La Gestión de Proyectos

La Gestión de Proyectos (I)

Puede definirse como proyecto una tarea específica con una línea de partida y un final claro que tiene como objetivo el impulso de algún cambio específico y útil en una entidad o la agregación de valor a un proceso o actividad en la misma.

En el trabajo de consultoría de gestión su aplicación más evidente se sitúa en la implementación de un Sistema de Gestión (Calidad, Ambiental, Seguridad, etc.) donde claramente se pacta con el cliente los tiempos de “salida” y “llegada” así como las diferentes etapas de su desarrollo.

Los proyectos aúnan todo tipo de recursos tales como personal, material y por supuesto dinero, siendo su objetivo final un resultado concreto. Los que trabajamos como consultores sabemos que un proyectos es muy diferente a un proceso, pues si el primero desarrolla una actuación específica, el proceso ejecuta una tarea de un modo repetitivo con el fin de obtener un producto o servicio*.

Observación*. Dentro de nuestro trabajo en la gestión de procesos se sitúa su análisis y mejora progresiva de modo que dicho trabajo gane en eficiencia mediante la innovación incremental dentro de la sistemática de mejora continua.

La parte “más sensible” de cada proyecto se sitúa en concluir el mismo dentro del tiempo programado y sin superar su coste inicial previsto.

Una de las herramientas más importantes en la planificación y gestión de proyectos es el llamado Diagrama (o gráfico) de Gantt*. Consiste en un diagrama de barras que se traza en función del tiempo del proyecto (días, semana o meses) y las diferentes actividades o fases del mismo y que permite comprobar de un vistazo su evolución.

Observación*. Henry Gantt fue colega de FrederickTaylor (fundador del management científico) y es considerado por mucho como el padre de la gestión de proyectos.

La Gestión de Proyectos (II)

A partir de los años 50 del siglo XX se desarrollaron dos de los métodos más conocidos y aplicados en la gestión de proyectos: el CPM o módulo del camino crítico y el PERT o técnica de evaluación y revisión de programas. Ambas metodologías se basan en una definición de actividades tanto en modo secuencial como delimitando las actuaciones simultaneas, siendo el objeto la determinación del llamado camino crítico (ruta que conllevará el mayor tiempo de ejecución) así como los tiempos de realización de cada actividad. La diferencia más notable entre ambos métodos se sitúa en el PERT ya que éste admite tres estimaciones de tiempo diferentes: optimista, pesimista y más probable considerándose para el cálculo de la actividad el tiempo de proyecto (Tp) recogido por la fórmula: (Topt. + 4TMp + Tpes.)/6

Los proyectos siempre tienen restricciones existiendo tres importantes las cuales conforman el llamado “triangulo del management de proyectos”: tiempo, que suele ser el aspecto más difícil de controlar, coste el cual suele elevarse cuando el primer factor es tremendamente importante y alcance, entendido como la meta final de todo proyecto. Se considera como axioma la imposibilidad de modificar uno de los “lados del triángulo” sin afectar a los otros dos. Tal y como dice un dicho anónimo: “De las tres restricciones se suele decir que “deben escogerse únicamente dos: bueno, rápido o barato”.

“La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones actuales."

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco

El Management según Drucker

Según Peter Drucker la definición del Management se basa en las funciones que todo directivo debe aplicar: fijar objetivos, organizar recursos, motivar al personal, supervisar el rendimiento y desarrollar personas, ellos incluidos. Estas trece palabras muestran la esencia del trabajo de gestión y desarrollo de cualquier cargo con responsabilidad en una organización y marcan la línea maestra del trabajo de dirección.

Fijar objetivos

La alta dirección de cualquier organización marca periódicamente unos objetivos generales a conseguir, generalmente en línea con la visión empresarial de la entidad, y en cierta medida “desgrana” los mismos por áreas, departamentos o procesos. Esto conlleva en que el planteamiento de nuestros objetivos particulares debe tener siempre en mente su integración con los generales de la entidad por lo cual nuestras metas deben plantearse en concordancia con éstos. El planteamiento debería efectuarse mediante metodología SMART lo cual garantiza sus plazos, seguimiento y evaluación posteriores.

Organizar recursos

Cualquier buen directivo sabe que su infraestructura y personal son vitales para la gestión de su área y para la consecución de las metas indicadas para cumplir con sus objetivos. Bajo estas premisas la distribución de los recursos es el “pilar” donde descansa el buen desarrollo y la eficiencia del trabajo que se lleva a cabo. En este punto la capacitación del personal es un factor determinante que debe ser tenido en cuenta, tanto para el manejo de equipos o aplicaciones tanto en lo relativo a actuaciones de gestión de clientes o proveedores el desarrollo de actuaciones formativas para cubrir las necesidades requeridas debe convertirse en una pieza clave de cualquier dirección.

Motivar al personal

La comunicación directa (y en doble sentido) con el personal a nuestro cargo debe ser una prioridad para la gestión empresarial. La dirección debe efectuarse siguiendo directrices tales como el Management by Walking y “abriendo” líneas de diálogo con el personal. Su implicación en el planteamiento y desarrollo de las metas particulares así como el trabajo diario es una condición necesaria para alcanzar los objetivos planteados pues son ellos los que en definitiva están en la primera línea del trabajo junto con los equipos, las aplicaciones y en relación con los clientes. Las tareas desarrolladas deben tener en cuenta las capacidades de las personas que las ejecutan y al mismo tiempo deben, en la medida de los posible, “estimular” (incluso retar) a aquellos que las desarrollan.

Supervisar el rendimiento

Basado en la metodología PDCA (mejora continua) y en línea con el planteamiento correcto de los objetivos su evolución y grado de cumplimento debe comprobarse y revisarse periódicamente. Debe comprobarse cualquier desviación del programa planteado y adoptar las medidas correspondientes antes de que la incidencia se convierta en un problema serio (aplicación de la Gestión por Excepción). La aplicación de análisis de causas puede ayudar en esta fase pudiendo observarse falta o existencia de recursos insuficientes, distribuciones erróneas de los mismo (puede haber personal sobrecargado y personal prácticamente sin actuaciones), falta de capacitación e incluso un desarrollo no muy claro de las metas a cumplir.

Desarrollar personas

Este último punto “enlaza” claramente con el desarrollo de las capacidades del personal. El cumplimento de los objetivos planteados depende en gran medida de las personas que componen el área bajo nuestra influencia como directivos. En gran medida ellos son “nuestro segundo activo” (el primero somos nosotros mismos*) que necesitamos desarrollar, formar y apoyar.

Nota*. Este punto es primordial para los que desarrollamos nuestro trabajo como consultores independientes. Debemos invertir tiempo y energía en desarrollar nuestras habilidades tanto técnicas como directivas.

Como todos los buenos planteamientos del ámbito de la gestión y el management esta definición mantiene su fuerza en virtud de su simplicidad. Por otro lado su aplicación práctica no es tan sencilla demandando un buena visión empresarial por parte de los directivos así como un buen manejo de las llamadas habilidades blandas para el desarrollo de sus equipos de trabajo y evitando análisis preliminares que caigan en la llamada Matriz de McNamara. Debe tenerse en cuenta que en no pocas ocasiones los recursos disponibles nos vienen dados y gran parte de nuestras decisiones deben plantearse en línea con el desarrollo y capacitación de los “mimbres” existentes.

“El management consiste en gestionar lo que hay y trabajar para crear lo que podría o debería haber”. Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor. J. Daniel Blanco

La técnica SCAMPER

La técnica SCAMPER (I)

La necesidad de mejorar productos, servicios y/o procesos es una prioridad en la estrategia a medio y largo plazo de cualquier empresa. Esta metodología toma algo ya existente y lo somete a una revisión con el objeto de mejorarlo o efectuar “sustituciones” que supongan un perfeccionamiento del mismo.

El fin último es la identificación de ideas que “cristalicen” en mejoras prácticas que eleven el rendimiento de la organización.

Los que trabajamos como consultores y especialmente en el tema de calidad, planificamos Sistemas de Gestión que ayudan a la recogida de información del conjunto de procesos que conforman la organización con el fin último de perfeccionar y mejorar sus actividades y/o servicios mediante la adopción de actuaciones y medidas “integradas” en la estrategia general de la empresa. En muchos casos la identificación de mejoras o nuevas opciones de cambio no es sencilla por lo que la aplicación de la técnica SCAMPER puede ser una buena opción.

Sus iniciales provienen de: Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Planear, Eliminar y Revertir:

Sustituir

Se centra en componentes, equipos e incluso recursos humanos existentes para mejorar el producto. Se aplica en la modernización de infraestructura o equipos de trabajo con el fin de ganar en rapidez, generar menor coste, mejorar su eficiencia energética, etc.  Dentro de los Sistemas de Calidad la informatización de los registros de trabajo puede entrar en este ámbito.

Combinar

Esta actuación se basa en integrar una o más funciones del producto, servicio o proceso. En este caso nos replanteamos como empleamos nuestros recursos (materiales, humanos, información, etc.) para mejorar la opinión de nuestros clientes en relación al empleo del producto o gestión del proceso. El caso de nuestros teléfonos que actualmente combinan internet, visualización de películas, música, radio……., es uno de los mejores ejemplos. Por otro lado en la industria la sustitución de equipos por otros que integran varias actuaciones en una sola máquina aplican esta técnica. Por su parte la integración de los procesos de compras y almacén en algunas organizaciones vienen de la aplicación de esta receta.

Adaptar

En este caso se emplea el producto ya existente en un contexto distinto en el que normalmente se emplea (algunas veces con pequeñas modificaciones). Para este caso los críos emplean sus juguetes como martillo o elementos arrojadizos, mi hija es una especialista en adaptar sus múltiples juguetes para conformar escenarios e historias diferentes para sus juegos.

La técnica SCAMPER (II)

Modificar

Se considera el tamaño, la forma, la textura, el olor o la funcionalidad del producto. Este proceso se basa en la pregunta de qué características del producto o servicio existente pueden mejorarse con el fin de eleva su valor y hacerlo más atractivo para el cliente. 

En este punto las diferentes versiones y actualizaciones de los sistemas y aplicaciones informáticos así como el ejemplo del sector del automóvil con la adopción de diferentes “líneas” de vehículos para diferentes gustos de clientes: deportivos, familiares, híbridos, eléctricos, etc. constituyen buenos ejemplos.

Debe reseñarse que para esta técnica, en la mayoría de la ocasiones, su aplicación viene condicionada por la actitud del propio mercado pues los gustos cambian y evolucionan generando nuevas demandas.

Planear

Básicamente se trata de plantear otro uso para el producto. Este aspecto se basa en la afirmación de que muy raramente explotamos todas las posibilidades de los artículos. La aplicación de esta técnica suele estar necesitada de algo de imaginación conllevando a situaciones como piedras que hacen de pisapapeles (en desuso en el mundo digital), antiguos cuencos que pasan a ser fruteros, jofainas que pasan a ser adornos (al igual que los galanes de noche) y un largo etcétera de los que las casas antiguas tienen múltiples ejemplos.

Eliminar

En este caso nos referimos a algún elemento (también en algunas ocasiones se enlaza con combinar o simplificar) o proceso sin que ello implique un descenso en su eficiencia o su atractivo de cara al cliente. En relación a este aspecto podemos considerar la adaptación de los teléfonos móviles para personas de mayor edad donde se han eliminado ciertas aplicaciones o actuaciones para su ajuste a las necesidades de este grupo de clientes. Por otro lado los que llevamos en esto de la calidad desde los años ´90 del siglo pasado hemos ido, en la mayoría de los casos, eliminado registros no solicitados en las diferentes versiones de las nuevas normas y que no aportaban información al sistema (aunque también hemos tenidos que perfeccionar o desarrollar nuevos formatos para cubrir nuevos aspectos).

Revertir

Este último punto conlleva la “inversión” de ideas arraigadas y existentes en la fabricación, distribución, comercialización, etc. del producto o la gestión del servicio. Esta actuación intenta que la sistemática sea más sencilla para lo cual se eliminan mejoras o actuaciones que se han integrado con fecha anterior en muchos casos devolviendo al producto o servicio su “esencia”. Debemos considerar las posibilidades no escritas de lo “retro” y “vintage”.

Lógicamente no todos los puntos pueden ser aplicados en todas las ocasiones pero el conocer estas técnicas así como las posibles combinaciones posibles pueden ayudar en la mejora de productos o servicios de las empresas. Generalmente la metodología SCAMPER suele emplearse por un grupo de trabajo, no muy numeroso y que represente varios departamentos de la entidad y en no pocas ocasiones está apoyada por opiniones de clientes en relación a nuestro producto o servicio. Este proceso incide de lleno en la dinámica de innovación de la empresa.

“Nada a contracorriente. Da la vuelta. Ignora toda la lógica habitual.”

Sam Walton, empresario estadounidense fundador de Walmart.

Autor: J. Daniel Blanco