De la Comunicación y otros Problemas (por Pepa Castillejo Poole)

Érase una vez una gran empresa, de esas tan grandes que tienen departamento de comunicación interna. Tener un departamento de comunicación interna no es una cuestión intrascendente, nos indica que la organización, consciente de la importancia de su mensaje y de su propia dimensión, entiende que debe habilitar canales para que la transmisión de ese mensaje sea efectiva. Hablamos de cosas relevantes, en el mensaje se contienen no solo las directrices para la vida diaria, sino que están implícitos la misión y los valores de la compañía.

A esta empresa, en la que se fomentaba el amor por los colores corporativos, el ambiente familiar y el espíritu de servicio a los compañeros, llegó un día Antonio (nombre ficticio). Antonio era la ”bomba”, el “crack”, “un máquina”, el “fichaje estrella”… (insértese aquí cualquier comparación hiperbólica que se desee y aun así no podrá siquiera intuir la idea de lo que era Antonio).

Antonio era simpatiquísimo, de esas personas de sonrisa abierta y gracejo natural. Se incorporaba a fuerza de ventas, y venía con una larga trayectoria de éxitos a sus espaldas. Antonio llegó, vio y triunfó. A la semana todo el mundo lo conocía. Antonio vendía, sobre todo, a sí mismo.

Veo en estos tiempos como muchas personas reflexionan sobre como la distancia física de los compañeros de trabajo les complica las relaciones profesionales. Echan de menos la cercanía, quizás confundiendo cercanía con el espíritu colaborativo para con los compañeros al que aludía anteriormente. Desde esta visión puedes pasar años trabajando con un señor que está en Pernambuco, al que no has visto en tu vida ni verás salvo que decida mandarte una foto, que te va a ayudar cuando lo necesites, como tú a él. Y Antonio lo entendió rápidamente. Y como era tan majo, siempre ayudaba. Y si no podía, seguro que conocía a alguien que podía ayudarte.

¿Cuándo se torcieron las cosas? Pues es complicado definirlo exactamente, pero llegó un momento en que las expectativas de Antonio no se cumplieron y dejó de “vestir la camiseta”. Pero un “crack” nunca se muestra vulnerable, debe dejar traslucir su frustración de otra manera, así que comenzó a definir su estrategia: “Tengo algo que contarte…”, “sé de buena tinta…”, “no te puedo decir la fuente…”, “no digas nada, pero…” y la más inquietante de todas: “¡Tengo una bomba!” Antonio, cual espía de telenovela, dejaba entrever, sugería y, sobre todo, generaba expectación… ¿Contaba cosas importantes? ¿Acertaba? A veces sí, a veces no, pero eso no era relevante, lo importante era la novedad, la expectación y el ser partícipes del “secreto”.

El problema se planteó cuando se extendió el rumor de que esa rama de la empresa se cerraba. Y todos lo sabían de buena tinta, aunque no pudieran citar la fuente, ni dijeran nada, pese a la bomba de que se trataba. Y entonces, cuando los números cayeron, gerencia tomó cartas en el asunto, porque una plantilla desmotivada es una plantilla improductiva.

Esta historia es real, sucedió entre 2004 y 2005. A día de hoy, en esa empresa siguen hablando de la inminencia de su cierre. Se han producido reuniones, charlas, visitas de altos mandos, se han expuesto planes de desarrollo y futuro, se ha garantizado el trabajo del personal, pero todos saben que van a cerrar, en breve. Como hace casi 20 años. Los gerentes han ido cambiando y una parte importante del personal ha rotado. Es normal, nadie quiere estar en un negocio abocado al cierre. Solo hay algo que permanece inmutable y es Antonio, el de la sonrisa abierta y el gracejo natural.

¿Qué es el chisme?

Pues la RAE lo define como: “Noticia verdadera o falsa, o comentario con que generalmente se pretende indisponer a unas personas con otras o se murmura de alguna”. Los chismes o rumores en el entorno laboral tienen un excelente caldo de cultivo cuando se trata de empresas en las que no existe una buena cultura de comunicación. 

Y comunicar de manera adecuada no es solo recibir en el correo semanalmente la newsletter corporativa, ni tener un departamento de comunicación interna. Es conseguir que entre el personal cale la íntima convicción de que se puede decir lo que se piensa y lo que ocurre, no solo sin miedo a represalias, sino sabiendo que existen procedimientos para tratar el problema e intentar buscar una solución

No existe una buena comunicación interna si, quien tiene que hablar, se siente desprotegido, tiene la sensación de que sus comentarios van a caer en saco roto o simplemente es mirado con desconfianza.

 

 ¿Por qué funcionan los chismes en el ámbito empresarial?

 

·        Porque son transmisores de información.

·     Porque informan sobre las reglas no escritas de comportamiento del grupo, que facilitan la integración en el mismo de todo el personal.

·   Porque cohesionan. Hablar de terceros, para bien o para mal, es nuestra manera de crear relaciones.

·    Porque otorgan poder a quien los difunde, una suerte de halo de prestigio dentro del grupo. Siempre hay quien desea ser líder y siempre hay quien desea seguir al líder.

 

 ¿Qué puede hacer una empresa para gestionar la comunicación de manera efectiva?

 

·    No usar al chismoso para lanzar “globos sonda”. Por muy tentador que resulte esta técnica contribuye a reforzar la posición del chismoso, lo mismo que sancionarle, que puede acabar elevándolo a la categoría de mártir. Es importante alinearlo con los valores de la compañía.

·   No menospreciar la fuerza de la rumorología. Puede que luego sea tarde para emprender acciones.

·       Crear un plan de comunicación interna en revisión permanente. Es importante predefinir qué se va a decir, cómo, dónde y cuándo. Y decidir cómo actuar ante situaciones de este tipo.

·  Reunirse a todos los niveles jerárquicos para exponer problemas y llegar a acuerdos consensuados de solución.

·         Cumplir lo pactado, por todos los implicados.

·         Preguntar directamente al personal cuando se quiere saber algo.

·        Dar respuesta a las inquietudes del personal en un plazo razonable. Nadie va a depositar nada en el buzón de sugerencias si no sabe siquiera si se lee su aportación.

·       Hablar de forma comprensible a todos. La expresión “existen tensiones en tesorería” puede no ser entendida a todos los niveles. Decir “este año no tenemos presupuesto para organizar la cena de navidad”, aunque desilusiona, lo entiende todo el mundo.

·        No mentir, si no se puede hacer algo, no se puede y se debe explicar por qué.

·     Actuar, procrastinar hasta que el siguiente responsable tome la decisión no es un método de liderazgo efectivo.

·      Mantener la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. No se puede defender ser una empresa medioambientalmente responsable cuando el personal sabe que se realizan vertidos ilegales, ni hablar de conciliación cuando se discrimina a las personas que ejercen el derecho a su permiso de paternidad o maternidad. Este tipo de conductas resta credibilidad a los mensajes procedentes de la alta dirección.

Postdata: Antonio nunca cambió de puesto en la compañía, se le conocía tan bien, que nadie quería tenerlo en su equipo…

Pepa Castillejo Poole

 Consultor en calidad, medioambiente y seguridad y salud en el trabajo. La formación la hacemos jugando.

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 Bienvenidos a nuestra web: http://www.exyge.eu/

 

 

La Gestión de la Infraestructura en los Sistemas de Gestión de Calidad

Considerado como uno de los procesos de apoyo relevantes en las organizaciones, la gestión de equipos e infraestructura se trata de uno de los pilares fundamentales para el desarrollo correcto de cualquier estrategia empresarial.

Considerado dentro de la gestión de recursos de la organización junto con procesos tan relevantes como los recursos humanos y la gestión de compras y proveedores, el control de la infraestructura forma parte relevante de los sistemas de gestión de calidad desde sus orígenes y se encuentra directamente ligado a la consecución de los objetivos de cualquier organización.

Su gestión y control varía dependiendo de cada tipo de empresa la cual prioriza sus equipos en función de si se trata de una organización de servicios o una entidad de producción. Generalmente éstas últimas demandan una fuerte gestión de su maquinaria de fábrica con unos planes de revisiones muy detallados y prestando mucha atención a la capacidad de producción de sus equipos así como a la necesaria capacitación de sus empleados. 

En gran medida muchas de las actuaciones preventivas las llevan a cabo colaboradores externos integrados dentro del proceso de trabajo de la propia empresa y que se convierten de este modo en una parte interesada muy relevante de la entidad. 

Por otro lado las empresas de servicios focalizan su atención en dos grandes grupos de infraestructura, por un lado sus vehículos y elementos de transporte y por otro lado sus equipos informáticos de modo que se garantice una correcta gestión del trato con el cliente.

Lógicamente todo ha ido evolucionando en los últimos años y la infraestructura informática y todo lo relacionado con la seguridad de la información ha ido “ganando terreno” demandando una mayor atención por parte de las organizaciones tanto a sus equipos como al conjunto de aplicaciones informáticas empleadas así como la vinculación entre ellas. Aspectos como la gestión de copias de seguridad, trabajo en la nube, gestión de páginas web, etc., han cobrado especial relevancia desde principios del siglo XXI, entrando de lleno en aspectos del control documental y de información necesarios.

También debe considerarse el control del conjunto de equipos auxiliares de las propias instalaciones tales como los sistemas de protección contra incendios, sistemas de climatización, etc., para los cuales, en la mayoría de los casos, su mantenimiento viene condicionado por la necesidad de aplicación de requisitos normativos y legales.

Particularmente y desde el punto de vista de su gestión, el control de los equipos de una empresa demanda por un lado su ajuste a las necesidades de la organización. Este punto es vital para el desarrollo de estrategias empresariales de modo que entidad tenga los “recursos” necesarios para alcanzar los objetivos requeridos. La consecución de éstos y las correspondientes líneas de mejora vienen muy condicionados con tener el conjunto de equipos precisos que “respondan” a las actuaciones a llevar a cabo.

Por otro lado y como segundo punto a tener en cuenta, la práctica totalidad de las organizaciones, independientemente de su tamaño y sector, tiene planteados programas de mantenimientos preventivos de su infraestructura ejecutados de un modo “mixto” tanto por personal interno (especialmente en relación a las pautas diarias de uso de los equipos) como por personal externo (relacionados más con mantenimientos periódicos y calibraciones de ciertos equipos, aspectos que suponen no pocos dolores de cabeza en al Auditorías de Calidad y los correspondientes Planes de Acciones Correctivas). Reseñarse que en relación a este punto también muchas entidades desarrollan los llamados planes de renovación donde se considera la “vida útil” de cada equipo relevante y se programa su actualización o cambio en el tiempo de un modo organizado.

Como tercer aspecto tenemos que considerar el control y gestión de la averías o incidencias que se pueden producir y relacionadas con nuestros equipos de trabajo. Su control y estudio se ha convertido en muchas organizaciones en un requisito interno muy relevante de cara al análisis de los motivos de dichas averías y la adopción de actuaciones a medio plazo para evitar su reproducción. 

En no pocas empresas el estudio de este punto sigue las misma dinámica que la gestión de no conformidades.

Reseñarse que uno de los principales “problemas” a los cuales nos enfrentamos los consultores en nuestro trabajo en implementaciones y mejoras de Sistemas de Calidad es la determinación de los responsables de los diversos equipos de las empresas. De este modo generalmente la zona de fabricación se encuentra bajo el “poder” de la Dirección o Responsable de Producción y suele ser un área relativamente sencilla de analizar. Por su parte el conjunto de vehículos de la entidad suele “caer bajo el paraguas” del área de administración siendo su control, generalmente, bastante laxo. Por último el tema informático suele carecer de “director de orquesta” siendo a lo sumo la propia Dirección o el área de Calidad los garantes al final del control de estos aspectos.

En resumen la gestión correcta de la infraestructura de una empresa se ha convertido una herramienta estratégica relevante en los últimos años. La irrupción de los sistemas informáticos y la necesidad de controlar la información de la organización, unido a la siempre presente obligación de gestionar con eficiencia nuestros recursos, están obligando a las organizaciones a tener más presente en sus decisiones este proceso del Sistema. La irrupción imparable del “mundo digital” es una buena muestra de ello.

  

“Cuanto más hacemos, más podemos hacer.”

William Hazlitt, escritor y crítico literario inglés. Siglos XVIII y XIX.

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

  

La Gestión de los Recursos Humanos en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad

El apartado formativo y gestión de personal ha evolucionado de un modo vertiginoso en las últimas versiones de los Sistemas de Gestión de Calidad. Desde el único control de la formación impartida hasta la necesidad de determinar claramente las responsabilidades dentro del Sistema de los diferentes “componentes” de la organización; este requisito “ha desembocado” en la necesidad de gestionar las competencias y capacitaciones necesarias de nuestros recursos humanos como factor estratégico de cualquier organización.

Situado dentro de los llamados "procesos de apoyo" la gestión de los recursos humanos en las empresas dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad ha sido considerado frecuentemente un punto “lateral” de los propios sistemas (así como de las propias organizaciones). 

Sin embargo en los últimos años su gestión y su consideración como factor fundamental dentro de las empresas, ha cobrado especial relevancia, considerándose su correcta capacitación como uno de los pilares principales de cualquier estrategia empresarial.

Las empresas parece que han vuelto la vista hacia la necesidad de la gestión correcta de su principal activo: la capacitación de sus trabajadores; por otro lado los Sistemas de Gestión de Calidad han comenzado a considerar, desde su versión de 2015, este requisito para su control haciendo hincapié en la necesidad de la adecuación de los currículos de los trabajadores a los perfiles de puestos correspondientes y la necesidad de “cubrirlos” satisfactoriamente.

Debe reseñarse que esta necesidad ya estaba “implícita” en los Sistemas de Gestión de Calidad pues los propios procesos “descansan” en el personal que los realiza y sus procedimientos y documentación de trabajo demandan marcar los responsables en cada actuación definida.

Desde mi punto de vista varios han sido los factores que han modificado la “percepción” en la gestión de los recursos humanos en las organizaciones desde el punto de vista de los Sistemas de Gestión de Calidad:

-    La entrada como requisito del Sistema de Gestión la necesidad de consideración de nuestro personal como parte interesada que ha conllevado a una mayor atención de los cargos directivos de los deseos y expectativas de sus trabajadores así como a un “empuje” en la dinámicas de valoración de personal en los últimos años.

 

-      La mayor valoración de la autonomía y desarrollo profesional de los trabajadores por parte de la alta Dirección junto con el diseño de organizaciones más planas y horizontales donde se han reducido enormemente el número de estamentos y niveles consiguiendo un flujo de información más ágil.

-      La “entrada” en estructura de las organizaciones de personal externo tales como nosotros los consultores con un elevado grado de autonomía y cuyo trabajo “navega” a través de varios departamentos y niveles de la entidad y que ha conllevado la necesidad de las empresas a adaptarse a nuestros ritmos de trabajo.

-    Los propios trabajos y proyectos efectuados desde la propia sistemática de los Sistemas de Calidad generando grupos de trabajo transversales con objeto de resolver desviaciones o conseguir mejoras y objetivos (tipo Círculos de Calidad) así como la implementación de reuniones periódicas de los Sistemas de Gestión para comprobar la evolución de los datos que se van recogiendo donde se demanda la participación de cargos responsables.

-     Los múltiples “puntos de contacto” que las empresas actuales tienen con sus clientes: comercial, prestación de servicio, administración, etc. y que precisa de una mayor coordinación entre el personal y los departamentos con el fin de garantizar el mejor servicio al cliente.

Existe un último factor a tener en cuenta y es la propia toma de conciencia de su potencial por los propios trabajadores que se traslada en la necesidad de asumir retos y responsabilidades dentro de las organizaciones y desarrollar y mejorar continuamente su propio currículo vital y en muchos casos a ser “críticos” con el desarrollo de los propios procesos de las empresas.

Debemos tener en cuenta que en pleno siglo XXI cualquier organización maneja un elevado grado de información. Su gestión genera un conocimiento tácito que debe ser organizado y “sacado a la luz” como fuente de ventaja competitiva. 

La fuerza presente de cualquier empresa reside en un alto porcentaje en “la efectividad” de sus recursos humanos y esta está muy ligada a su formación y capacitación. 

En este punto el acceso a la información y su puesta en común para todos los integrantes de la organización juegan una baza importante donde los modernos sistemas de gestión de información garantizan un conocimiento elevado de la situación de los trabajos de la empresa, datos de clientes, evolución de compras, etc., y los Sistemas de Gestión de Calidad “juegan un papel” importante en la organización (“y trasvase”) de todo este conocimiento.

Dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad la gestión de los recursos humanos como elemento de apoyo siempre ha estado presente desde la necesidad de su participación en la consecución de los objetivos y metas planteadas (necesidad de recursos) hasta el requisito de delimitar un correcto programa formativo que debe enlazar con las propias necesidades de la organización. Tampoco debemos olvidar la necesidad de “intervenir” por parte de los cargos con responsabilidad en las Revisiones del Sistema y reuniones de calidad.

El conocimiento que “atesora” nuestro personal y colaboradores se ha convertido en los últimos años en la más importante (sino en la única) fuente de éxito que debe ser gestionada mediante un liderazgo adecuado. Nuestra capacidad como empresa radica en el grado de competencia de sus trabajadores así como en la interrelación y puesta en común de sus conocimientos en beneficio de la organización. Su correcta “gestión” se convierte de este modo en el pilar necesario para la implementación de cualquier estrategia.

 

“El único valor vital que una empresa tiene es la experiencia, habilidades, innovación y conocimientos de sus empleados." Leif Edvinsson, profesor, consultor organizacional sueco.

 

 

Autor: J. Daniel Blanco