La Responsabilidad Social en la actualidad

La Responsabilidad Social se está convirtiendo en los últimos años en factor que debe tenerse en cuenta en el desarrollo y gestión de las diferentes actividades que efectúan las organizaciones. El incremento en la sociedad de aspectos relacionados con el medio ambiente así como del impacto que las empresas tienen en la sociedad y la manera de ser dirigida por sus líderes son factores que deben tenerse en cuenta en el desarrollo de la estrategia a medio y largo plazo de las entidades.

Analizando la propia definición de Responsabilidad Social, correspondiente a la norma 26001, la integración dentro de las empresas de prácticas socialmente responsables debe considerar las demandas y requisitos de todas sus partes interesadas y mantener un estricto control de la legislación y normativa que le es de aplicación. Además sus decisiones deben estar guiadas por un trasfondo ético y con carácter ambiental analizando en todo momento el impacto que la actividad desarrollada conlleva hacia la sociedad. 

Generalmente son cinco los factores o categorías que las empresas deben tener en cuenta para mantener su reputación en relación a la Responsabilidad Social Corporativa:

Buen comportamiento ético. conlleva a elegir en muchas ocasiones entre los que es justo y lo que es fácil. Las decisiones y las estrategias empresariales deben mantener este principio rector y su desarrollo no debe efectuarse a costa de “abusar” del personal de la entidad ni de entrar “en colisión” con el medio ambiente o incumplir legislaciones.

Transparencia y gobierno corporativo. Las decisiones finales adoptadas por los diferentes líderes de la organización no deben ser “opacas”. El estudio y planteamiento para la toma de decisiones debe ser claro y evitar actuaciones “partidistas”. Se busca el beneficio de la organización así como el bienestar de las partes interesadas.

Responsabilidad con los empleados. Dentro de la RSC los trabajadores de la organización se sitúan como una pieza fundamental en el mecanismo de trabajo. La atención, en todos sus aspectos, a su seguridad y bienestar se considera como uno de los objetivos básicos de la Responsabilidad Social Empresarial. Bajo esta premisa los empleados son la empresa y se busca su participación activa en la toma de decisiones estratégicas por parte de los directivos.

Compromiso con el medio ambiente y el cambio climático. En este punto la Responsabilidad Social enlaza con uno de los aspectos que han ido ganando fuerza en los últimos años: el cuidado del medio ambiente. Su consideración debe estar inmersa en todos los proceso de la entidad, desde la fase de diseño, al empleo de materia prima, el propio desarrollo de los trabajos o servicios y la atención post-venta o actuaciones de cierres de proyectos. Estudios de impactos ambientales, trabajos de reducción de huella de carbono o huellas hídricas están a orden del día en muchas organizaciones.

Contribuir con la comunidad. Último punto, y no menos relevante, que se ha ido “imponiendo” en los últimos años. La empresa debe ser un “engranaje” de la comunidad donde opera, desde la generación de puestos de trabajo hasta el impacto que su actividad ofrece al medio ambiente que la rodea, la comunidad se convierte en una de las partes interesadas más “potente” que debe tenerse en cuenta en el planteamiento de objetivos por parte de la entidad intentando en todo momento apoyar su desarrollo organizado y evitando daños a la misma.

Actualmente en relación a la Responsabilidad Social se consideran varios enfoques desde los cuales se abordan este tipo de aspectos:

Enfoque empresarial. Se valora la relación positiva entre la responsabilidad social y el beneficio económico de la organización. El mantenimiento de una buena reputación e imagen empresarial y la reducción de conflictos con los diversos grupos de interés así como la consideración del impacto de la entidad en el medio ambiente y la sociedad se convierte en un factor relevante de ventaja competitiva al conceder “un plus” de calidad a sus productos y servicios.

Enfoque social y ético. La organización se sitúa en la búsqueda del bien común para todos sus grupos de interés y determina un compromiso con su comunidad. Este enfoque se sitúa en su manera de adoptar decisiones, las actividades que efectúan sus propios trabajadores y el modo en que se desarrollan. En este punto se integran los principios de respeto por los derechos humanos, el mantenimiento y desarrollo de prácticas laborales justas y relaciones armoniosas con la comunidad y sus clientes. La organización se sitúa en lo que se conoce como Acción Social: el aporte que la entidad da a la sociedad más allá de su propia actividad de empresa.

Enfoque legal. En relación a este apartado y teniendo en cuenta la “deslocalización” de muchas actividades empresariales provocada por la globalización, el compromiso de las empresas con promoción de marcos normativos que siempre sean beneficiosos para sus grupos de interés así como mantener el respeto por la legislación en vigencia y en el caso de ser necesario liderar y asumir los cambios que sean necesario para mantener sus compromisos con la sociedad, trabajadores y el medio ambiente.

Enfoque político. Se enmarca de la dinámica de actuación de las empresas en sus negociaciones con clientes y proveedores así como su modo de relacionarse con el resto de grupos de interés. La entidad debe determinar su política y código de conducta así como sus valores corporativos que la rigen de modo que todos conozcan su correspondiente enfoque hacia la Responsabilidad Social. De este modo el desarrollo de todas los procesos de la empresa quedan “barnizados” por todos los factores de responsabilidad social y todas las partes de interés saben que pueden esperar de los productos o servicios de la organización así como de su relación con ella.

 

Los aspectos sociales cada vez tienen una mayor influencia en las decisiones de compra de clientes y de inversión de personas o instituciones, por su parte las actuaciones ambientales responsables cada vez tienen un mayor peso en la conciencia de la sociedad y por último las actividades empresariales cada vez demandan una mayor transparencia en su gestión.

“Toma 20 años construir una reputación y cinco minutos arruinarla. Si pensaras en eso, harías las cosas de forma distinta”, Winston Churchill, político y estadista británico del s. XX.

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

La Evolución en el tiempo de los Sistemas de Calidad

Tras los procesos de implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad en las organizaciones transcurre un periodo de tiempo donde dichos sistemas se van asentando en los ritmos de trabajo diarios de las empresas. Generalmente los primeros años se acometen pequeñas mejoras en relación al sistema inicial implementado, con objeto de ir perfeccionando y afinando la sistemática inicial, corrigiéndose, por lo general, áreas débiles de la dinámica de trabajo y control establecida.

Estas mejoras generalmente acometen los procesos operativos principales de la organización, tales como la gestión comercial, el control de proveedores y gestión de compras, por supuesto la dinámica de prestación de servicio o producción de la entidad y aspectos relacionados con los recursos humanos y la infraestructura de la empresa, que son considerado importantes. Reseñarse que muchas de estas actuaciones vienen validadas por los sucesivos análisis de riesgos y oportunidades que se van efectuando, generalmente con periodicidad anual, donde las organizaciones consideran también el contexto donde opera su negocio así como la evolución de los requisitos de sus partes interesadas (principalmente clientes, proveedores y personal).

Con el paso del tiempo y dependiendo del tipo de organización, y en especial de sus líderes, los sistemas de gestión van incorporando la gestión de procesos más allá de los requisitos de la norma de referencia (generalmente la 9001). De este modo las entidades incorporan en sus análisis parámetros económicos y financieros y aspectos relacionados con la gestión de los recursos humanos (desde la perspectiva del capital humano y organizativo). Reseñarse que estos dos “enfoques” conceden a los Sistemas de Gestión una evolución natural hacia el planteamiento y control mediante la implementación de Cuadros de Mando Integrales así como lo correspondientes Mapas Estratégicos cuya implementación se basa en el principio de que “no se puede controlar lo que no se puede medir.”

En relación al primer punto, la incorporación de variables económicas en los sistemas de calidad logra una mayor vinculación entre la calidad y la gestión financiera de la organización, al dotar a la primera de variables numéricas en relación a rentabilidades de las actuaciones programadas y ampliar el marco de información relativa en relación a la evolución de los diferentes procesos de la organización. Por otro lado las decisiones relevantes de la organización toman en consideración, aparte de los parámetros económicos, aspectos que van más allá de los números abriendo el campo a una visión más holística en el planteamiento de la estrategia empresarial.

Por su parte la ampliación de variables a controlar en relación a la gestión de los recursos humanos se va imponiendo en los últimos años en las organizaciones. Aspectos vinculados a la seguridad laboral y a garantizar una mayor “comodidad” por parte de las organizaciones hacia sus trabajadores en el desempeño de sus funciones van generando información que se incluyen actualmente como valores de referencia contrastados en los sistemas de gestión. La participación de los trabajadores en la gestión operativa de las empresas comienza a ser una realidad y la consideración de su opinión comienza a ser tenida en cuenta en muchas entidades para el desempeño de la mejora continua de los propios sistemas de gestión. Ratios de capacitación, de actuaciones formativas, bajas laborales, etc. comienzan a ser habituales en los diferentes Cuadros de Mando de las empresas.

En los últimos años otros dos factores se han ido integrando dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad. Por un lado tenemos el conjunto de datos y procesos relacionados con el medio ambiente  y su correspondiente enfoque por parte de las organizaciones. El control de aspectos ambientales tales como los consumos de energía, combustible, etc. así como la correcta gestión de sus residuos son puntos que se han integrado como parámetros de control en las empresas. La consideración de políticas ambientales y el planteamiento de actuaciones con el objetivo de mejorar nuestro comportamiento ambiental se han convertido en objetivos planificados dentro de muchos Sistemas de Gestión de Calidad. Otro de los factores que comienzan a “barnizar” los sistemas de calidad está relacionado con la digitalización e informatización de las empresas. La necesidad de gestionar los sistemas de seguridad de la información, la gestión de las aplicaciones empleadas por la organización en su operativa así como la relevancia tanto de gestionar accesos, copias de seguridad, diversa infraestructura informática y “defensa” ante ataques tanto externos como internos han conllevado al desarrollo por parte de las entidades de sistemas de gestión de todos estos puntos que en gran medida se “conectan” e integran con la calidad de la organización.

La Calidad, en los últimos años, ha pasado de abarcar y desarrollar únicamente los requisitos de sus referenciales a ir incluyendo puntos relacionados con los valores económicos, de recursos humanos, factores ambientales y aspectos de seguridad de la información, entre otros. La gestión e integración de estos procesos en el “cuerpo central” de los sistemas de gestión los está dotando de una mayor profundidad alcanzando, de este modo, una gestión más integral de la organización y concediendo tanto a trabajadores como a directivos una visión más amplia tanto de las operaciones de la empresa como una mayor garantía del cumplimiento normativo actual.  La Calidad ha pasado, de un modo efectivo, a ser una gran herramienta estratégica que puede ser empleada por parte de las organizaciones para su desarrollo competitivo.

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Lord Kevlin físico y matemático británico del siglo XIX

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Drucker y la Innovación

En 1985 Peter Drucker escribió un artículo llamado “La disciplina de la innovación” en el cual defendió que la innovación en cualquier organización provenía de la combinación de factores internos y externos.

Drucker consideraba que existen innovaciones que aparecen como consecuencia de una genialidad pero que, la gran mayoría son el resultado de una búsqueda deliberada de oportunidades que únicamente se vislumbran en pocas ocasiones.

Consideró para la delimitación de estas “oportunidades de innovación” tanto aquello que sucede dentro de la empresa: lo inesperado, lo incongruente, las innovaciones basadas en procesos y los cambios que se generan en la estructura de la industria y el mercado. Y como factores externos, es decir, aquellos que suceden fuera de la industria: los cambios demográficos, los cambios en la percepción de la realidad y los nuevos conocimientos en cualquier campo de estudio.

Para los acontecimientos inesperados. Drucker consideró aquellos productos o servicios que suponen para la entidad un éxito y un fracaso fuera del ámbito para el cual fueron desarrollados. Aquí la capacidad de la organización es clave para adaptarse y rentabilizar tanto los aspectos positivos como los negativos.

En relación a las incongruencias, éstas se “miden” entre las expectativas que se tienen y la realidad. En este punto el camino entre lo planificado y la opinión final del cliente en muchas ocasiones difiere bastante lo que obliga a las organizaciones a adaptarse constantemente.

Por su parte los procesos de la organización van evolucionando, al igual que la propia organización, lo cual demanda su constante actualización (e innovación). Infraestructura, capacidades, etc. necesitan ir evolucionando al mismo tiempo para que la entidad no pierda competitividad.

Los cambios que se generan en la estructura de la industria y del mercado, conlleva la entrada de nuevas necesidades de clientes que tenemos que cubrir y atender, o modificación del modo de trabajo tal y como lo estábamos efectuando hasta ahora. Todo ello tendrá, o debería tener, influencia en nuestra distribución de actividades e incluso en la estructura de nuestra organización.

En análisis de los cambios demográficos constituye una elevada fuente de oportunidades. Comprobar cómo evolucionan las pirámides de población, los gustos de los consumidores, principalmente lo que están llegando nuevos al mercado, junto con la evolución de parámetros como el poder adquisitivo y su determinación de escenarios en diferentes regiones es una necesidad para las empresas con objeto de ir desarrollando su estrategia a medio y largo plazo.

La modificación de la percepción ofrece otro “área externa” a la entidad que debería ser tenida en cuenta. Actuaciones no bien vistas hace algunos años ahora son consideradas normales (catálogos de vestimenta, opciones de teletrabajo, el trabajo colaborativo, realización de video reuniones, la importancia del medio ambiente, entre otras) y obligan a las organizaciones a ponerse al día de modo que se cubran las posibles necesidades detectadas.

En último lugar estarían lo nuevos conocimientos, donde como ejemplo más importante se sitúan los avances tecnológicos de los últimos años. La informatización de las organizaciones es un hecho y la revolución en las comunicaciones una realidad en todas las empresas. Por otro lado, todas las áreas o sectores presentan avances que han modificado y mejorado (en la mayor parte de los casos) su manera de prestarse a los clientes.

La consideración de estas siete oportunidades conceden a las organizaciones un punto de partida para analizar su situación actual y programar sus objetivos estratégicos futuros de modo que puedan aprovecharse las oportunidades que en el sector se vayan presentado.

Considerando que este artículo fue escrito a principios de los años 80 del siglo pasado, podríamos hacer la comparación con la estructura que se plantea en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad donde se plantea la necesidad de que las organizaciones analicen su contexto así como las necesidades de sus partes interesadas y la propia evolución de sus procesos operativos, “cristalizando” toda el análisis en un valoración de oportunidades y debilidades con el objetivo final de plantear los objetivos de la organización a corto, medio y largo plazo.

Drucker también planteo los siguientes principios esenciales de la innovación:

-   La innovación sistemática empieza con el análisis de Oportunidades (todos aquellos que se dediquen a la consultoría de calidad les “sonará la música”).

-       Las personas innovadoras deben salir de su escritorio, observar y analizar el entorno en el que se mueve la organización.

-    Los innovadores deben estudiar y considerar las expectativas de los potenciales consumidores (¿consideración de las partes interesadas?).

-        Debe ser simple de modo que se garantice su efectividad.

-      La innovación tiene que ser enfocada y con directrices claras. La complicación puede confundir al cliente (el cliente como centro de la estrategia).

-    Debe tener como objetivo convertirse en norma. Se convierte en un ciclo continuo (¿modelo PVHA?).

-        La innovación requiere esfuerzo, este generalmente supera a la genialidad: la calidad no cuesta.

-    Por último, es suele ser fruto del talento pero precisa trabajo, esfuerzo y enfoque; sin ello no conseguiremos ningún cambio, por muy pequeño que sea.

Interesante que unos cuantos años después, las principales líneas del pensamiento de Drucker, se encuentren integradas en los Sistemas de Gestión de Calidad como filosofía de la mejora continua y la generación de una innovación incremental por parte de las organizaciones. 

“La organización… no es una simple máquina… No tiene únicamente una dimensión económica, definida por los resultados de mercado. La organización, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo… tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes… es lo único que se puede lograr mediante las organizaciones, la única razón por la que existen las organizaciones y por la que es necesario que existan”. Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

 

Autor: Daniel Blanco