La Matriz de Einsenhower

El llamado Principio o Matriz de Eisenhower tiene su origen en la capacidad de trabajo de este general, que llegó a presidente de los Estados Unidos. 

Esta dinámica fue popularizada por Stephen Covey en su libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. 

La matriz sitúa y prioriza nuestra carga de trabajo bajo dos principios: urgencia de la tarea y relevancia o importancia de la misma.

Determina un marco de trabajo simple para priorizar nuestras tareas y administrar la carga de trabajo. Se trata de un modelo sencillo y práctico donde se sitúan, previa valoración, los temas pendientes de ejecución y cuyo objetivo final es la gestión óptima de nuestro tiempo con el fin de elevar nuestra productividad.

Podemos definir las tareas urgentes como aquellas que no pueden evitarse en el desarrollo de nuestro trabajo y por tanto requieren una atención inmediata. Por otro lado las tareas importantes requieren, por nuestra parte una mayor planificación y suelen contribuir a la consecución de nuestros objetivos y metas a largo plazo.

La Matriz de Eisenhower queda definida del siguiente modo:

Cuadrante I (realizar ya). Representa la combinación de lo importante y lo urgente y suele conllevar el conjunto de problemas apremiantes o situaciones de “crisis inminentes”, por ejemplo tareas o proyectos cuyo vencimiento o fecha límite está muy próxima (los que nos dedicamos a la consultoría de calidad en alguna ocasión nos ha pasado con las fechas de auditorías).

Cuadrante II (reservar tiempo para hacerlo). Recoge nuestros trabajos con una elevada importancia pero con menor urgencia ya que su “plazo límite” es mucho mayor en el tiempo. Suele abarcar el cultivo de nuestra capacitación, relaciones personales, estudio de oportunidades o planificación de nuestro futuro. Debería ser el cuadrante al que deberíamos prestar una mayor atención ya que una orientación hacia las debilidades y oportunidades futuras garantizará en el tiempo menores actuaciones en el cuadrante I.

Cuadrante III (delegar o replantear). Este punto abarca todo aquello que es urgente pero no importante representando todas las emergencias e intereses de otros que requieren nuestra atención. Dentro de este grupo están las interrupciones, las reuniones el apoyo solicitado en algún proyecto o trabajo por algún compañero o colaborador, etc.

Cuadrante IV (replantear o eliminar). Tareas sin importancia ni urgencia. Son trabajos que deberían abordarse cuando el resto de trabajos se han concluido y deberíamos revisar previamente si deben “delegarse” o directamente desecharse.

 

Reseñarse que "detrás" de la Matriz de Eisenhower está la "sombra" del famoso Diagrama de Pareto cuyo principio viene representado en que el 80 % de los resultados pueden lograrse mediante el 20 % del esfuerzo.

Mediante la asignación de cada tarea pendiente a uno de los cuadrantes de la matriz resulta sencillo la comprobación del conjunto de trabajos que realmente precisan de nuestra atención así como de aquellas que pueden posponerse (o planificarse) para más adelante. El desarrollo de la matriz ayuda a enfocarnos en nuestros proyectos y metas a largo plazo pues nuestra “mayor carga de trabajo” debería desarrollarse en el segundo cuadrante. El principio de Eisenhower nos permite organizar nuestra carga de trabajo mediante la optimización de nuestro tiempo y la concentración en las tareas más relevantes. Su objetivo es “liberar tiempo” que podemos emplear en cosas fundamentales de modo que contribuyan a nuestra consecución de metas y objetivos*.

Nota*. Tal y como comentó alguien “una forma de avanzar es trabajar cuando toca, jugar cuando toca y no mezclar nunca ambas cosas”.

 

Lógicamente la aplicación de la Matriz de Eisenhower “demanda” una actuación cíclica debiendo efectuar su revisión prácticamente diariamente de modo que podamos “actualizar” sus datos en los diversos cuadrantes suponiendo un ciclo de mejora continua particular en su aplicación.

La matriz tiene que ver principalmente con la gestión del tiempo, con las actuaciones que debemos “cerrar” a corto plazo teniendo el “calendario” en mente, que es el que “posee” las tareas, los plazos y las metas a conseguir. Su mero planteamiento “nos obliga” a delimitar nuestras prioridades en especial al marcar el cuadrante II y nos ayuda al planteamiento de nuestra visión y misión particulares pues indirectamente delimitará las tareas asociadas a los cuadrantes III y IV.

La aplicación del principio de Eisenhower nos ayuda a delimitar donde poner nuestra atención en cada momento y a programar nuestro futuro observando y anticipándonos a los cambios y oportunidades que se nos van presentando.

“No se posible comprar o alquilar más tiempo. La oferta de tiempo es totalmente inelástica: por muy alta que sea la demanda, la oferta no aumenta.”

Thomas Alva Edison, inventor, científico y empresario estadounidense (siglos XIX y XX).

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

El Liderazgo basado en Principios (Covey)

El Liderazgo basado en Principios (Covey)

A finales de la década de los ´80 Stephen Covey delimitó en su libro “El Liderazgo basado en Principios” un conjunto de “nortes” sobre los cuales debería basarse la nueva dirección y gestión empresarial. El punto fundamental analizado por Covey* es que los líderes generalmente se administran bajo prioridades mientras que la eficacia viene determinada por las relaciones basadas en principios siendo éstos intemporales y de carácter universal.

Nota*. Autor de “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”.

Inicialmente Covey determinó un conjunto de “cuatro dimensiones” que representan las “necesidades” básicas por las cuales los líderes llevan a cabo determinadas actuaciones: seguridad entendida como autoestima y desarrollo de las fortalezas personales y que genera el “ingrediente” para afrontar críticas, su guía o norte que procede de la orientación y valores del líder y que muestra su capacidad para determinar los objetivos de la organización y su trabajo dentro de la empresa, sabiduría que delimita una visión en conjunto de la entidad apostando por la mejora continúa y el poder entendido como la dosis de valentía y fuerza para llevar a cabo las actuaciones necesarias y colaborar con el resto de miembros de la empresa.

Partiendo de estos cuatro parámetros necesarios Covey delimitó ocho características principales del liderazgo: aprendizaje constante, servicio hacia los demás, comportamiento positivo, creencia en los demás, conciliación, disfrutar, generar sinergias y practicar la autorrealización. Por otro lado sobre estas características se delimitan una serie de hábitos que acompañan al liderazgo:

Ser proactivo

La necesidad de tomar la iniciativa de cualquier actuación suele ser una  de las características del liderazgo actual. Las actuaciones suelen ser planificadas y estudiadas pero durante su ejecución el líder asume las responsabilidades del trabajo realizado.

El trabajo debe realizarse con actitud positiva. El entusiasmo es un catalizador de cara a los demás y una virtud en el desarrollo de cualquier tipo de proyecto.

Tener un objetivo claro

El conocimiento de la meta final y el tener conciencia de cómo deben ser las cosas así como el objeto final de cada actuación es un requisito básico del liderazgo. Tener una visión clara y enfocada del “futuro” tras la aplicación de nuestras actuaciones ayuda a diseñar los diversos procesos y actuaciones necesarias para su consecución.

Bajo la premisa de considerar su desarrollo profesional como una misión y no como una carrera o competición se trabaja con el propósito de servir a los demás: compañeros, clientes y la propia organización.

Tener claras las prioridades

El Liderazgo basado en Principios (Covey) II

Se debe recordar que el orden en que abordamos y ejecutamos nuestras acciones es tan relevante como las actuaciones en si mismas. La falta de planificación o la realización de acciones “desacompasadas” pueden generar errores, gastos innecesarios y gestión errónea de los recursos internos, se debe recordar que existen actuaciones que paralelamente van generando mejoras indirectas por lo cual tienen un mayor calado en la mejora empresarial, secuencias de actuación que precisan de haber “atado” trabajos precedentes, etc.

Se deben considerar los diferentes retos y de su desarrollo laboral como “una aventura” donde se aprovechan al máximo las oportunidades, se aprende de los errores y su trata de disfrutar de las “sensaciones” conlleva a aprovechar y gestionar todas nuestras situaciones.

Trabajar el ganar-ganar

El líder no suele estar solo en su desempeño (aunque en la mayoría de las ocasiones se produce la llamada “soledad del directivo”), necesita detrás (o mejor al lado) un conjunto de equipo humano o de colaboradores/proveedores para la “cristalización” correcta de su objetivo. Estas colaboraciones demandan y exigen un trabajo que beneficie a todos los grupos de interés.

En relación a este punto se consideran los fallos (tanto propios como ajenos) como un primer paso de la mejora continua. La creencia en los demás de que pueden dar más de si y seguir creciendo y mejorando es una de las principales características.

Primero entender y luego ser entendido

Como se suele decir tenemos una boca y dos orejas, sin embargo en no pocas ocasiones únicamente trabajamos para “imponer” nuestra opinión. El liderazgo se basa en entender las necesidades básicas del resto de partes interesadas. Gran parte de la consecución final del objetivo propuesto se basa en alienar en el “camino” a todos los “recursos” necesarios considerando por tanto sus necesidades.

La “huida” de los extremos es un requisito totalmente necesario. La búsqueda de consenso/conciliación tanto en el desarrollo de proyectos o trabajos como el equilibrio entre su propia vida laboral y privada suele ser uno de los valores más respetados por este tipo de líderes.

Creación de sinergias

El Liderazgo basado en Principios (Covey) III

Se trata de uno de los grandes principios de la gestión del siglo XXI. La gestión de equipos, grupos de trabajo, organizaciones considerando que el todo es más que la suma de sus partes conlleva a la necesidad de “tender” puentes con trabajadores, clientes o proveedores donde los intereses pueden ser dispares pero siempre se tienen puntos en común. Trabajos como la consultoría conllevan mucha generación de sinergias tanto con clientes como con proveedores (e incluso con competidores). Se buscan mayores y mejores resultados mediante la combinación de diferentes perfiles e inteligencias (y necesidades).

Revisión continúa del proceso

Una aplicación al propio liderazgo del Ciclo de Deming, sobre el cual se basa el proceso de mejora continua de las organizaciones bajo los parámetros de la calidad. La necesidad de desarrollo y amplitud de conocimientos es una constante del liderazgo y el crecimiento una prioridad en el trabajo de los líderes por lo cual la “revisión” periódica de nuestras actuaciones (y en alguna que otra ocasión de alguno de nuestros valores) es una necesidad básica del proceso de mejora personal del líder. En este punto Covey habla de “autorrenovación” por la cual tanto física como mentalmente el liderazgo necesita fortalecerse continuamente para mantener su constante evolución.

Por otro lado el aprendizaje constante se trata de una necesidad imperiosa de cualquier líder. La curiosidad y el empleo de gran parte del tiempo en su formación de modo que se amplían sus habilidades y capacidades son ingredientes esenciales del liderazgo basado en principios y de su capacidad de análisis de opciones.

En resumen no existe una fórmula mágica para el éxito de las organizaciones pero si un “sistema de valores, conductas y características” las cuales perfilan una actitud que puede llevar al liderazgo efectivo y que tiene una visión de mejora progresiva tanto en el ámbito personal como con el resto de “actores” implicados. Las acciones llevadas a cabo bajo este tipo de liderazgo son equilibradas y moderadas pensando en términos de continuidad. El liderazgo según Covey “es la habilidad de aplicar estos principios a los problemas, lo que se traduce en calidad,  productividad y relaciones fructíferas para todos”.

“La idea de asumir responsabilidad y hacerlo, hacer que suceda, encierra un gran poder.”

Stephen R. Covey escritor, profesor y conferenciante estadounidense.

Autor: J. Daniel Blanco

Los Siete Hábitos de Stephen Covey

Los Siete Hábitos de Stephen Covey
Fotografía cortesía de María Zaballos

Los siete hábitos de la gente altamente efectiva fue un libro escrito por Stephen R. Covey publicado en 1989 (bajo el título inicial The Seven Habits of Highly Effective People) y que puede ser considerado una mezcla de autoayuda y managment. Desde su publicación ha sido un autentico éxito de ventas y siendo publicado en múltiples idiomas.

Covey determina siete principios de acción (basados en directrices éticas universales) de modo que una vez establecidos como hábitos se convierten en catalizadores el desarrollo de nuestras fortalezas y para alcanzar una elevada efectividad en todos los aspectos relevantes de la vida incluyendo el desarrollo profesional.

Los tres primeros hábitos se refieren al autodominio encontrándose orientados a lograr el crecimiento personal con el fin de lograr la independencia (alcanzando la “Victoria Privada” que dice Covey y con los fundamentos correctos para cimentar nuestra “Victoria Pública”). Los siguientes tres hábitos se refieren a las relaciones con los demás: trabajo en equipo, cooperación y comunicación y se enfocan a conseguir la interdependencia. El último hábito se refiere a la necesidad de renovación continua de modo que se logre mayor comprensión de los hábitos precedentes. Todos ellos nos pueden llevar a salirnos de la multitud.

1.  Ser proactivo. La proactividad conlleva la capacidad de tener iniciativa para comenzar proyectos y ejecutar las tareas necesarias poniendo el máximo interés en que las cosas sucedan. Cada uno debe trabajar sobre las cosas que controla desarrollando nuestras capacidades y evitando el pensamiento de que el problema está fuera de nuestro control. La proactividad conlleva asumir nuestra responsabilidad y conocer que antes de ofrecer una respuesta ante una determinada situación existe un espacio donde tenemos la posibilidad de elegir de acuerdo a nuestros valores, convirtiendo nuestra proactividad un fuerte factor de éxito.

2.    Empezar con un fin en mente*. Cualquier proyecto requiere conocer el fin que se quiere conseguir, precisando sus etapas y la “distancia” hasta su consecución. La elaboración de una misión (el ¿por qué? de Simon Sinek) o filosofía de vida y trabajo sobre la cual basar nuestras actuaciones cotidianas ayuda a determinar una serie de objetivos concretos que son verdaderamente significativos para nosotros y desarrollando nuestras competencias para el cambio. Como dice Mary Shelley “Nada contribuye tanto a tranquilar la mente como un propósito estable, un punto donde el alma pueda fijar su visión”.

*Nota. Se debe recordar que todas las cosas son creadas dos veces. En el primer paso se define lo que se desea lograr y en la segunda etapa se programan todas las partes necesarias para lograr el objetivo “visualizado”. Este doble nivel es para muchos la diferencia del liderazgo y la gerencia, el primero responde a la primera etapa (que se quiere lograr) y la segunda haría referencia al segundo paso (cuál es el mejor modo).

3.   Primero lo primero (aspecto también reseñado por Drucker en su Ejecutivo Eficaz). Las personas verdaderamente efectivas dedican una mayor atención (y cantidad de tiempo) no a las actividades urgentes sino a aquellas actuaciones que consideran de alta prioridad puesto que realizan aportaciones significativas a su misión en la vida (aplicación de la famosa Matríz de Eisenhower). Su enfoque se orienta la proactividad a las tareas verdaderamente relevantes aplicando el sentido común de un modo organizado y con efectividad y calidad. Se desarrolla lo que Covey denominó “la actitud del yo”. La valoración y consideración para priorizar nuestras actividades considera dos factores principales: la importancia (relevancia de la actividad para nuestra misión y valores) y la urgencia (representando la insistencia de la necesidad de nuestra atención).

Los Siete Hábitos de Stephen Covey

La efectividad se basa en evitar los cuadrantes III y IV y de minimizar las acciones en el cuadrante I de modo que se disponga de tiempo para desarrollar nuestro trabajo y actuación en el cuadrante II. Este punto desde mi opinión como consultor es bastante importante para los trabajadores del conocimiento.

4. Piense en ganar-ganar. El enfoque, tanto en la vida como en los negocios, debe ser cooperativo y no competitivo y ya adelantado a principios del siglo XX por Konosuke Matsushita. La premisa básica es que el éxito personal no se logra excluyendo a los que nos rodean, debiéndose buscar que todas las partes implicadas ganen y sus valores individuales se tengan en cuenta. El establecimiento de relaciones sinceras se basa en lo que Covey llama depósitos de cuentas bancarias emocionales:

a.    Comprender a los individuos.

b.    Prestar atención a las pequeñas cosas.

c.    Aclarar expectativas.

d.    Demostrar integridad personal.

e.    Disculparse sinceramente cuando se comentan errores que afectan a los demás.

Ambas partes deben salir beneficiadas. El hábito se basa en el paradigma según el cual la victoria de una de las partes no necesariamente ocurre a expensas de la derrota de otra. En el escenario en que un individuo gana y otro pierde ninguno de los dos consigue la confianza y lealtad del otro a medio y largo plazo.

5.  Procurar primero comprender y después ser comprendido. Antes de evaluar y de exponer nuestros argumentos debemos escuchar e intentar comprender (actitud empática). El dedicar tiempo a entrevistas con empleados (aplicación indirecta del Management by Walking About), compañeros de trabajo, proveedores, clientes e intentar  visualizar sus puntos de vista y argumentos brinda una información excelente de cara a la gestión empresarial y eleva nuestra credibilidad como líderes. Al efectuar una escucha empática estará dando lo que Covey llamó “aire psicológico” a su interlocutor.

6.    Sinergice. Debemos valorar puntos de vista diferentes al nuestro pues las diferencias elevan nuestro conocimiento y comprensión de la realidad. Las actitudes diferentes son las que generan equipos de éxito pues ofrece diferentes caminos para la resolución de un problema, la resolución de un proyecto y la aplicación de acciones innovadoras. Los directivos que apliquen el ganar-ganar, que practiquen la escucha activa y apliquen el liderazgo situacional pueden aprovechar todas las diferencias del grupo para generar opciones nuevas e innovadoras. El todo es mayor que la suma de sus partes.

7.  Afile la sierra. Nosotros somos los creadores de nuestro propio éxito y para lograr la calidad, la eficiencia y la mejora continua (sería el símil de estar creados para durar y prepararse para sobresalir) debemos reconocer la importancia del descanso y renovación de nuestras energías mediante el cuidado físico, el descanso, la lectura, actividades de colaboración, etc. La efectividad se logra cuando se mantiene el equilibrio entre la producción y la capacidad de producción por ello se debe prestar tanta atención a la realización de nuestras actividades (serrar) como al mantenimiento de nuestro medio productivo (afilar la sierra).

Los hábitos están compuestos por la combinación del conocimiento (que indica qué hacer y por qué), la habilidad (la cual enseña cómo hacer las cosas) y el deseo o la actitud (como motivación para hacerlas) pues estos tres factores son los que en unión conjugan el logro de cualquier hábito. La elevada efectividad conlleva la realización de acciones distintas, modificación de teorías y actitudes y el desarrollo de principios que permitan alcanzar la eficiencia y la ventaja competitiva en nuestras acciones diarias, desarrollando nuestro propio Mapa Estratégico.

Las organizaciones que practican los siete hábitos delimitan proactivamente su rumbo estratégico, tienen integrada su misión en las personas que forman la entidad, su personal está capacitado para la corrección de errores en origen, buscan el ganar-ganar con los colaboradores, clientes, proveedores y demás partes interesadas y tiene una dimensión social, desarrollando una fuerte cultura empresarial.

Observación. Como complemento a la lectura de este artículo recomiendo también Como desarrollar Líderes (los siete principios de John Adair) de modo que se puedan comparar ambos procesos. 

“Después de la vida misma, la facultad de elegir es nuestro mayor don.”

Stepehn R. Covey escritor, profesor y conferenciante estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Fotografía: María Zaballos Terán