Metodología de Rummler y Brache (mejora de procesos)

 

Dentro de las dinámicas empleadas en los Sistemas de Gestión de Calidad para la mejora de los procesos de las empresas destaca la definida por Rummler y Brache que perfila los llamados procesos primarios o principales y los procesos de apoyo. 

Muchos de los que trabajamos como consultores hemos adoptado, en no pocas ocasiones sin conocerla, su dinámica de trabajo con objeto de mejorar los procesos de nuestros clientes.

Rummler y Brache consideran un proceso como “una serie de pasos definidos para la producción de un artículo o servicio”. La mayor  parte de los procesos se consideran interdepartamentales e interfuncionales de modo que “atraviesan” el llamado “espacio en blanco” de los organigramas empresariales. Se trata de una metodología que establece una gestión horizontal de modo que se pueda lograr mediante el “mapeo de procesos” los flujos de trabajo de las empresas.

La “división de procesos” entre primarios y de apoyo concede a los primeros el resultado de un determinado producto o servicio que recibe o se presta a un cliente. Por su parte los procesos de apoyo ofrecen “resultados” invisibles para el cliente pero que son determinantes para la gestión correcta de la organización. Bajo esta premisa los procesos primarios son los que crearían valor al cliente y los procesos de apoyo estarían relacionados con la gestión de las actividades internas de la entidad.

Su dinámica de aplicación se basa en varias fases donde inicialmente se mapean los procesos de la empresa y se analizan cuales son los problemas más críticos y los de impactos más relevantes tanto en el cliente como en los objetivos estratégicos de la entidad. Posteriormente se analiza el funcionamiento actual de cada proceso (IS) y se redefinen sus cambios para conseguir su mejora (SHOULD). A continuación se pasaría a la fase de implementación donde las nuevas prácticas y conceptos se ponen en práctica implicando cambios en las personas, infraestructura, modo de gestión, etc. (esta es considerada la fase más importante de la metodología). El proceso concluiría mediante el análisis de datos que relaciona “lo conseguido” frente a “lo esperado y planificado”.

La metodología de Rummler y Brache se suele comparar tanto con la reingeniería de procesos de Hammer y Champy como con el ciclo de mejora continua de Deming.

Para el primer caso se define un proceso como “un conjunto de actividades que recibe una o más entradas creando un producto de valor para el cliente”. Esta metodología busca un rediseño de los procesos con el fin de conseguir fuertes mejoras en indicadores claves tales como costes, calidad y servicio. La reingeniería “prima” las actividades que generan valor y busca la eficiencia de la organización*.

Nota*. Los detractores de esta metodología aducen el planteamiento “desde cero” que en muchas ocasiones se sigue, olvidándose de cómo se efectúan los trabajos hasta la fecha y la elevada concentración en como deberían efectuarse los diferentes trabajos. Se considera que uno de sus principales problemas es que puede llevar a la organización a una serie de conflictos laborales importantes.

 

La tercera parte de la “triada” presentada es el ciclo de Deming basado en la sistemática “circular” de planificación, ejecución, revisión y actuación.

En cierto modo podría considerarse que abarca lo mejor de las metodologías anteriores pues mantiene la necesidad de estructurar los procesos de la organización aunque organizados de modo “circular” donde se pueda apreciar la vinculación entre las diferentes partes de la entidad y buscando, mediante la recogida y el análisis de la información que se va consiguiendo su mejora y eficiencia continua. 

Por su parte el apartado de procesos principales y de apoyo generalmente se ha modificado por tres tipos de procesos: estratégicos donde se desarrolla el trabajo de la dirección y se enlazan las decisiones en relación a la estrategia empresarial, principales que abarcarían la “cadena principal” de trabajo para la generación de valor del producto o servicio para el cliente (dentro de este punto se están considerando procesos comerciales, de compras/suministro y prestación de servicio) y de apoyo donde entrarían aspectos tales como la gestión de recursos humanos, infraestructura, control documental, etc.

 

Esta tercera metodología puede considerarse como la más empleada por los que trabajamos como consultores de calidad ya que es la base de la implementación de Sistemas de Calidad bajo los parámetros de la norma 9001.

 En cualquier caso y siendo válida para las tres metodologías reseñadas el objetivo de la estrategia óptima de una organización y sus procesos se basa en conseguir los resultados planificados en tiempo y forma (eficacia) contando con la mejor gestión de sus recursos (eficiencia). La clave es mantener una visión interna e integrada de todos los procesos de nuestra entidad junto con una visión externa que considere la necesidad de adecuación y adaptación a los cambios del entorno que rodean a la misma.

  

“Casi todas las mejoras de calidad llegan a través de la simplificación del diseño, de la fabricación…., los procesos y los procedimientos”.

Tom Peters, escritor y consultor en gestión empresarial estadounidense

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

El Índice CCE de Napoleón Hill

 

Hace más de 80 años Napoleón Hill determinó que el éxito de la comercialización de cualquier servicio radicaba en la atención de tres variables: la calidad, la cantidad y el llamado espíritu con el que se presta dicho servicio. Estos tres factores determinan lo que se conoce con el índice CCE del servicio.

Esta definición quedó recogida en el libro “Piense y Hágase Rico” escrito en 1937 y que recoge una serie de premisas a cumplir para conseguir nuestro desarrollo personal y la tan querida meta de alcanzar “nuestro El Dorado” personal (especialmente a los que desarrollamos nuestra carrera profesional como trabajadores del conocimiento).

En una parte del libro se defiende que la prestación con éxito de un servicio de un modo efectivo condiciona en gran medida su precio y la duración de nuestro trabajo. Este punto es bastante relevante para cualquier negocio pues un buen trabajo y por ende un buen profesional puede “elevarse” por encima de la competencia en precio. 

La prestación de servicio de un modo efectivo significa un mercado permanente (con una duración más elevada en el tiempo, por ejemplo con contratos de mantenimiento), a un precio satisfactorio y realizado en buenas condiciones. Para ello debemos adoptar y seguir la fórmula CCE que significa que la calidad, más la cantidad, más el espíritu de cooperación adecuado conlleva a un “arte perfecto” en la venta de cualquier servicio. Los tres parámetros definidos conllevan las siguientes condiciones:

La Calidad del servicio prestado debe considerarse como la atención a cada detalle del trabajo. Nuestra actuación debe llevarse a cabo del mejor modo posible y no perdiendo de vista la necesidad de trabajar con la máxima eficacia y efectuando el mejor de los trabajos. En este punto se debe considerar nuestro trabajo como un todo que debe atender correctamente a cada uno de nuestros procesos de trabajo y prestar especial atención a todos y cada uno de nuestros puntos de contacto con el cliente.

La Cantidad del servicio debe entenderse como la necesidad de efectuar todo nuestro trabajo del que somos capaces. El objetivo final es elevar el servicio que desempeñamos a medida que mejoramos nuestra capacidad gracias a incrementar nuestra capacitación y experiencia. En este punto siempre tenemos que intentar trabajar en toda la amplitud de la que seamos capaces, mi consejo es no pasarnos pues considero que debemos focalizarnos en lo que conocemos y ser verdaderamente especialistas en un campo pero dentro de este “campo de juego” debemos ser buenos y ofrecer a nuestro cliente el máximo. El mercado donde “trabajamos” no debería tener secretos y nosotros con nuestros clientes tampoco.

El llamado Espíritu de servicio trae la necesidad de comportarnos y desarrollar nuestro trabajo de un modo lo más agradable posible de modo que se logre la colaboración de nuestros socios y el beneplácito del cliente. Nuestra buena presencia, nuestros modales agradables, el saber escuchar y “abrir” el mayor “abanico” de opciones al cliente de un modo natural son opciones “no negociables” en el momento actual. El “modo” en que desarrollamos nuestro trabajo es casi más importante que el propio servicio desarrollado.

No deja de ser sorprendente que esta “trilogía”, con casi un siglo a sus espaldas, continúe siendo válida en el contexto actual del siglo XXI pues todos los que nos desarrollamos como consultores sabemos que la calidad y la cantidad no son suficientes por sí mismos para mantenernos en nuestro negocio, siendo nuestro espíritu o conducta* con la cual “nos ofrecemos” al cliente el factor más determinante para marcar nuestro precio y la duración del trabajo.

Observación*. Andrew Carnegie destacó este punto por encima del resto llamándolo “conducta armoniosa” insistiendo que las personas debían ser agradables en el desarrollo de su trabajo.

Se trata de un hecho comprobado que una personalidad agradable es un factor de éxito que nos permite prestar nuestros servicios con un espíritu adecuado. La personalidad que complace y trabaja con armonía compensa en no pocas ocasiones deficiencias que se puedan observar tanto en la calidad como en la cantidad del servicio. Siendo, por otro lado, imposible reemplazar con éxito un comportamiento desagradable*. Tal y como se comenta por el libro de libros “El pecado se paga con la muerte”.

Nota*. Debemos tener en cuenta que en los años 30 del siglo pasado estas características no estaban tan desarrolladas como ahora donde el poder del cliente es mucho mayor.

Reseñarse que relacionado con este punto ya se defendía la necesidad de “cerebros competentes” que representaban un tipo de capital deseable en la gestión de cualquier negocio ya que suponen un tipo de capital que no pierde valor ante las crisis y no puede ni robarse ni gastarse. Este “conocimiento” así como el factor reseñado de “espíritu” debería formar parte de cualquier estrategia empresarial.

En resumen y con unos cuantos lustros a sus espaldas factores como “cortesía” y “servicio” ya comenzaban a considerase uno de los factores de éxito de cualquier organización, siendo una noción que los que trabajamos como profesionales independientes debemos defender como parte más importante de nuestro ADN en nuestras actividades con clientes. Aunque parezca mentira continúa siendo una de las grandes “bazas” de las que disponemos.

  

“Si no puedes hacer grandes cosas, haz pequeñas cosas a lo grande.” Napoleón Hill, escritor estadounidense y asesor político del siglo XX.

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

 

De la Comunicación y otros Problemas (por Pepa Castillejo Poole)

Érase una vez una gran empresa, de esas tan grandes que tienen departamento de comunicación interna. Tener un departamento de comunicación interna no es una cuestión intrascendente, nos indica que la organización, consciente de la importancia de su mensaje y de su propia dimensión, entiende que debe habilitar canales para que la transmisión de ese mensaje sea efectiva. Hablamos de cosas relevantes, en el mensaje se contienen no solo las directrices para la vida diaria, sino que están implícitos la misión y los valores de la compañía.

A esta empresa, en la que se fomentaba el amor por los colores corporativos, el ambiente familiar y el espíritu de servicio a los compañeros, llegó un día Antonio (nombre ficticio). Antonio era la ”bomba”, el “crack”, “un máquina”, el “fichaje estrella”… (insértese aquí cualquier comparación hiperbólica que se desee y aun así no podrá siquiera intuir la idea de lo que era Antonio).

Antonio era simpatiquísimo, de esas personas de sonrisa abierta y gracejo natural. Se incorporaba a fuerza de ventas, y venía con una larga trayectoria de éxitos a sus espaldas. Antonio llegó, vio y triunfó. A la semana todo el mundo lo conocía. Antonio vendía, sobre todo, a sí mismo.

Veo en estos tiempos como muchas personas reflexionan sobre como la distancia física de los compañeros de trabajo les complica las relaciones profesionales. Echan de menos la cercanía, quizás confundiendo cercanía con el espíritu colaborativo para con los compañeros al que aludía anteriormente. Desde esta visión puedes pasar años trabajando con un señor que está en Pernambuco, al que no has visto en tu vida ni verás salvo que decida mandarte una foto, que te va a ayudar cuando lo necesites, como tú a él. Y Antonio lo entendió rápidamente. Y como era tan majo, siempre ayudaba. Y si no podía, seguro que conocía a alguien que podía ayudarte.

¿Cuándo se torcieron las cosas? Pues es complicado definirlo exactamente, pero llegó un momento en que las expectativas de Antonio no se cumplieron y dejó de “vestir la camiseta”. Pero un “crack” nunca se muestra vulnerable, debe dejar traslucir su frustración de otra manera, así que comenzó a definir su estrategia: “Tengo algo que contarte…”, “sé de buena tinta…”, “no te puedo decir la fuente…”, “no digas nada, pero…” y la más inquietante de todas: “¡Tengo una bomba!” Antonio, cual espía de telenovela, dejaba entrever, sugería y, sobre todo, generaba expectación… ¿Contaba cosas importantes? ¿Acertaba? A veces sí, a veces no, pero eso no era relevante, lo importante era la novedad, la expectación y el ser partícipes del “secreto”.

El problema se planteó cuando se extendió el rumor de que esa rama de la empresa se cerraba. Y todos lo sabían de buena tinta, aunque no pudieran citar la fuente, ni dijeran nada, pese a la bomba de que se trataba. Y entonces, cuando los números cayeron, gerencia tomó cartas en el asunto, porque una plantilla desmotivada es una plantilla improductiva.

Esta historia es real, sucedió entre 2004 y 2005. A día de hoy, en esa empresa siguen hablando de la inminencia de su cierre. Se han producido reuniones, charlas, visitas de altos mandos, se han expuesto planes de desarrollo y futuro, se ha garantizado el trabajo del personal, pero todos saben que van a cerrar, en breve. Como hace casi 20 años. Los gerentes han ido cambiando y una parte importante del personal ha rotado. Es normal, nadie quiere estar en un negocio abocado al cierre. Solo hay algo que permanece inmutable y es Antonio, el de la sonrisa abierta y el gracejo natural.

¿Qué es el chisme?

Pues la RAE lo define como: “Noticia verdadera o falsa, o comentario con que generalmente se pretende indisponer a unas personas con otras o se murmura de alguna”. Los chismes o rumores en el entorno laboral tienen un excelente caldo de cultivo cuando se trata de empresas en las que no existe una buena cultura de comunicación. 

Y comunicar de manera adecuada no es solo recibir en el correo semanalmente la newsletter corporativa, ni tener un departamento de comunicación interna. Es conseguir que entre el personal cale la íntima convicción de que se puede decir lo que se piensa y lo que ocurre, no solo sin miedo a represalias, sino sabiendo que existen procedimientos para tratar el problema e intentar buscar una solución

No existe una buena comunicación interna si, quien tiene que hablar, se siente desprotegido, tiene la sensación de que sus comentarios van a caer en saco roto o simplemente es mirado con desconfianza.

 

 ¿Por qué funcionan los chismes en el ámbito empresarial?

 

·        Porque son transmisores de información.

·     Porque informan sobre las reglas no escritas de comportamiento del grupo, que facilitan la integración en el mismo de todo el personal.

·   Porque cohesionan. Hablar de terceros, para bien o para mal, es nuestra manera de crear relaciones.

·    Porque otorgan poder a quien los difunde, una suerte de halo de prestigio dentro del grupo. Siempre hay quien desea ser líder y siempre hay quien desea seguir al líder.

 

 ¿Qué puede hacer una empresa para gestionar la comunicación de manera efectiva?

 

·    No usar al chismoso para lanzar “globos sonda”. Por muy tentador que resulte esta técnica contribuye a reforzar la posición del chismoso, lo mismo que sancionarle, que puede acabar elevándolo a la categoría de mártir. Es importante alinearlo con los valores de la compañía.

·   No menospreciar la fuerza de la rumorología. Puede que luego sea tarde para emprender acciones.

·       Crear un plan de comunicación interna en revisión permanente. Es importante predefinir qué se va a decir, cómo, dónde y cuándo. Y decidir cómo actuar ante situaciones de este tipo.

·  Reunirse a todos los niveles jerárquicos para exponer problemas y llegar a acuerdos consensuados de solución.

·         Cumplir lo pactado, por todos los implicados.

·         Preguntar directamente al personal cuando se quiere saber algo.

·        Dar respuesta a las inquietudes del personal en un plazo razonable. Nadie va a depositar nada en el buzón de sugerencias si no sabe siquiera si se lee su aportación.

·       Hablar de forma comprensible a todos. La expresión “existen tensiones en tesorería” puede no ser entendida a todos los niveles. Decir “este año no tenemos presupuesto para organizar la cena de navidad”, aunque desilusiona, lo entiende todo el mundo.

·        No mentir, si no se puede hacer algo, no se puede y se debe explicar por qué.

·     Actuar, procrastinar hasta que el siguiente responsable tome la decisión no es un método de liderazgo efectivo.

·      Mantener la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. No se puede defender ser una empresa medioambientalmente responsable cuando el personal sabe que se realizan vertidos ilegales, ni hablar de conciliación cuando se discrimina a las personas que ejercen el derecho a su permiso de paternidad o maternidad. Este tipo de conductas resta credibilidad a los mensajes procedentes de la alta dirección.

Postdata: Antonio nunca cambió de puesto en la compañía, se le conocía tan bien, que nadie quería tenerlo en su equipo…

Pepa Castillejo Poole

 Consultor en calidad, medioambiente y seguridad y salud en el trabajo. La formación la hacemos jugando.

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