La Revolución Estratégica de Gary Hamel

En su obra “Liderando la Revolución” Gary Hamel determina el gran compromiso que tienen de las empresas con sus clientes y trabajadores así como la necesidad de tener en cuenta la innovación y los avances tecnológicos con el fin de poder mantener su posición en un mercado competitivo.

*Nota. En su primera frase del libro Hamel opina que “La era del progreso ha terminado”, cita suficientemente atrevida.

El concepto de innovación se observa desde dos puntos de vista, por un lado la mejora e incremento de lo existente (“incremental”) y por otro lado dejar de lado lo que una vez funcionó y buscar constantemente lo que funcionará en el futuro (“revolución”) forzando y gestionando la inercia existente en las entidades.

Gary Hamel parte de las siguientes creencias básicas:

-      La reestructuración y la reingeniería de procesos son acciones que se enfocan de modo interno por las empresas que han cerrado un vacío de desempeño a lo largo de los parámetros conocidos de la competitividad.

-    El llegar a donde la competencia ha llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente nuevos juegos y alcanzar los llamados Océanos Azules.

-   Reestructurarse se ha convertido en volverse uno cada vez más pequeño. Practicar la reingeniería, la calidad de los procesos de trabajo y la mejora continua hace a las entidades más eficientes. Pero volverse más pequeño y mejor no es suficiente, en cierta forma, existe la necesidad de reinventar las bases de la competición y para hacer eso es necesario ser diferente como compañía.

-      El reto en relación al futuro no es predecirlo sino en imaginar uno que sea factible y trabajar sobre él de modo que lo creemos.

-     El futuro no tiene datos patentados pero existen ciertos conocimientos sobre los diferentes factores que pueden originar la revolución de los negocios.

-      Cualquier organización que se encuentre interesada en “entender el futuro” la mayor parte de dichos conocimientos los va a aprender fuera de su industria.

Bajo estos parámetros la innovación se sitúa como factor crítico de éxito* para la empresa actual por lo cual y según el propio Hamel “la revolución en los negocios encierra una concepción de innovación que engloba y refuerza a los miembros involucrados, concede valor a los clientes y desestima las operaciones más costosas en términos relativos a los beneficios recibidos en el futuro”.

Observación*. La innovación pasa a alinearse con los valores, la adaptabilidad, la pasión y la ideología formando el quinteto de éxito en "Lo que Ahora Importa".

La base de la teoría de Hamel* se centra en dejar de centrar el concepto de innovación en el producto o servicio y comenzar su aplicación en el concepto de estrategia empresarial. Esta “innovación conceptual” genera capacidad de idear modelos de negocio diferentes así como nuevos modos de diferenciar los ya existentes.

Nota*. Hamel defiende que las estrategias ganadoras provienen de individuos visionarios que ven las cosas, y el conjunto, de forma diferente donde otros no han visto nada: “se trata de un coctel de casualidades, deseos, curiosidad, ambición y necesidad”.

La “búsqueda” de la revolución innovadora se sitúa en cada parte del proceso empresarial y en cada punto de la cadena de valor del mismo y para ello se considera que un modelo de negocio está compuesto por cuatro componentes principales: la estrategia básica, la gestión de sus recursos estratégicos, su interfaz con el cliente y su red de valor; en cada uno de ellos todas las empresas tienen “puntos ciegos” que impiden a sus líderes detectar las nuevas oportunidades y crear el valor adicional necesario:

-   En relación a la estrategia las empresas deben abrir una reflexión de cómo compite la organización pues la definición estratégica puede actuar de límite y su “replanteo”, sin apartarse de su núcleo central, puede fomentar la innovación.

-  Por su lado los recursos estratégicos como pilares de la ventaja competitiva de las organizaciones pueden ser adaptados para conseguir nuevas capacidades (o desarrollar o mejorar sustancialmente la calidad y la fortaleza de las ya existentes), de modo que nuevos activos intangibles, nueva infraestructura y el reciclaje formativo del personal puedan apoyar la revisión de las capacidades de la organización de un modo profundo ayudando a la generación de procesos innovadores y participando en la toma de decisiones (el llamado compromiso o "empowerment") y en la propia estrategia de la organización mediante sus  propias capacidades.

-       El modo como la empresa llega y se relaciona con sus clientes (interfaz con el cliente) puede llegar a convertirse en una fuente inmensa de cambio e innovación. La creación de “nuevos” canales de comunicación con los clientes y la facilidad de trato, la atención con los mismos y su satisfacción abren nuevas posibilidades en la forma de relacionarse la entidad así como su modelo de negocio.

-      Se puede considerar la red de valor como el conjunto de “aliados” y recursos que rodean la empresa: proveedores, socios, alianzas, etc.  La integración con los proveedores y subcontratistas efectuada por muchas organizaciones es un ejemplo claro de la “dinamización” y alcance que puede tener la correcta gestión de este factor en las empresas que  aprenden a competir al borde del caos.

En resumen cada modelo de negocio se encuentra definido por elecciones que, en muchos casos se efectuaron hace muchos años y que podrían tener sentido (o no) en dicho momento. Nuestro objetivo como directivos, consultores o líderes es el de efectuar una revisión profunda de la misión y visión de la organización, sus recursos y capacidades, las relaciones que tiene establecidas con sus clientes, su interacción con las partes interesadas así como el propio desarrollo del liderazgo en la entidad, todo lo cual nos llevará a un replanteo de las necesidades de la empresa para afrontar los nuevos retos que se vayan produciendo y lograr una anticipación al futuro que nos espera.

 

La necesidad de producir ideas nuevas y “replantear” las existentes, la extensión de la llamada democracia informativa y la elevación del capital intelectual se sitúan como necesidades para mejorar la competencia de las entidades e incrementar su calidad y eficacia empresarial (los “catalizadores” de estas ideas y conceptos son los llamados “activistas revolucionarios” por Hamel). Se delimita un decálogo de reglas que las empresas deben seguir para desarrollar la innovación y su capacidad tecnológica:

1.    Operar con expectativas no razonables, como consecuencia de que para una empresa es muy difícil mejorar sus propias aspiraciones.

2.     Disponer de conceptos flexibles para su negocio.

3.    Apalancar su potencial como organización en una misión que integre componentes más allá de objetivos financieros, comerciales, tecnológicos y corporativos.

4.     No hacer oídos sordos a quién le haga propuestas de calidad y verdaderamente revolucionarias.

5.  Crear dentro de la organización un mercado abierto para las nuevas ideas y una flexibilización de sus dimensiones culturales. Este es el combustible del espíritu emprendedor.

6.     Proporcionar, paralelamente un mercado de recursos financieros para la propuesta que se salga de la ortodoxia corporativa. El riesgo precisa de capital arriesgado.

7.    Desarrollar talento que aprecie el riesgo y las ganas por afrontarlo, esto es, promueva el los trabajadores el afán por ir más allá.

8.    Llevar a cabo también experimentos de bajo riesgo. En definitiva, las empresas no necesitan a más gente, necesitan a gente que sepa reducir el riesgo de las grandes aspiraciones.

9.  Fomentar la división y la diferenciación dentro de la propia empresa pues no es preciso comenzar a lo grande para llegar a ser grande.

10. Recompensar adecuadamente (desproporcionadamente) a los “revolucionarios” (y su actuación creativa) que acierten con la realización.

Se involucra el concepto de innovación (e imaginación) como fuente de la ventaja competitiva (la posible búsqueda de la "vaca púrpura" de Seth Godin y consecución posterior en el menor espacio de tiempo posible del llamado "punto crítico" de Gladwell) afirmando que no importa tanto la rentabilidad de la inversión como la rentabilidad de la imaginación (en muchas empresas el área de I+D, investigación y desarrollo, la primera i se pronuncia Imaginación). La llamada era de la revolución necesita de “actores” y líderes con elevada motivación, con capacidad de soñar, explorar, imaginar e inventar, las empresas necesitan este tipo de personas  de modo que se pueda ver lo que no es convencional. Por otro lado la competencia se traslada desde los productos, servicios o empresas a los diferentes modelos de negocio y estrategias empresariales aplicadas.

“En un mundo discontinuo, la innovación estratégica es la clave de la creación de valor.”

Gary Hamel consultor y experto en management estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco

La Estrategia Empresarial

La Estrategia Empresarial I
Fotografía cortesía de María Zaballos

El elevado conjunto de factores que influyen en el desarrollo de una organización obliga a sus directivos a adoptar y diseñar una serie de decisiones empresariales con el objetivo de mantener o destacar a su compañía en el mercado.

Se puede definir la estrategia empresarial como la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas*.

Observación. Como nota la palabra estrategia procede del término griego “strategos” cuya definición es la dirigir un ejército, la analogía pues con las empresas es evidente en la lucha por las entidades de conseguir el favor del cliente.

Analicemos detalladamente los componentes de la definición mencionada:

-    Dirección a largo plazo ("crear para durar"). El objetivo primordial de una entidad (además de la de generar un beneficio económico a sus propietarios) es la de mantenerse a medio y largo plazo en el mercado o mercados en los que opera por lo tanto las directrices de su desarrollo y operatividad deben ir encaminadas a garantizar la “supervivencia” de la organización en el tiempo. La relación de este punto es directa con la planificación estratégica dependiendo del sector donde opere la empresa y su grado de “turbulencia” puede ser un año, tres o cinco y dependerá de múltiples factores (internos y externos) que la empresa deberá vigilar y considerar (recomiendo mi artículo Compitiendo por el Futuro).

-      Ventaja en entorno cambiante. Teniendo en cuenta la rápida evolución y modificación de los mercados en los que una organización se desarrolla en gran medida provocados por los competidores así como por las demandas de clientes en conseguir una diferenciación de nuestro producto o servicio se convierte en la fuente primordial para la generación de una ventaja competitiva sostenible de cara a conseguir la elección del cliente por nuestra opción de negocio. Muchas empresas consiguen el éxito gracias a un buen producto o servicio sin embargo el mantenimiento de esta posición de ventaja es muy complicado, Porter considera la estrategia con lograr el liderazgo y permanecer allí determinando no recae en ser el mejor sino en ser diferente.

-      Configuración de sus recursos y capacidades. Del mismo modo que la adecuación al entorno cambiante representa una visión al exterior de la entidad la toma de conciencia y el análisis de los recursos internos de la empresa tanto físicos como intangibles (aspecto muy relevante en la aplicación de nuevas estrategias) ofrece el marco de las capacidades potenciales sobre las cuales una organización puede trabajar. El desarrollo de las capacidades de la empresa en función de la dirección estratégica que se decida es vital para poder competir con éxito en el mercado donde opera la entidad. El desarrollo y la configuración de los recursos y medios de los que dispone la entidad se sitúa como pilar relevante para conseguir el logro eficiente de los objetivos empresariales marcados.

-      Satisfacer expectativas. Como premisa principal nuestra organización debe ofrecer al mercado algo que los clientes como principal parte interesada desea, sin embargo en los últimos años, y con cierto sentido, se ha desarrollado un fuerte interés por el cómo y de que manera se coloca nuestro producto o servicio en el mercado. El modo de desarrollar nuestros procesos de negocio, nuestra relación con proveedores y colaboradores (e incluso con nuestra competencia) y por supuesto el cumplimiento y superación del marco legal en el cual nuestra entidad opera son requisitos valorables por todos los grupos de interés en nuestra organización. La superación de las expectativas de los clientes se ha convertido en una necesidad con el fin de mantener y mejorar nuestra posición.

Por otro lado y a nivel de operativa empresarial se consideran, generalmente, tres niveles de estrategia:

-    La estrategia corporativa que se ocupa del alcance general de una entidad (el llamado campo de actividad) y de cómo puede añadir valor a sus diversas unidades de negocio. Corresponde al escalafón más alto de la dirección de una organización y abarca cuestiones de alcance geográfico de la empresa, tipos y amplitud de productos o servicios desarrollados y estructura general del negocio. Suele “cubrir” las expectativas de los propietarios y accionistas y representa la base del resto de las estrategias empresariales que se adoptan buscando en gran medida las sinergias existentes entres las diferentes líneas de negocio de la empresa y mediante el desarrollo de su mapa estratégico.

-      La estrategia de negocio cuya misión es la determinación del modo de competir con éxito en un cierto mercado. Este tipo de estrategia está relacionada con los productos y/o servicios a desarrollar por la empresa, los mercados donde se debe situar y los métodos para conseguir una ventaja y desarrollar sus fortalezas en relación a la competencia de modo que se puedan cumplir los objetivos de la empresa.

-   La estrategia operativa que se ocupa de cómo los distintas partes que configuran una empresa permiten aplicar eficientemente y de un modo óptimo las estrategias corporativas y de negocio en cuanto al empleo de sus recursos, diseño y funcionamiento de sus procesos y capacitación del personal.

Lógicamente en entidades pequeñas y generalmente enfocadas a una única línea de negocio la estrategia corporativa y de negocio pueden llegar a coincidir al depender de la dirección de la entidad, quedando la estrategia operativa, en muchas ocasiones, en manos de los diversos responsables de departamento o área.

En líneas generales se consideran tres grandes procesos estratégicos:

-       El análisis estratégico por el cual se determinan las oportunidades y amenazas del entorno de la organización así como las fortalezas y debilidades internas propias de la entidad. Esta revisión ofrece una evaluación previa con objeto de seleccionar la dirección que debe adoptar la empresa. El estudio mediante la elaboración de una matriz DAFO suele ser un buen punto de partida.

-     La formulación de la estrategia donde se definen las posibles opciones estratégicas de la empresa, siendo en muchas ocasiones determinar nuestro producto o servicio en el llamado Reloj Estratégico, con el objeto de alcanzar los objetivos deseados.

-        La implantación de la estrategia, que define la fase donde se elige la opción estratégica que se considera más adecuada y procede a ponerse en práctica. Esta fase debe ir acompañada por un seguimiento de las etapas y logros de la estrategia de modo que se pueda evaluar su progreso.

Para algunos autores previamente al análisis estratégico la organización debe determinar su misión y visión empresarial. La primera delimita qué pretende la empresa lograr determinando un objetivo inspirador que resuma el conjunto de sus retos a conseguir. Por su parte la visión recoge la razón de ser de la entidad y se centra en los medios por los cuales la empresa se desarrollará en el mercado.

Desde mi punto de vista y aplicando el ciclo PDCA la implantación de la estrategia deberá ser revisada en el tiempo comprobando todas las variaciones que puedan ir condicionando su aplicación, pues factores externos (comportamiento de nuestros competidores, proveedores o preferencias de clientes, etc.) e internos (evolución de nuestros recursos humanos, adelantos tecnológicos, etc.) pueden hacer necesaria su modificación y adaptación.

La Estrategia Empresarial II

La formulación y aplicación de la estrategia (así como el desarrollo de un liderazgo efectivo para llevarla a cabo y su refuerzo global del marketing correspondiente) en una empresa se convierte así en un proceso dinámico donde la planificación de sus objetivos generales se efectúa en función del análisis inicial efectuado y considerando la misión y valores de la entidad debe ser revisado continuamente como consecuencia de circunstancias cambiantes de modo que pueda ser necesario su replanteamiento (reanálisis y reformulación) con objeto de conseguir la ventaja competitiva de la empresa.

“Si conoces bien al enemigo y te conoces bien a ti mismo, no tienes por qué temer el resultado de cien batallas”.

Sun Tzu, general, estratega militar y filósofo de la antigua China.

Autor: J. Daniel Blanco

Fotografía: María Zaballos Terán

Las Tres Disciplinas de Valor (Treacy y Wiersema)

Las Tres Disciplinas de Valor
Fotografía: María Zaballos

En 1995 Michael Treacy y Fred Wiersema, en su libro “The Discipline of Market Leaders”, presentaron tres alternativas para aportar valor al cliente, fueron las llamadas disciplinas de valor: excelencia operacional, liderazgo de producto y conocimiento íntimo del consumidor.

Nota*. El libro fue posterior a su artículo “Customer Intimacy and Other Vaule Disciplines” publicado en Harvard Business Review en 1993, donde ambos autores ya “apuntaron” las tres formas de conseguir el liderazgo añadiendo valor a los clientes.

Toda empresa tiene que encontrar su propuesta de valor única para un determinado mercado, delimitando tres conceptos (tomados del Cuadro de Mando Integral):

-    Propuesta de valor. Consiste en lo que la empresa ofrece al mercado y a los clientes y se basa en una combinación única de precio, calidad, atención a sus clientes, características de su servicio o producto, etc.

-    Modelo de operación impulsado por la creación de valor.  Representa la combinación de los procesos operativos de la empresa junto con sus sistemas de gestión, estructura y cultura empresarial existente que permite tener la capacidad de colocar en el mercado nuestra propuesta de valor.

-    Disciplina de valor. Quedaría diseñada como el modelo de combinación de la entidad de sus modelos de operación y sus propuestas de valor con objeto de destacar en el mercado.

*Observación. Recomiendo como artículo relacionado El Reloj Estratégico que determina otro punto de visión en relación al planteamiento de opciones considerando el precio y el valor añadido de un producto o servicio. También El Mito del Emprendedor de Gerber es interesante para comprobar como desarrolla la propuesta de valor.

La premisa fundamental consiste en que las organizaciones que pretendan ser líderes con calidad en sus mercados deberán dominar una de las disciplinas de valor y sólo una (no se puede ser todo para todos). Los propios autores definieron “La elección de una disciplina es la elección de los ganadores”.

El desarrollo de las tres disciplinas o estrategias se muestra a continuación:

-       Excelencia Operacional (“la fórmula”): Se basan en una poderosa mezcla de calidad, precio y facilidad de adquisición de sus productos y servicios. Estas organizaciones están muy centradas en la eficiencia de sus procesos internos optimizando y mejorando continuamente los mismos y por línea general desarrollan buenos sistemas de información con objeto de obtener datos rápidos y fiables de todas sus actividades. Suelen mantener una relación muy próxima con sus proveedores y subcontratistas y lógicamente tienen muy normalizado mediante procedimientos e instrucciones las tareas a desarrollar en cada proceso de trabajo. En el lado contrario no suelen ser entidades muy innovadoras y no suelen desarrollar una estrecha relación con sus clientes estando está basada en precios bajos y una atención rápida y muy efectiva.

-     Liderazgo de producto (el “talento”): Estas empresas ofrecen a sus clientes artículos o servicios que superan las características de los existentes en el mercado, colocan en su mercado los mejores productos. Trabajan desarrollando y experimentado (apuestan fuerte por la innovación) muchas ideas que luego focalizan en aquellos servicios y artículos que consideran con mayor potencial de éxito adaptando su estructura y activos en función de las necesidades.

-      El conocimiento íntimo del consumidor (la “solución”): Se trata de ofrecer al cliente un producto o servicio personalizado y a medida de sus necesidades (se obvia lo que el mercado precisa y se centra en lo que el cliente particular demanda abordando el "Mapa de la Experiencia del Cliente"). El conocimiento de sus clientes (incluyendo sus “procesos” de trabajo y elección) es vital para el desarrollo de relaciones a largo plazo y el ofrecer productos o servicios que superan las expectativas iniciales. Este tipo de empresas basa su fuerza en las decisiones de sus trabajadores que se encuentran más cercanos al cliente, centrándose en la fidelización de los clientes existentes antes que en la ampliación de cuota de mercado.

Debemos considerar que las anteriores disciplinas de valor tienen una estrecha relación con las estrategias de Porter. Por un lado la excelencia operacional está muy relacionada con el liderazgo en costes y tanto el liderazgo de producto como el conocimiento íntimo del consumidor tienen mucha relación con las estrategias de diferenciación*.

Nota*. Debemos recordar que para Porter la eficiencia operativa no es estrategia.

Tracy y Wiersema determinaron las cuatro reglas a seguir:

1.   Proporcionar la mejor oferta del mercado sobresaliendo en una dimensión específica de valor (descubriendo nuestras fortalezas o liderando la revolución). El desarrollo de nuestra estrategia primando una de las dimensiones ofrece la oportunidad de optimizar nuestros procesos y enfocar nuestros recursos en una única dirección con objeto de alcanzar la excelencia en dicho apartado.

2.     Mantener un nivel apropiado en las otras dimensiones de valor. A pesar de que el desarrollo de nuestra ventaja competitiva se centre en un única dimensión de valor no debemos olvidar las otras tres de modo que “observemos” también lo que sucede en ellas. Se recomienda mantenerse en la media de las otras dos disciplinas por lo que el seguimiento de nuestro mercado y competencia en fundamental.

3.     Dominar el mercado mejorando el valor año tras año. El ciclo de mejora continua también es aplicable a la búsqueda de la excelencia en una de las dimensiones. Se debe controlar, medir y obtener información que será analizada de modo que podamos elevar y mejorar progresivamente nuestra propuesta (innovación incremental) con objeto de mantener nuestra ventaja competitiva.

4.     Construir un modelo operativo destinado exclusivamente a proporcionar un valor insuperable. La elección de una de las “estrategias” condiciona toda nuestra estructura y procesos de trabajo desde el área comercial hasta la atención a nuestros clientes por ello el “flujo de trabajo” y el diseño de nuestros procesos deberá estar diseñado para “operar” en la dirección determinada y conseguir la máxima eficiencia en nuestro producto o servicio desarrollado y generando un modelo de negocio creado para durar.

En resumen nuestra empresa debe desarrollar un valor único en su estrategia, que pueda ofrecer en el mercado con objeto de “marcar” su propia ventaja competitiva. Este “modelo” debe adaptarse a sus capacidades y cultura considerando también los aspectos más relevantes de sus competidores. Por otro lado y como consecuencia del tiempo y los recursos limitados de la empresa únicamente se puede elegir, de un modo realista, una de las tres disciplinas.

“Nadie puede tener éxito si trata de ser todo para todo el mundo.”

Michael Treacy y Fred Wiersema consultores de management y expertos en estrategia empresarial autores de The Discipline of Market Leaders.

Autor: José Daniel Blanco

Fotografía: María Zaballos