La Gestión del Caos

La inestabilidad general de los últimos años ha conllevado a muchas organizaciones a plantearse la realización de adecuaciones dentro de sus Sistemas de Gestión de modo que la empresa pueda dar cabida a un nuevo modelo de administración que pueda convivir con lo “inesperado”, es decir, con el caos.

De un modo sencillo la Gestión del Caos representa un planteamiento organizado y global cuyo propósito es detectar, analizar y tomar decisiones para enfrentarnos a una situación cambiante. Este tipo de sistemas se suelen asentar en tres líneas de actuación principales: la detección de factores inesperados mediante una sistemática de control preventivo (alerta temprana), el análisis de escenarios clave y la definición de la estrategia en función de los escenarios prioritarios y la actitud de la entidad ante el riesgo.

La detección de situaciones inesperadas nos “brinda” información valiosa sobre potenciales oportunidades que un nuevo suceso puede suponer en nuestra organización además de las debilidades que, en el lado opuesto deberían ser corregidas y/o eliminadas. En este punto la entidad debe efectuar trabajos de observación y seguimiento de sus partes interesadas más relevantes como pueden ser los clientes, los trabajadores y en especial nuestros competidores así como de organizaciones que ofrecen productos o servicios que son complementarios a los nuestros.

La consideración y observación de factores tales como evoluciones tecnológicas, situaciones económicas y cualquier “actor” influyente debe ser una constante en la organización.

Por su parte y como segundo aspecto el estudio de posibles escenarios relevantes se convierte en la “primera piedra” para la delimitación de las actuaciones a adoptar prioritariamente por parte de la organización. La entidad debería contemplar todos los puntos de vista y opiniones, en relación al futuro, de sus líderes y responsables (independientemente de la situación en el organigrama de la empresa) además de contar con “la información” que tanto colaboradores externos (aquí entraríamos los consultores) como partes interesadas relevantes puedan suministrar. De este modo la organización puede comenzar a diseñar los diferentes escenarios futuros a los cuales debe comenzar a prestar atención. Esta “generación de escenarios” concede a la empresas un mayor “margen de maniobra” en el planteamiento de las estrategias empresariales.

El tercer punto consiste en la delimitación de la estrategia de la empresa en función de la priorización del conjunto de escenarios relevantes analizados. En este punto la organización debe delimitar el conjunto de aquellos que son más probables y determinar las medidas más acordes para superar/aprovechar cada opción. En este punto la delimitación de los objetivos a cubrir dependerá de la consideración del riesgo que cada organización asuma. Se debe tener en cuenta la elevada situación de incertidumbre que siempre existe y la imposibilidad de conocer a ciencia cierta que escenario de los estudiados se hará realidad, sin embrago, el simple hecho de preparar a la organización para la adopción de actuaciones programadas ya es, de por sí, una fuerte ventaja ante el caos.

Los que nos dedicamos a temas de consultoría de calidad debemos implementar y transformar los sistemas de gestión de nuestros clientes de modo que sean menos “rígidos” y permitan su adaptación a situaciones de cambio e incertidumbre. La dinámica de gestión de todos los procesos de la organización deben “incorporar” un cierto “margen de maniobra” en su desarrollo con el fin de incorporar ciertas actuaciones que permitan una mejor adaptación al mercado y las necesidades de clientes. 

El planteamiento de objetivos basados en información certera ha dejado de ser una constante como consecuencia de la necesidad de tomar decisiones bajo situaciones donde los datos no están completos. Las situaciones cambiantes están obligando a las entidades a mantener un “enfoque abierto” que pueda modificar cualquier actuación de modo que la organización pueda hacer frente a lo imprevisible.

Un aspecto relevante a considerar es la capacitación del personal de nuestras empresas y su participación activa en el desarrollo de los sistemas de gestión. La “incorporación” del “saber hacer” de este relevante grupo de interés en las organizaciones, considerando su profundo conocimiento de los procesos de la entidad así como de su estrecha relación con clientes y proveedores, es un aspecto que no debe dejarse de lado para el planteamiento más acertado de diferentes estrategias empresariales.

El objetivo final es la creación de Sistemas de Gestión con una elevada capacidad de reacción gracias al análisis continuo de su entorno. A esto debemos sumar una dinámica muy asentada en su gestión de procesos que garantice la “absorción” de variaciones y adaptación de las actividades efectuadas de un modo rápido y con la menor pérdida posible. El tercer aspecto a garantizar es la llamada resilencia empresarial que concede a las organizaciones la fuerza para adaptarnos a los cambios del modo más adecuado.

“Lo único constante es el cambio.” Heráclito de Éfeso, filósofo griego (s. VI-V AC.)

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

Las 9Ms de la Calidad (Feigenbaum)

Armand V. Feigenbaum situó sus “9Ms” dentro de la sistemática de Control Total de la Calidad. Para él el control de la calidad se constituye por un sistema efectivo que integra los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora que los diferentes componentes de una empresa efectúan con el objetivo de situar en el mercado un servicio o producto con el menor coste posible y que cubra las necesidades del cliente.

Feigenbaum determinó que la calidad productos y servicios venía delimitada por nueve áreas básicas a las que la organización debe prestar atención:

Los mercados (markets). Los productos o servicios existentes así como la evolución de los mismos en el futuro cercano “marca”, y más en un ambiente globalizado, nuestros propios procesos de trabajo de cara delimitar nuestra propuesta de valor hacia el cliente. Por otro lado la continua “salida” de productos o servicios nuevos al mercado, condicionados por nuevos materiales, nuevas tecnologías, etc., nos obliga a estar pendientes de tendencias o modas con el objeto de “continuar en la brecha”. En este punto la evolución de los gustos y las necesidades de los clientes se constituye en un factor muy relevante a tener en cuenta.

El dinero (money). Aspecto relativo al beneficio que la organización obtiene con su producto o servicio. En los últimos años dichos márgenes cada vez descienden más, por lo que las actuaciones de mejora tienen que ir “encauzadas” a la reducción de desviaciones y optimización de operaciones de modo que la empresa evite los llamados “costes de reproceso” y pérdidas de rentabilidad por ineficiencias operativas. La “búsqueda” del camino más rentable para prestar un servicio o fabricar un producto se ha convertido en los últimos años en el “Santo Grial” de las entidades.

La gestión (management). La calidad es responsabilidad de toda la organización. Todos sus integrantes deben participar de ella y ser conscientes de sus responsabilidades y beneficio. Tanto la forma de trabajo y la gestión de las diversas operaciones deben estar marcados por los principios de la gestión de la calidad. Desde las ofertas que se efectúan al cliente de modo que queden cubiertos todos sus requerimientos así como la normativa de aplicación, hasta la dinámica de entrega en tiempo y forma al cliente pasando por todas las etapas de diseño del producto o servicio así como su correcta fabricación o ejecución, debe considerar el punto de vista y las necesidades del cliente.

Los hombres (men). Actualizado el término a lo que actualmente consideramos los recursos humanos de la empresa. Su formación y capacitación se está convirtiendo, en los últimos años, en un factor clave para la detección, como parte interesadas, e implementación de acciones de mejora. La gestión del personal está, en los últimos años, en proceso de cambio en las organizaciones, muchos trabajadores comienzan a ser conscientes de su valía y demandan a sus dirigentes una mayor participación y autonomía en el desarrollo de sus tareas.

La motivación (motivation). Factor considerado más allá de la recompensa económica y “ligado” al punto precedente. El personal necesita “sentir” el liderazgo de sus responsables y “conocer” que su trabajo es un pilar fundamental para la consecución de los objetivos estratégicos de la entidad. En relación a este punto la elevación de la formación en relación a diversos aspectos relacionados con la calidad y actuaciones de concienciación, es un aspecto que muchas organizaciones están incluyendo dentro de sus programas formativas para el “empuje” de la cultura de la calidad.

Los materiales (materials). Su calidad es un elemento clave en cualquier cadena de suministro. Llevado a colaboraciones o subcontrataciones el correcto trabajo efectuado por personal en nuestro nombre marca un factor de distinción en nuestro trabajo. Suministros con retrasos o mala calidad se trasladan posteriormente a nuestros procesos de trabajo elevando el coste de las desviaciones de proceso y provocando en muchas ocasiones reclamaciones de clientes y pérdida de la imagen empresarial. Por otro lado su optimización es clave para nuestra “rentabilidad” en el mercado. La gestión y evaluación periódica de los proveedores estratégicos de la organización se está convirtiendo en un elemento esencial dentro de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad.

Las máquinas y mecanización (machines and mechanization). Entramos en el punto de la gestión dela infraestructura de las empresas. La correcta realización de los mantenimientos preventivos y el cuidado del buen estado de nuestra infraestructura es un aspecto determinante para garantizar la calidad de nuestros productos y/o servicios. Por otro lado las innovaciones tecnológicas nos demandan estar al día de mejoras o cambios que pueden ir beneficiando y optimizando tanto procesos como actividades de trabajo. En los últimos años está ganando terreno el llamado “mantenimiento predictivo” que conlleva una extrapolación del futuro de la infraestructura atendiendo a su dinámica de mantenimiento y ciclo de vida.

Los métodos modernos de información (modern information methods). Feigenbaum lo consideró un elemento clave en su momento, cuando apenas despuntaba este factor. En la actualidad y debido a los avances tecnológicos tanto los procesos operativos como los de soporte precisan, en mayor o menor grado, de aplicaciones o programas informáticos que garantizar el acceso a la información y muchas de las tareas productivas. Por otro lado la “revolución” de las comunicaciones ha sido clave para el intercambio de información, control de la documentación y la agilización de muchos de los procesos de trabajo. En este punto la mayoría de los Sistemas de Gestión de Calidad han evolucionado desde el formato papel a su gestión digital.

Los llamados requisitos de soporte de los productos (mounting product requirement). Representa la “atención a los pequeños detalles”. Un servicio post-venta de calidad, gestión personalizada del clientes, empaquetados en consonancia con el producto o servicio, indumentaria de nuestros trabajadores, ambiente de oficina, ambientes o temperaturas controladas en las áreas de trabajo, etc. Todo rodea al producto o servicio y todo es importante.   

Las situaciones de cambio que estamos viviendo y la mayor complejidad en el proceso de gestión de las organizaciones hacen que el control de estas “nueve áreas básicas” en la administración y liderazgo de las organizaciones sean más necesarias que nunca. La vigilancia y control de este conjunto de factores con el fin de mantener a la empresa preparada para el desarrollo de su actividad con eficacia se ha convertido en un factor determinante para mantener la ventaja competitiva que la entidad puede tener.

“La Calidad es, en esencia, un modo de dirigir la organización”. Armand V. Feigenbaum. Empresario estadounidense y experto en control de calidad.

  Autor. Daniel Blanco

El Talento Nunca es Suficiente (Maxwell)

En el año 2007, vio la luz “El Talento Nunca es Suficiente” un libro de John C. Maxwell que nos ofrece una visión en relación a la existencia de personas que logran desarrollar todo su potencial frente a aquellas que a pesar de tener lo que consideramos “talento” se quedan en el camino. A continuación presento un resumen con las 13 “lecciones”.

Creer (eleva tu talento)

Puede ser considerada una de las principales limitaciones en el desarrollo de nuestras capacidades. La falta de confianza en nuestras posibilidades conlleva a no efectuar el trabajo de un modo correcto y genera sospecha tanto en uno mismo como en los que nos rodean. La creencia en nuestras posibilidades es una condición imprescindible.

 

Pasión (estímulo del talento)

Trabajar en algo que nos gusta o desarrollar actividades en las que ponemos todo nuestro interés constituye un factor determinante para explorar e ir más allá invirtiendo todo el tiempo necesario en mejorar. La pasión constituye un “arma” para resistir la adversidad que siempre acaba apareciendo en cada actividad y es un aliciente para la superación de obstáculos.

 

La iniciativa (activación del talento)

Este punto se basa, según Maxwell, en hacer siempre lo correcto sin que nos lo digan. Esto supone un gran paso para el éxito. El liderar y ser, en muchas ocasiones, el que marca el camino supone la apertura de posibilidades y opciones que el resto de personas apenas vislumbran. La pasividad está totalmente reñida con el desarrollo del talento.

 

El enfoque (dirección del talento)

El intentar abarcar múltiples actividades supone una “merma” de energía y atención lo que dificulta el desarrollo de nuestros talentos naturales. La eficacia y la mejora continua precisa de estar centrados y enfocarnos. Desde este punto debemos siempre desafiar las excusas que pueden surgir y poner nuestro foco en el desarrollo de nuestros puntos fuertes y en la búsqueda de resultados.

 

La preparación (posiciona el talento)

La propia definición de Maxwell delimita la preparación como mejora de nuestra posición de modo que podamos anticipar eventos que pueden ocurrir en el futuro. Este punto supone un valor en alza como consecuencia de los cambios que están ocurriendo en los últimos años. Bajo esta premisa el futuro comienza en el presente y nuestra formación y adquisición de capacidades se consideran un proceso de evolución.

 

La práctica (afina el talento)

La práctica “marca la frontera” de nuestro talento, éste nunca puede ir un paso más allá. El trabajo de nuestra habilidad la “afina” y mejora continuamente suponiendo retos que debemos superar y que van enriqueciendo nuestro desarrollo. En este punto Maxwell marca la relevancia de “un poco más”, intentando “añadir” o ir un poco más lejos cada vez desafiándonos a nosotros mismos.

 

La perseverancia (sostiene el talento)

Constituye un “ingrediente” fundamental en el desarrollo de nuestro talento, pues las opciones de “rendirnos en el camino” son múltiples como consecuencia de los problemas y obstáculos que nos iremos encontrando. El éxito es enemigo de la rendición y debemos evitar: tener un estilo de vida vacilante, creer que la vida es fácil, creer que el éxito es un destino, carecer de visión y no tener resistencia.

 

El valor (como prueba del talento)

Este aspecto “entra de lleno” en los profundo de nuestro modo de actuar: nuestros principios y valores, que serán, con toda seguridad, sometidos a prueba durante el desarrollo de nuestro talento. Para evolucionar tendremos que salir de “nuestra zona de confort” y enfrentarnos a situaciones nuevas y/o cambiantes y para ello necesitaremos valor.

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La disposición de aprender (ampliación del talento)

Este punto vendría a ser como la “gasolina” de nuestro talento. Si no continuamos nuestro proceso continuo de aprendizaje, de estudio y de desafío de nuestros límites simplemente quedamos “estancados” frenando el desarrollo (y las posibilidades) de nuestro talento.

 

El carácter (protección del talento)

Aquí Maxwell “contribuye con el escudo” que protege nuestro talento. Tal y como comenta el autor “la ausencia de un carácter firme con el tiempo arruina el talento ¿Por qué? Porque las personas no pueden escalar más allá de las limitaciones del carácter”. Bajo esta premisa nuestro carácter marcará el límite y la máxima posibilidad de nuestro talento. Este punto nos ayuda a “evitar los atajos” y a creernos superiores entre otras cuestiones. La integridad se convierte en una necesidad para proteger nuestro talento.

 

Las relaciones (como influencia del talento)

El ambiente en el que nos “movemos” infiere directamente en el correcto desarrollo de nuestro talento. Necesitamos incrementar las relaciones que “refuercen” o ayuden a desarrollar nuestro potencial así como minimizar aquellas que nos llevan en el sentido opuesto. El primer tipo nos “empujan” hacia el éxito y el segundo son como lastres que nos ralentizan e impiden avanzar.

 

La responsabilidad (fortalece el talento)

Según el autor la responsabilidad es el ingrediente principal del éxito al desplegar una reputación fuerte e incrementar nuestras capacidades que a su vez elevan las oportunidades que se nos presentan llevándonos a mayores responsabilidades por lo cual nuestro talento se desarrolla y crece.

 

El trabajo en equipo (como multiplicador del talento)

Ultimo “punto de valor” de Maxwell en relación al talento como muestra de evolución de hacer del talento de algo grande a algo extraordinario. El autor “baraja” la premisa de que el trabajo en equipo divide el esfuerzo y multiplica el talento generando un “añadido de valor” hacia otras personas con el impacto correspondiente.

 

Bajo estos trece principios se pueden desarrollar capacidades particulares para lograr el éxito partiendo del cambio a nivel personal. Resumiendo y tal y como comenta Maxwell uno puede tener talento y aún así no lograr todo su potencial o puede tener un talento extra y realmente sobresalir.

 

“Si el talento fuera suficientes, entonces ¿por qué conocemos a personas talentosas que no son exitosa?". John C. Maxwell, escritor y conferencista estadounidense (s. XX-XXI), experto en liderazgo.

Autor. Daniel Blanco