la preparación de la entidad y sus integrantes para hacer frente a los actuales tiempos de cambio.

 

“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, nos cambiaron las preguntas.”

Mario Benedetti, escritor, poeta, dramaturgo y periodista uruguayo.

 

  

Autor. J. Daniel Blanco