El Diamante de Porter

Dentro de las herramientas empleadas en el desarrollo de las estrategias empresariales se sitúa como relevante el llamado Diamante de Porter desarrollado en 1990 por Michael Porter y donde se vinculan una serie de factores como punto de partida para analizar la competitividad de una organización.

Desarrollado inicialmente por Porter para comparar la excelencia de los países, rápidamente se comprobó que su aplicación podría efectuarse a cualquier tipo de negocio, mercado y organización*.

Nota*. Apareció inicialmente en su libro “Las ventajas competitivas de las naciones”.

 

De un modo directo el modelo delimita los factores concretos, y su correspondiente vinculación, que en relación a cada región, sector u organización influyen directamente en la competitividad mediante la generación de las correspondientes ventajas competitivas con el objeto de que el país o la organización se sitúe dentro de los primeros puestos de su mercado. 

El modelo ayuda a las organizaciones a comprender su posición en el mercado en relación a su competencia.

Los cuatro factores (ampliados posteriormente a seis) o componentes son: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, la estrategia, estructura y rivalidad entre empresas, los sectores afines y auxiliares, el gobierno/la dirección y el azar (los cuatro primeros se consideran genéricos y los dos últimos se tratan como variables relacionadas o ambientales).

 

Condiciones de los factores

Este punto viene definido por los recursos de la organización y al nivel de eficacia de su gestión y aprovechamiento. En este punto se consideran como recursos los materiales, los humanos y los considerados recursos intangibles o conocimiento existente en la organización. Además se amplía su consideración a factores “externos” a la organización pero que determinan o influyen en la creación de un posición competitiva, como pueden ser la liquidez de los mercados, recursos naturales como el clima, etc. La productividad conseguida por las empresas influye directamente tanto en la creación de valor como actuaciones de innovación.

Condiciones de la demanda

Segundo factor considerado por Porter dentro del objetivo de generación de ventajas competitivas. Las características de los potenciales clientes mantienen influencia hacia las organizaciones que “suministran” en ese negocio. Desde este punto de vista “clientes” muy exigentes obligarán a las empresas a un mayor esfuerzo para conseguir ser los “elegidos” por el cliente y a las organizaciones a “anticiparse” a las demandas de sus clientes.

 

Estructura, estrategia y rivalidad entre empresas

La competencia “entra de lleno” como punto clave de este factor. La existencia de competidores en un determinado mercado nos obliga, como organizaciones, a la mejora continua tanto de nuestro producto o servicio como de los diversos procesos de nuestra entidad que en muchas ocasiones “redunda” en una revisión interna de nuestra estructura empresarial. Debemos tener en cuenta que el diseño de la estrategia viene condicionado, en muchas ocasiones, por “los movimientos” de nuestros competidores.

 

Sectores afines y auxiliares

Aspecto más relacionado con países o regiones. Defiende que el incremento de competitividad en un determinado sector o mercado tiene como “derivada” una elevación de los requisitos de los clientes y por ende a una mayor calidad de la oferta lo que al final conlleva que el país o la región tiene una mejor posición y ventaja para competir fuera de sus fronteras o límites.

Tradicionalmente este factor se ha trasladado a nivel de empresa bajo la dinámica de que la competitividad interna en un cierto departamento eleva su productividad lo que al final redunda en un beneficio de toda la organización.

Reseñarse su relación con el conjunto de proveedores y colaboradores relacionados en el mercado pues proveedores competitivos elevan al alza la innovación. Además la mejora de una organización tiene como consecuencia el beneficio de las organizaciones que colaboran con ella.

 

El Gobierno / la Dirección

Para el gobierno estaríamos hablando de los países, regiones o localidades en este caso sus políticas de inversión así como su dinámica fiscal influyen directamente en crear climas favorable para el desarrollo. Por su parte la Dirección se aplicaría en el ámbito de empresas siendo en este caso la correcta gestión de los recursos de la organización así como el planteamiento de estrategias ganadores muy importante de cara a la evolución de la empresa. En cualquiera de los dos casos el correcto liderazgo y planteamiento de las estrategias correctas incluyen de una manera decisiva en la generación de oportunidades y ventajas competitivas.

 

El azar (factores casuales)

Considerado como último factor en el diamante de Porter. Las situaciones imprevistas pueden conllevar situaciones de cambio que tienen la propiedad tanto de reducir posibles ventajas (incluso anularlas) o por otro lado incrementarlas. Situaciones no esperadas tipo “cisnes negros” derriban estrategias y replantean en muchas ocasiones posiciones en el mercado incluyendo en no pocas ocasiones cambios de organigramas y de estructuras empresariales. Lógicamente suelen estar “fuera del control” de la organización aunque al final se deben gestionar por parte de la organización: crisis financieras, pandemias, guerras, etc.

 

Para muchos el diamante de Porter es un gran “complemento” de su Cadena de Valor y de sus Cinco Fuerzas, al considerarse una poderosa herramienta estratégica con posibilidad de aplicación a cualquier sector empresarial y a prácticamente cualquier empresa independientemente de su tamaño. Sus componentes se analizan por separado pero como “diamante” todos los factores están relacionados. Con algo más de 30 años a sus “espaldas” continúa siendo un referente dentro del planteamiento de estrategias empresariales.

 

“Una estrategia delinea un territorio en el que una empresa busca ser única.”

Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

 

 

Fdo. Daniel Blanco

 

Consultoría, Auditoría y Formación en Sistemas de Gestión

Como norma general, todos los que nos dedicamos a la consultoría acabamos efectuando también trabajos de auditorías y actividades formativas. Se trata de una evolución lógica de nuestra línea de actuación. Esta ampliación, por un lado enriquece nuestro propio bagaje formativo y por otro nos pone en contacto con el trabajo desarrollado por otros compañeros de profesión.

El trabajo como consultor y en especial cuando se efectúa en relación a sistemas de gestión de calidad demanda una capacitación en las normas de referencia o los diferentes referentes en los cuales se efectúa la labor. Por otro lado al tratar con empresas es preciso un conocimiento amplio de la forma de trabajar de las diferentes entidades y sus diversos departamentos o áreas. El tercer punto, y puede que el más relevante, es el dominio de las llamadas habilidades blandas (recordad las 7s de Mckinsey) totalmente necesarias en la actualidad en el trato con los diversos clientes.

De este modo la consultoría se convierte, desde mi punto de vista, en una disciplina holística donde debemos dominar, o por lo menos conocer, bastantes aspectos relacionados con el mundo de la empresa y las relaciones humanas. Soy de la opinión que la consultoría debe y tiene que ser un “traje a medida” que en todo momento dependerá de la estructura de la organización, de su estilo de dirección, de sus recursos (en todos su ámbitos) y por supuesto de los valores por los cuales la entidad realiza su actividad o actividades.

Todo el trabajo de consultoría y en especial en implementación de sistemas debe ser planificado y programado de acuerdo y contando con lo que el cliente necesita; particularmente yo suelo efectuar una planteamiento inicial mediante un plan de calidad donde se recogen las diferente etapas del trabajo a llevar a cabo. Lógicamente dicho “camino” tiene que ser acordado con el cliente y dentro del mismo siempre existirán actuaciones de capacitación y formación en diversos niveles de la entidad y en diferentes estados del proceso de implementación.

Reseñarse que la consultoría de “mantenimiento” donde los consultores apoyamos a organizaciones que ya tienen implementado un sistema de gestión viene guiada por los propios objetivos o mejoras que la organización plantea para el periodo anual en curso siendo nuestro trabajo en mayor o menor medida de colaboración en la consecución satisfactoria de dichas actuaciones (en muchas ocasiones los consultores somos partícipes del planteamiento de esas actuaciones). En este punto el grado de involucración de los consultores varía enormemente pudiendo llegar en organizaciones pequeñas a ser el consultor el propio Responsable de Gestión.

Considerando nuestro trabajo de apoyo en implementaciones y mantenimientos de Sistemas de Gestión los consultores “nos vemos empujados” a diseñar y efectuar acciones formativas inicialmente de capacitación a direcciones, responsables de gestión y cargos intermedios y con el tiempo tenemos que organizar actuaciones de formación más específicas sobre puntos débiles del propio sistema o “zonas” donde la organización pretende ampliar su análisis. 

Esta necesidad nos lleva a implicarnos y a estudiar metodologías formativas de modo que las acciones sean lo más eficaces posibles.

El desarrollo de actividades formativas nos lleva a investigar y profundizar en los temas a impartir de modo que las presentaciones sean lo más completas. Este estudio nos sirve a su vez a los consultores para ampliar nuestros conocimientos y capacidades en un ciclo sin final pues cada vez que tenemos que plantear una acción formativa continuamos mejorando nuestro material así como las metodologías de formación empleadas. El último paso, en muchos casos, muy obligado por las circunstancias, ha sido la realización de formación en formato virtual que se ha desarrollado mucho en los últimos años.

El último punto y como evolución también natural al ser consultor de sistemas de gestión en la realización de auditorías. Lógicamente los que trabajamos como consultores independientes tenemos una red de contactos (y amigos) dedicados los mismos temas (una red que se va ampliando a medida que vamos avanzando en años y experiencia) y que en muchas ocasiones está formada por profesionales como nosotros y que demanda la necesidad de efectuar auditorías de sus sistemas de gestión de un modo independiente. De este modo “nace” la necesidad por parte el consultor en profundizar en la norma o referente correspondiente y ampliar su capacitación sobre técnicas y metodología de auditorías.

La realización de auditorías a sistemas de gestión que no hemos desarrollado nosotros, es otra “vuelta de tuerca” para nuestro proceso de capacitación pues nos muestra “otras posibles opciones” de cómo enfocar la sistemática de gestión en otras entidades y nos obliga, durante el desarrollo de las auditorías, a “salir de nuestra zona de confort” con objeto de comprobar cómo diferentes actuaciones se ajustan a la norma o referente correspondiente, constituyendo, en ciertas ocasiones, soluciones más adecuadas que las que nosotros implementamos.

Al final creo que la consultoría, la formación y la realización de las auditorías conforman “un triunvirato” donde los tres aspectos están fuertemente vinculados: no podemos efectuar consultoría sin llevar a cabo algo de formación y sin que nuestro sistema sea revisado por alguien independiente (aunque sea un colega), es difícil efectuar acciones formativas sin incluir algo de nuestra experiencia en consultoría y sin que esa formación sea valorada y evaluada por los propios “alumnos” y por último es muy complicado efectuar auditorías sin ese “punto” de consultoría y apoyo al auditado que tiene un transfondo formativo.

 

“Sabemos lo que somos, pero no sabemos lo que podemos ser.”

William Shakespeare, dramaturgo y escritor inglés. Siglos XVI y XVII

 

 

Autor: Daniel Blanco

 

 

 

La Gestión del Cambio en el Contexto Actual

Los cambios se producen en el entorno que rodea a las organizaciones y la necesidad de gestionarlos y adaptarnos dentro de nuestros Sistemas de Gestión se ha convertido en una necesidad y en una constante. Las modificaciones en las tendencias de mercado, junto al conjunto de amenazas (y también de oportunidades) que “rodean a las empresas, la evolución de la tecnología y los cambios en las preferencias y gustos de los clientes están obligan a las empresas a incorporar la gestión del cambio en su ADN.

Los Sistemas de Gestión de Calidad se encuentran concebidos “a priori” para evitar, o al menos “sortear” los cambios. La determinación por parte de las organizaciones de una serie de procedimientos que ordenan el trabajo podría considerarse como incompatible con la gestión del cambio. Sin embargo este planteamiento se encuentra alejado de la realidad pues ya de los años 90 del siglo XX la “planificación” era considerado un requisito dentro de los Sistemas de Gestión y “abría una puerta” a la realización de modificaciones progresivas.

El propio ciclo de mejora continua supone aprovechar la información que se va recabando para ir garantizando una innovación incremental e ir consiguiendo una mayor excelencia en los procesos de trabajo.

En la actualidad los sistemas de gestión “incorporan” la necesidad de analizar periódicamente el contexto en el cual opera la entidad y considerar dentro de dicha revisión tanto factores internos como aspectos externos que puedan afectar al desempeño de los procesos de la organización.

La incorporación de la consideración de las necesidades de las partes interesadas en especial: clientes, trabajadores y proveedores dentro de la dinámica de toma de decisiones de la organización junto con la valoración de riesgos y oportunidades como preliminar en el planteamiento de objetivos ha incorporado herramientas para poder planificar y gestionar los cambios en las empresas.

Bajo este punto de vista y considerando las herramientas que los buenos sistemas de calidad, desde su “vertiente preventiva” ponen a disposición de las organizaciones debemos enfocar el cambio como un proyecto donde deben estar definidas sus diferentes fases y en cual tenemos que incluir en su desarrollo al personal de “primera línea” de trabajo debiendo garantizar tanto el máximo de información como de formación al personal que se va a ver afectado por dicho cambio. Sin olvidar que el cambio debe programarse para que sea progresivo y efectuarse en un entorno conocido por todos.

Para apoyar los procesos de cambio en las organizaciones, además de conocido ciclo de mejora continua (PHVA: planificar, hacer, verificar y actuar) se pueden considerar o apoyarnos en una serie de modelos de gestión de cambio existentes tales como el Modelo de Lewin, el Modelo ADKAR, la Curva de Cambio de Kulber-Ross, el Modelo de transición de Brigdes y el Modelo de los 8 pasos de Kotter.

Para el primero se delimitan tres fases donde la situación inicial se “descongela” tras su análisis inicial procediendo a su cambio y “moldeamiento” posterior para integrar la nueva metodología en la organización y situando como último punto la “congelación” del nuevo modelo “fijándolo” a la organización y evitando el retorno a la situación del partida.

Por su parte el modelo ADKAR marca una serie de fases para ejecutar los cambios donde inicialmente se toma conciencia de la necesidad del cambio (awarwness), en segundo lugar se genera un deseo de efectuar el cambio (desire).

Como tercer punto, en el modelo ADKAR se logra el conocimiento necesario para ejecutar el cambio (knowlegde) y se gana la capacidad para efectuar el cambio (ability) concluyendo con la última fase de refuerzo (reinforcement) para garantizar la modificación efectuada.

Por su parte la curva de cambio de Kubler-Ross no se trata de un modelo en sí pero si delimita ciertas fases por las cuales el personal va “pasando” en situaciones de cambio (también se llama modelo de duelo pues es similar al experimentado tras la pérdida de un ser querido). Dichas fases son la negación, el enojo, la negociación, la depresión y la aceptación.

El modelo de transición de Brgides al igual que el anterior se sitúa en la esfera de “sentimientos” de quien viven los cambios definiendo tres fases donde en la primera se afronta el término de una etapa y asumimos dicha pérdida en la segunda etapa estaríamos en la llamada “zona neutral” y en la etapa final comenzamos a “disfrutar” de un nuevo comienzo.

Por último tendríamos los 8 pasos de Kotter que puede considerarse uno de los modelos más relevantes definidos al delimitar claramente el conjunto de etapas por las cuales se tiene que transitar un líder para logar el cambio de un modo correcto: crear un sentido de urgencia en la organización, formar una coalición fuerte a favor del cambio, generar una visión para el cambio, hacer pública esa visión y comunicarla, eliminar todos los obstáculos, asegurar y celebrar los triunfos a corto plazo, construir sobre el cambio y “anclar” el cambio a la cultura de la organización.

Reseñarse que, generalmente y en relación a las organizaciones, se suelen considerar tres tipos de cambio. El primero afecta a los procesos y recursos de la organización y que suelen venir dados por la entrada de nuevo personal, la adquisición de nuevos equipos o aplicaciones y la redefinición de ciertos procesos de trabajo. El segundo tipo es aquel que conlleva cambios en la estructura de las empresas y se producen, generalmente, por la adaptación de las organizaciones a estructuras más horizontales que tienen a evolucionar hacia modelos de tipo trébol. Por último se consideran aquellos que suponen cambios en la cultura de las organizaciones lo cuales suelen ser los más complicados de conseguir precisando de un liderazgo fuerte y actuaciones a medio y largo plazo.

Las actuaciones de cambio, y más en los entornos actuales a los que se enfrentan las organizaciones: demandan un enfoque holístico y sistemático de transformación, deben mantener como su principal objetivo a “controlar” las actuaciones que pueden tener un impacto negativo en nuestra empresa y demandan la implementación de estrategias para su programación y control del proceso de adaptación aprovechando "la disciplina de la innovación" que ya en los años 80 del siglo pasado defendía Drucker.

Siempre debemos tener en cuenta que los cambios deben afrontarse antes de que sea demasiado tarde y que su implementación provocará trastornos y algo de trabajo extra así como un descenso puntual del rendimiento y nunca debemos olvidar que el cambio bien organizado permite evolucionar de una situación actual hacia otra más adecuada mediante la consecución de unos objetivos  marcados y siguiente una metodología.

 

“El reformador tiene como enemigos a todos aquellos favorecidos por el viejo orden y sólo tibios partidarios entre aquellos que sacarán provecho del nuevo”.

Nicolás Maquiavelo, escritor, filósofo y diplomático italiano (siglos XV y XVI)

Autor. Daniel Blanco