El Gran Poder de las Pequeñas Ideas

El Gran Poder de las Pequeñas Ideas (I)

Peter Drucker en el Gran Poder de las Pequeñas Ideas (1998) defiende que el futuro no puede ser conocido siendo lo único seguro que será diferente. Sin embargo puede ser “planeado” mediante acciones programadas y motivadas eficazmente por una idea (de economía diferente, de tecnología distinta o de un mercado gestionado de un modo novedoso).

Drucker se sitúa en contra que el planteamiento de largo plazo únicamente el válido para grandes entidades y que “su gestión” conlleva su predicción para adaptar las acciones de la empresa en tendencias anticipadas.

Defiende que las ideas siempre comienzan siendo pequeñas y requieren una gran cantidad de esfuerzo. Estas ideas deben tener potencial y capacidad de producir riqueza y generar un cambio relevante en nuestra entidad que permita su ventaja competitiva en el futuro. La ventaja de las “pequeñas ideas” es que al abarcar un área no muy extensa su viabilidad es mayor y únicamente precisan de un pequeño desarrollo localizado.

Nota*. Este es el motivo por el que una pequeña empresa está mucho más dispuesta a emprender y apostar por “pequeñas ideas”.

Conseguir que el futuro ocurra requiere de un fuerte esfuerzo más allá del talento. Asimismo la dirección debe responder a la pregunta de ¿qué aspecto daría a nuestra empresa mayor oportunidad si únicamente consiguiésemos que este punto se desarrollase?, de este modo los líderes pueden enfocar su trabajo sobre procesos, productos/servicios y por supuesto su misión.

Existen una serie de consideraciones que deben tenerse en cuenta para la gestión y acumulación de ideas, la primera es la “apertura” de la Dirección a la aportación de nuevas ideas y la segunda es el compromiso personal para trabajar por la idea planteada y “cristalizarla” en la entidad. Pasar de una “pequeña idea” a su práctica demanda esfuerzo, coraje e incluso fe, pues son actuaciones inciertas, con cierta dosis de riesgo y donde nadie puede garantizar su éxito.

Las nuevas ideas llevan a la innovación por la cual la organización crea nuevos recursos o incrementa los que tiene con el objetivo de generar nuevos factores de éxito y ventajas competitivas. De un modo resumido pueden considerarse cuatro situaciones o áreas donde residen las llamadas oportunidades de innovación: sucesos inesperados, incongruencias, necesidades de procesos y cambios en la industria y el mercado.

Los sucesos inesperados se encuentran plenamente relacionados con los fracasos, pues el análisis de sus causas puede “abrir” las puertas a nuevas oportunidades (o a determinar la manera de no hacer las cosas), y con intereses de grupos de interés hacia los cuales en principio no estaba planteado el producto o servicio y que pueden conllevar (mediante su “redirección”) a un éxito inesperado.

Las incongruencias como caldo de cultivo de nuevas posibilidades, pueden observarse en procesos no totalmente automatizados, sectores con posibilidad de expansión pero con bajos rendimientos o actuaciones donde existe un mejor producto o servicio pero el mercado se mantiene en lo antiguo.

Las necesidades de proceso, puede ser el punto donde más trabajamos los consultores. Dentro de las sistemáticas de trabajo existentes en las empresas siempre hay posibilidades de mejora tanto en gestión burocrática, ahorro de pasos y controles y mejora progresiva de procesos que en no pocas ocasiones las organizaciones han ido creciendo a medida que sus necesidades se elevaban sin trabajar en la eficacia de sus procesos y sistema de organización.

Los cambios en la industria y el mercado (especialmente en entornos VUCA). En este punto entrarían aspectos como la aparición de nueva tecnología (siendo uno de los mejores ejemplos la aparición de internet) que puede “dar la vuelta” literalmente a un sector, los cambios demográficos pues el control de los deseos y necesidades de las nuevas generaciones (que progresivamente van convirtiéndose en potenciales clientes) puede “abrir” literalmente nuevas líneas de negocio y los llamados cambios de percepción que conllevan en tener en cuenta nuestra visión subjetiva de los datos e información que se nos presenta de modo que el mismo suceso objetivo puede considerarse desde enfoques diferentes dependiendo de la cultura, estatus social, etc.

Las empresas en un futuro y sus líderes particularmente tendrán que aprender a delimitar y gestionar la información así como las herramientas que la generan y albergan como generadores de riqueza y administración de cualquier organización de modo que las decisiones que se adopten abarquen información básica (flujo de caja, proyecciones de liquidez, inventarios, ventas, ingresos, etc., que constituyen actuaciones directivas ampliamente empleadas y que si sin correctas no nos dicen mucho pero si son incorrectas identifican un problema), información sobre la productividad (se focaliza en los recursos clave de la entidad: trabajadores, equipos, etc.), información sobre nuestra competencia (considerada como factor clave en los últimos años para conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y como factor diferenciador de la empresa) e información sobre la asignación de recursos (entendidos como el capital como sus recursos humanos de modo que su gestión y combinación correctas delimitan la eficacia de la operatividad de la entidad).

El Gran Poder de las Pequeñas Ideas (II)

Como complemento a los cuatro tipos de información reseñada la empresa necesita que dicha información esté organizada y su estrategia precisa en tener en cuenta la información sobre los mercados, los clientes (y los no clientes), sobre los avances de la tecnología (de nuestro sector y ajena), sobre la evolución de la economía y finanzas (en muchas cosas a nivel global) considerando en todo momento que ahí es donde están los resultados*.

Observación*. La información recogida debe animarnos a cuestionar principios establecidos y a formularnos las preguntas oportunas, además debemos integrar la información en un proceso de toma de decisiones y planteamiento de objetivos estratégicos de modo que pueda llegar a cuestionar y desafiar la estrategia establecida. De este modo la información debe integrarse con la estrategia empresarial de modo que la combinación de ambas pueda poner a prueba las suposiciones de la organización y desafiar su planteamiento  actual.

La organización del futuro demandará una estructura más plana donde la especialización (que es donde radica el conocimiento) sea más elevada y donde el traslado de este conocimiento (actualmente situado en los “peldaños” superiores de la entidad) se sitúe en los diferentes departamentos (las bases) que controlan el conjunto de procesos de la entidad, siendo básico el liderazgo por objetivos por parte de los directivos de la entidad, las relaciones de cooperación entre sus diferentes integrantes y el asumir las responsabilidades correspondientes por parte de todo el personal. La “descentralización” será una necesidad de cara a su preparación para la adopción de decisiones rápidas de modo que la organización se ajuste a las necesidades de cambio imperantes en la actualidad y el grado de especialización demandado precisará de un trabajo en equipo y entre iguales de cara a la mejor coordinación de las decisiones estratégicas. Aspectos como la mejora continua, el “aprovechamiento” del conocimiento y transformar la innovación en un proceso sistemático e integrado en la organización serán esenciales para mantenerla en el “terreno de juego”.

Se debe tener en cuenta que el futuro siempre llega antes o después y en todas las ocasiones supone una diferencia con el presente lo que conlleva que cualquier compañía que no trabaje sobre él tendrá dificultades que implicarán una pérdida de relevancia y liderazgo además de cierto vértigo y falta de comprensión de los sucesos ("El Fin de la Ventaja Competitiva"). La Dirección de una organización puede decidir no trabajar en relación a su futuro pero generalmente el riesgo asumido por esta “omisión” es tremendamente más grande que la apuesta por “pequeñas ideas” a pesar de que algunas de ellas no ofrezcan el resultado previsto.

“Lo único que sabemos del futuro es que será diferente.”

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco

El Compromiso (Empowerment)

El Compromiso (Empowerment)

Desde la Dirección de una organización el hecho de conceder a los trabajadores cierto poder de decisión sobre la realización de su trabajo es lo que se conoce como “empowerment*” y cuya traducción más cercana al castellano sería la de compromiso.

*Nota. El término fue definido por Rosabeth Moss Kanter en 1977 al escribir Men and Women of the Corporation como estudio sobre el trabajo y capacidad de decisión de la mujer en una gran empresa.

Históricamente este “compromiso” conlleva con la vuelta a la realización de nuestro trabajo según nuestros propios parámetros tal y como se efectuaba anteriormente a management científico de Taylor que se ha centrado (hasta hace pocos años) en todo lo contrario, el decir en que el trabajo se desarrollara de la “única mejor manera”.

Cabe resaltar que el empowerment se encuentra muy relacionado con la teoría Y de McGregor (1960, El lado humano de las empresas) que defendía el lado adulto de las personas la cuales si desean trabajar, pueden dirigirse ellas mismas si están comprometidas con el trabajo y conocen los objetivos de la organización, se comprometen con su trabajo si son motivadas y son capaces de asumir responsabilidades resolviendo situaciones en el trabajo mediante su creatividad e ingenio (aspectos muy relacionados con los llamados trabajadores del conocimiento). Esta teoría queda enfrentada a la llamada teoría X que situaba a los trabajadores con un miedo elevado al trabajo, que deben ser controlados y amenazados para cumplir con su trabajo y que no desean responsabilidades.

El empowerment nace* como un nuevo modelo de management, de gestionar una organización integrando todos sus recursos, estructura, procesos, partes interesadas y dirección mediante el empleo de una comunicación eficiente con el propósito de conseguir los objetivos de la entidad. Se alcanza el máximo beneficio de la tecnología de la información mediante el uso responsable por parte del personal de la información necesaria, fortaleciendo y haciendo más funcionales y eficientes los diversos procesos** de trabajo de la empresa al dar poder de decisión, así como en la generación de ideas (Drucker), a las personas que están más cerca de las actividades.

*Observación. Para muchos aspectos se considera que la “rotura” de la dependencia jerárquica promovida por las nuevas generaciones y la dificultad de integrar al personal en valores empresariales únicos como consecuencia de sus diferencias (así como la defensa que hacen de éstas) se encuentra en el origen del empowerment.

**Observación II. No puedo dejar de apuntar que en mi experiencia como consultor en implementaciones de Sistemas de Gestión de Calidad en organizaciones en muchas ocasiones cuando se analizan y definen los responsables de cada proceso en muchas ocasiones uno tiene que “convencer” a la dirección correspondiente de que el trabajador más cercano al proceso debe tener autoridad (y responsabilidad) para controlar dicho proceso.

El empowerment* de los empleados (donde éstos son responsables de sus decisiones) se convierte en unas de las cinco fuerzas que están influyendo en el nuevo liderazgo, siendo las otras: la “reordenación” de la organización (el cambio necesario y cultural de las entidades para hacer descender el nivel de la toma de decisiones conlleva un cambio muy profundo), la “avalancha” de información (tanto en rapidez como en datos así como en las posibilidades de la comunicaciones y los sistemas de gestión documental), la globalización (unido fuertemente al factor anterior la dirección de cualquier entidad se hace global, aunque se trabaje en “pequeño”) y la aceleración del cambio (el cual siempre han tenido que gestionar los directivos pero cuya velocidad y complejidad se ha multiplicado exponencialmente en los últimos años).

*Aclaración. Su traducción al español es compleja pues abarca términos como potenciar, poder, capacitar y permitir. Básicamente la dirección de la organización delega poder y autoridad a sus empleados y colaboradores.

El compromiso pasa por la consideración del trabajador como una “persona adulta” buscando el desarrollo de una mayor iniciativa, motivación y bienestar (condición ya adelantada hace un siglo por el llamado Fayolismo), y logrando que el trabajador comprometido se encuentre más ligado emocionalmente a la organización (suele compartir su misión) de modo que se “transforme” en su mejor embajador e invierta parte de su tiempo en aportar y desarrollar sus propias ideas (en muchos casos más innovadoras) "entroncando" con la generación de estrategias basadas en los propios recursos y capacidades.

Bajo el parámetro de que el compromiso de los empleados se trata de una fuerte ventaja competitiva para cualquier empresa Gerard Seijts y Dan Crim (en 2006, the Ivey Business Journal University) desarrollaron las 10 Cs del compromiso:

1.  Conectar. La dirección debe valorar activamente a sus empleados. El compromiso de un trabajador es una muestra directa de su sentimiento hacia la dirección empresarial.

2.    Carrera. El trabajo debe ofrecer una oportunidad para el desarrollo profesional. Los retos y las responsabilidades deben ser ofrecidas a los trabajadores.

3.    Claridad. La planificación de la dirección debe ser clara para los trabajadores y los objetivos deben encontrarse perfilados y ser del dominio de aquellas personas que deben operar en post de su consecución.

4.     Comunicar. La dirección debe delimitar claramente lo que se espera del trabajador y mostrar su opinión sobre sus métodos de trabajo.

5.   Congratular. La felicitación por un buen trabajo debe ser más activa, lamentablemente en muchas ocasiones se observa más “la agudeza” de la dirección ante un problema que la “palmadita” por un trabajo bien hecho.

6.  Contribuir. En líneas generales los trabajadores necesitan conocer que sus tareas son relevantes y que contribuyen al éxito de la empresa.

7.   Control. A cualquiera dentro de nuestro “reino” de trabajo nos gusta controlar el ritmo y desarrollo del trabajo. Las diferentes dirección deberían incentivar este tipo de control.

8.  Colaborar. El “montaje” de equipos de trabajo donde sus miembros confían generan una mayor cooperación elevando el rendimiento del equipo.

9.     Credibilidad. La reputación de la empresa y sus valores éticos deben ser defendidos por los líderes de la organización. En los resultados finales importa mucho el “camino” elegido. Una buena imagen de la entidad afianza la confianza de sus propios empleados.

10.  Confianza. Los propios directivos y líderes deben dar ejemplo en su trabajo (y en el modo de llevarlo a cabo) como pilar importante para muestra de todos sus colaboradores.

El Compromiso (Empowerment) II

El empowerment se logra generando equipos abiertos donde la visión empresarial viene de los trabajadores. El liderazgo pasa a generar un ambiente de trabajo apoyado por unos recursos donde los grupos coordinados aprendan y se desarrollen.

El alcanzar el compromiso del personal precisa de una serie de directrices y límites (terreno de juego) para su correcta aplicación, considerándose entre otras:

-    Definición clara del trabajo esperado de cada trabajador así como asignación clara de los recursos disponibles.

-    Límites que el empleado no debe traspasar en la realización de su trabajo: políticas de la organización, principios de gestión, aspectos no negociables de la entidad, etc.

-       Marcaje de claro de a quién y de qué modo se informa del trabajo y como es supervisado así como claridad en las consecuencias del éxito o del fracaso.

De este modo y una vez diseñadas las reglas de juego se recomienda que a los trabajadores se les permita decidir sobre el mejor modo de efectuar su trabajo:

-       Concediendo a los trabajadores capacitados una fuerte autonomía en la toma de decisiones bajo una elevada confianza por parte de la dirección.

-        Promoviendo la adquisición de habilidades y competencias por parte del personal.

-     Haciendo posible que empleados y colaboradores apliquen (bajo el paraguas de grupo) sus conocimientos.

-        Implantando en la organización un trato equitativo y justo.

-  Sembrando la generación de oportunidades de cambio tanto en forma de innovación incremental como disruptiva.

-        Dando la oportunidad al individuo de ser partícipe del desarrollo activo de su organización.

Por último la relación entre la consecución del compromiso por parte de nuestros colaboradores y el liderazgo es clara, Warren Bennis describía el empowerment como “el efecto global del liderazgo”. La generación de un ambiente de comunidad y el traspaso de poder a los trabajadores eleva la sensación de que los éxitos y su ejecución por influencia (punto vital de las organizaciones duales) además del cumplimiento de los objetivos de la empresa son consecuencia de su buen trabajo el cual se desarrolla en gran medida porque se quiere hacer y no por que se deba hacer*.

*Observación. En este punto actuaciones como "políticas de puertas abiertas" o actuaciones como el Management by Walking About (MBWA) son puntos de apoyo para ganar la participación activa del personal.


Tal y como definían, en 2003, Ober y Manville “Los activos clave (intangibles) de la empresa moderna no son ya sus edificios, maquinaria y bienes raíces sino la inteligencia, el entendimiento, las habilidades y la experiencia de sus empleados”. El nuevo escenario actual precisa de un nuevo modelo de gestión que gestione las diferencias de sus trabajadores y las consiga alienar con la misión, valores y objetivos de la organización. El nuevo liderazgo pasa por ofrecer a sus colaboradores (como principales stakeholders) la ocasión de ser creativos y proactivos, la necesidad de aprender a trabajar con talentos independientes y promover un conocimiento y aprendizaje continuo en búsqueda de nuevas ventajas competitivas.

El líder debe "enfocarse" a tirar de la gente hacia un horizonte común y no la empuja hacia un objetivo desconocido, tal y como sentencia Bennis “Cuando nos gusta nuestro trabajo no es preciso que nos engatusen con la promesa de una recompensa o con el miedo al castigo”.


Nota. Como ampliación de este artículo recomiendo el editado por mi gran amigo y compañero Aly B. Moreno: Empowerment.

“No estás cortando piedra, estás construyendo una catedral.”

Atribuido a un asesor desconocido.

Autor: J. Daniel Blanco