Nota*. El
presente resumen se basa en el artículo de Marshall Goldsmith: Retener a los
Mejores Empleados, publicado en el libro Organización del Futuro (The Drucker
Foundation). Ed. Deusto 2006.
Una exitosa estrategia empresarial tiene su base en ser capaz de atraer, desarrollar y retener eficazmente a un grupo diverso de trabajadores que representen lo mejor del mercado.
Desde el punto de vista de los trabajadores la práctica desaparición de la seguridad del puesto de trabajo (el desarrollo de nuestra carrera profesional en una buena empresa es parte del pasado) y el desgaste de la fidelidad hacia la organización está haciendo desarrollar “un nuevo contrato de trabajo” por el cual los trabajadores están asumiendo la dirección de sus carreras profesionales.
Apoyando esta “inercia” se observan ciertas tendencias generalmente menos reconocidas:
En primer lugar el “descenso” del prestigio de trabajar para una empresa relevante. Una tendencia en alza desde mediados de ´90 y acompañada por la mayor atracción de las recompensas de las entidades pequeñas (especialmente las de reciente creación) y por el incremento de líderes que “se lanzan” a ser empresarios.
Como segundo punto a considerar está la habitual “descompensación” entre lo que se cobra y lo que se trabaja. La diferencia suele ser importante en cargos intermedios donde la responsabilidad correspondiente así como la carga de trabajo no suele estar valorada económicamente por la Dirección, encontrándose este aspecto agravado en muchas ocasiones en situaciones de crisis al haberse elevado en muchas ocasiones la carga de trabajo de muchos empleados eliminando personal de apoyo y algunas comodidades.
El tercer aspecto relevante lo constituye el menor número de oportunidades de ascender. Al “rebajarse” los niveles del organigrama en muchas entidades se ha provocado un descenso en las oportunidades de ascenso (aunque se haya incrementado la eficacia de muchas empresas). La relación directa entre el nivel de puesto y la nómina del trabajador y el no “ligar” dicha remuneración al rendimiento del trabajador (al menos en una parte relevante) ha eliminado la posibilidad de escalar de muchos buenos empleados los cuales se inclinan por la búsqueda de nuevas oportunidades fuera de la empresa.
Por último debe considerarse la mayor influencia del trabajador del conocimiento. La consciencia de los trabajadores de “manejar” su propio destino y convertir sus habilidades y conocimientos en su factor de éxito así como su relevancia en procesos de innovación y diferenciación hacen de este colectivo una de las fuentes de ventaja competitiva para cualquier empresa, sin embargo las características de su trabajo así como su “visión” del ámbito laboral hace que su “encaje” en las organizaciones se deba plantear de un modo diferente.
Teniendo en cuenta todos los puntos reseñados anteriormente el escenario, de cara a una empresa, pasa por ofrecer de oportunidades que “apoyen” la proyección profesional buscada por el trabajador. Las empresas deben marcar una estrategia con objeto de retener a los mejores talentos promoviendo acciones de liderazgo situacional y procediendo a gestionar sus activos humanos e intangibles con el mismo interés con el que se tratan los activos financieros, pudiendo considerar las siguientes actuaciones:
1. Identificación y reconocimiento claro de los empleados a conservar. Esta actitud se sitúa en clara oposición en la tendencia del “marcaje” de los trabajadores de los cuales la entidad pretende deshacerse. Los trabajadores deben conocer su “valía” en la organización donde trabajan y se deben incentivar por parte de las direcciones aspectos más allá de los retributivos, tales como el reconocimiento de méritos en el trabajo, ofrecer oportunidades de participación y desarrollar la capacidad de gestión (aparte de ser una fuente fundamental para ideas de mejora continua).
2. Modificación del modelo salarial. Las empresas que no conviertan el rendimiento en el principal aspecto a considerar en el salario se encontrarán con mayores problemas para retener a sus mejores trabajadores. El mantenimiento de las escalas salariales bajo el prisma de la antigüedad o de la escala piramidal de la entidad se convierte en un “traje” demasiado caro para la empresa en relación a la retención del talento. Los empleados “aplicados” exigen salarios más elevados que los de sus compañeros con más baja eficiencia.
3. Cierta relajación de las reglas. Este punto junto con la reducción de la burocracia de las empresas, la mayor libertad en las normas de vestuario, los horarios presenciales en oficinas (la llegada del teletrabajo en 2020 es prueba de ello) y demás características “encorsetadas” ofrece mayores posibilidades para el fomento del desarrollo profesional, áreas de innovación y aprovechamiento por parte de la empresa de las fortalezas de cada trabajador motivado. Por regla general las normas y limitaciones que coartan la libertad de los empleados sin elevar su productividad no se suelen llevar bien con la eficacia de los buenos trabajadores.
4. Favorecer la
generación de oportunidades para el desarrollo del emprendedor interno (definición creada por Gifford Pinchat).
El fomento de “opciones” para que áreas de la propia organización funcionen de
un modo relativamente independiente de la estructura general de la entidad
permite a los directivos con mayores capacidades el desarrollar su liderazgo
consiguiendo, generalmente, un mayor compromiso y responsabilidad del
trabajador con los objetivos y resultados a obtener y apoyando de un modo activo el
desarrollo profesional del trabajador (y
en la mayoría de las ocasiones elevando las opciones de que dicho trabajador
permanezca en la empresa).
En mi trabajo como consultor he observado la creciente toma de conciencia de los trabajadores en relación a sus propias fortalezas, en especial los situados en los cargos intermedios de muchas entidades que comparten una serie de responsabilidades funcionales y que en muchas ocasiones están dispuestos a “participar” y opinar de las tareas que desarrollan; la toma de conciencia de su capacidad y las posibilidades abre las puertas a los directores para modificar y mejorar desde dentro sus organizaciones teniendo en cuenta las opiniones y el “saber hacer” de las personas que se encuentran en la primera línea de trabajo y que además en muchas ocasiones son los que mayormente conocen las preferencias de los clientes. Seguramente el talento, es un activo que ninguna entidad en el siglo XXI puede permitirse desperdiciar: el camino está ahí, solo falta recorrerlo.
Gary
S. Becker economista y profesor estadounidense ganador del Premio Novel de
Economía en 1992.
Autor: Daniel Blanco
