Los Indicadores en los Sistemas de Gestión de Calidad

Los indicadores se han convertido en los últimos años en una de las herramientas más potentes y necesarias para la gestión de las organizaciones. Desde su participación activa en los Cuadros de Mando hasta la necesidad de su aplicación para valorar y controlar la evolución de los diversos procesos de la empresa. De este modo el conocimiento y la gestión de indicadores (o KPIs) se ha convertido en una necesidad básica de cualquier directivo o responsable en las entidades.

Para los que nos dedicamos a la consultoría empresarial y en especial a temas de gestión de calidad y estrategia la vinculación “directa” entre los procesos existentes en una organización y el planteamiento de los correspondientes indicadores que “definan” la propia “evolución” de la organización. Se trata de una relación directa por lo que una correcta definición del correspondiente “mapa de procesos” de la organización así como un buen desarrollo de los mismos constituye la “puerta de entrada” correcta para la delimitación posterior de un “buen” cuadro de indicadores.

Otro aspecto a tener en cuenta es la asociación de los indicadores con la dinámica de comprobación de la evolución y cumplimento de los objetivos empresariales. Bajo el concepto actual de la planificación de objetivos bajo criterios SMART y la necesidad de que estos sean “medibles” la relación entre esta “medición” de objetivo y la delimitación de uno o varios indicadores de referencia asociados es directa.

De este modo y considerándose los indicadores “vinculados” tanto a los procesos de la empresa como a sus objetivos y mejoras estratégicas y centrándonos en la filosofía de los actuales Sistemas de Gestión, generados balo los parámetros de versión de2015, el “verdadero” punto de partida del planteamiento (y revisión) de los indicadores de proceso se encuentra en el análisis de riesgos y oportunidades efectuado periódicamente por la organización y que se suele “vincular” al cierre del año natural. De este modo en la programación y planteamiento de los indicadores se tiene en consideración la propia evolución de los procesos en el año precedente, la situación del contexto empresarial y los aspectos DAFO correspondientes junto con la correspondiente valoración y determinación del “peso” que cada aspecto pueda tener en la empresa a fecha de la realización de la Revisión del Sistema.

La definición más “clásica” de los indicadores es considerarlos como un conjunto de métricas o valores de referencia que se implementan en una organización con objeto de valorar y comprobar la evolución de sus procesos. 

Lógicamente los indicadores deben cumplir una serie de requisitos tales como lógicamente ser medibles con objeto de poder comprobar su evolución en el tiempo, ser “viables” por lo que su obtención no debería ser muy complicada, deben estar adaptados en el tiempo de modo que se puedan ajustar los valores obtenidos, deben ser específicos evitando generalidades y malentendidos y por último deben ser relevantes siendo su información importante para la organización y apoyando la toma de decisiones posterior.

El planteamiento de indicadores de proceso está muy relacionado con aspectos tanto de la gestión por objetivos como de la gestión por excepción. Para la primera opción la necesidad de medir nuestros logros como organización se relaciona directamente con el buen planteamiento de un cuadro de indicadores. En relación a la gestión por excepción la revisión periódica de los valores de referencia registrados a lo largo del tiempo por el sistema y el correspondiente marcaje de valores límite “conceden” la posibilidad de “descartar” del análisis efectuado aquellos parámetros que se encuentren dentro de los límites establecidos y focalizar el trabajo en aquellos que reflejan incumplimientos.

Como consultor soy partidario de la vinculación de los “parámetros” de los Sistemas de Calidad con ciertos valores económicos de modo que el Sistema de Gestión gane en “profundidad” en su análisis. Considerando que los recursos económicos de la organización delimitan en gran medida la capacidad de planteamiento y desarrollo de actuaciones por parte de la organización parece ser una opción más que sensata. Además la “asociación” de parámetros de procesos con valores económicos aporta mucha “profundidad” a los Sistemas de Gestión de Calidad y enriquece ambas “vertientes” de modo que la toma de decisiones “bebe” de una mayor relación de variables y reduce los riesgos en la toma de decisiones.

Por último durante los últimos años los “cuadros de mando” se han ido “enriqueciendo” con el control de valores relacionados con aspectos ambientales significativos para la organización, valores provenientes de los sistemas de prevención y parámetros de los sistemas de seguridad de la información. De este modo el grado de “control” se ha ido ampliando enormemente convirtiendo la gestión de indicadores en un pilar de la mejora continua de las empresas.

La gestión de empresas actual lleva asociada una “escasez” de tiempo. Considerado como el “factor dorado” por cualquier directivo, cargo intermedio o consultor el planteamiento y posterior control de las actividades de la empresa mediante un buen cuadro de indicadores se posiciona como un elemento vital en la optimización de este escaso recurso.

“Lo que no se mide, no se puede mejorar.”

Lord Kelvin físico y matemático británico, siglo XIX

 

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

 

 

 

El planteamiento de objetivos en los nuevos Sistemas de Gestión de Calidad

 

Con la última revisión de la norma 9001 y la necesidad de la consideración por parte de las empresas del enfoque basado en riesgo como punto relevante en la implementación y mejora continua de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad, la programación y planteamiento de los objetivos estratégicos de las organizaciones ha “vivido” una fuerte modificación.

Ya desde hace unos años la dinámica de planteamiento de los objetivos en los Sistemas de Gestión sigue la metodología SMART.

De este modo su redacción es más específica y sin lugar a confusión, determina unos hitos medibles con objeto de comprobar su posterior evolución y los objetivos se "redactan" como alcanzables teniendo en cuenta los recursos de la entidad de un modo realista y lógicamente acotados en el tiempo tanto ellos como sus diferentes fases.

Sin embargo y con la consideración como principio de los Sistemas de Gestión del llamado enfoque basado en riesgos y su “cobertura” global de una dinámica preventiva en el planteamiento de los objetivos, se han ampliado sus “requisitos” de entrada más allá de la evolución de sus propios procesos internos y de las consideraciones de sus clientes.

La necesidad de la consideración del contexto externo que rodea a las empresas ha conllevado a una “ampliación” del conjunto de información gestionada por las organizaciones dentro de sus Sistemas de Calidad y a la necesidad de una mayor integración de los mismos en la estrategia “real” de las entidades*.

 

Nota*. Muchas entidades ya determinan como Dirección de Calidad a los antiguos Responsables de la Dirección, cargo “desaparecido” en la versión de 2015 de la ISO 9001 pero que de “facto” todavía se encuentra operativo en muchas organizaciones.

 

De este modo el planteamiento de los objetivos y mejoras en los Sistemas de Gestión se “entroncan”, vía análisis de riesgos y oportunidades, con la revisión de los requisitos de los grupo de interés que afectan o influyen en la organización, el análisis del contexto en el cual “se mueve/influye” la entidad (y que muchas empresas han “trasladado” a un análisis DAFO) y tal y como se venía realizando desde casi 20 años considerando la evolución de los propios procesos que conforman la entidad de modo que su planteamiento sigue un modelo basado prácticamente en el llamado "análisis de brechas".

Bajo esta “perspectiva” el proceso de planteamiento y seguimiento de los objetivos de la organización se vuelve más dinámica pues al tener “su punto de entrada” en el análisis de riesgos y oportunidades y encontrarse sujeto al “influjo” tanto de factores internos como de factores externos. Las modificaciones de éstos “obligan” al replanteo de la estrategia de la organización con una mayor periodicidad que el año (requisito mínimo en los Sistemas de Gestión). Situaciones como las vividas del COVID19 son un claro ejemplo de este particular donde la irrupción de este suceso a comienzos de 2020 ha llevado a las organizaciones a incorporar este apartado en su dinámica de valoración de riesgos y ha afectado en mayor medida a sus objetivos planteados a comienzos de año.

Un punto “ganado” con esta sistemática de planteamiento de los objetivos en los Sistemas de Gestión de Calidad ha sido su mayor “enlace” con la estrategia real de la organización ya que al considerar en los Sistemas los aspectos que “rodean” y “tienen influencia” en la entidad los propios Sistemas de Gestión se sitúan más en consonancia con los propios objetivos empresariales marcados por las empresas “rebajando” de un modo significativo al antigua “dicotomía” existente entre los Sistemas de Gestión de Calidad y la realidad empresarial.

Este “enlace” con la estrategia “real” de la organización también ha conllevado un mayor control de la realidad de los recursos limitados de las empresas, factor hasta hace poco muy poco considerado en los Sistemas de Gestión de la Calidad. La consideración de parámetros económicos en las entidades así como de aspectos de la propia cultura de las entidades han “concedido” a los objetivos de una mayor “realidad” y “acierto” en su planteamiento como consecuencia de su mayor “sintonía”.

Hay que destacar que la “obligatoriedad” de que la calidad sea “liderada” por algún cargo de la alta dirección también ha supuesto un “empuje” en su consideración dentro de las empresas obligando en prácticamente todas las entidades a “acoger” datos de análisis más allá de los demandados por las normas de referencia y a integrarlos en el día a día de las organizaciones.

Como último aspecto a considerar es la mayor consideración de las situaciones de cambio (tan comunes en los últimos años) en los Sistemas de Calidad. 

La consideración de “una realidad” más allá de los límites de la organización “nos obligan” a tener en cuenta situaciones que antes la calidad “pasaba por alto” y a integrar nuestras actuaciones de un modo relativamente programado y ordenado que generalmente se “traduce” en objetivos empresariales.

La “unificación” de estrategias mediante la integración de sus análisis de calidad en la acciones directivas de las organizaciones y la “permeabilización” de los propios Sistemas de Gestión con valores y datos más allá de sus cuadros de procesos estandarizados concede una fuerte ventaja competitiva a las entidades que logran aunar ambos sistemas consiguiendo que la calidad sea realmente una metodología de trabajo y gestión empresarial y que el planteamiento de sus objetivos y líneas de mejora considere algo más que parámetros netamente económicos.

 

“Ve tan lejos como puedas ver; cuando llegues allí, serás capaz de mirar más lejos.”

J. P. Morgan, empresario y banquero estadounidense (siglos XIX y XX)

 

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

Los Principios de Auditoría de un Sistema de Gestión

La realización de auditorías forma parte del proceso de mejora en los Sistemas de Gestión actuales y su resultado constituye uno de los puntos relevantes que es analizado por la organización. 

En nuestro trabajo como consultores, muchos de los que nos dedicamos a la asesoría de empresas, hemos estado a ambos lados de la línea una veces (la mayor parte) apoyando la gestión de nuestros clientes frente al equipo auditor y otras veces llevando a cabo auditorías a entidades de compañeros, colaboradores o clientes.

Es bastante conocida la secuencia de planificación, ejecución y redacción del informe correspondiente, así como su exposición al cliente relativas a las auditorías sin embargo con el paso del tiempo muchos olvidamos los principios que “rigen” su correcta realización y que quedan recogidos en la norma ISO 19011 y cuyo objetivo último es de mantener que la revisión llevada a cabo se mantenga como una herramienta útil, fiable y eficaz dentro del proceso de mejora continua de las empresas.

Los principios que debe mantener cualquier auditoría son los siguientes:

 

INTEGRIDAD

La revisión debe llevarse a cabo por auditores con competencia suficiente para su ejecución y que sean imparciales. Estos dos puntos son muy relevantes pues el auditor debe conocer las normas o legislación de referencia sobre la cual “descansa” el desarrollo de la auditoría y por otro lado debe ser objetivo en relación al proceso que revisa.

Unido a este punto también se consideran los parámetros de ética, honestidad y responsabilidad. El trabajo desarrollado debe evitar “posibles sesgos” en las actuaciones.

IMPARCIALIDAD (Presentación)

Aspecto muy vinculado al principio anterior y que determina la necesidad de la objetividad en las conclusiones y análisis que va desarrollando el equipo auditor. La información debe ser suministrada como veracidad y exactitud y debe ser oportuna, clara  lo más completa posible.

Dentro de este punto debe gestionarse y aclararse cualquier información que tenga carácter significativo en la auditoría.

 

CUIDADO PROFESIONAL

El desarrollo de las auditorías debe efectuarse manteniendo el cuidado en su realización y siendo conscientes de la relevancia del trabajo que se desarrolla. Los juicios y las opiniones suministradas por el equipo auditor deben ser razonados y deben “reforzar”, en todo momento, la confianza del cliente*.

Observación*. Este punto ha generado en más de una ocasión problemas entre consultores y auditores como consecuencia de la “invasión” de competencias como consecuencia de “cierto” desconocimiento de la filosofía y cultura empresarial por parte del equipo auditor, por otro lado lógica como consecuencia de que en un espacio de tiempo corto no nos podemos “empapar” de la filosofía de trabajo de la organización.

CONFIDENCIALIDAD

Aspecto que siempre ha sido muy importante pero que en los últimos años ha cobrado si cabe una mayor importancia como consecuencia de la evolución de las políticas de protección de datos.

Las auditorías se corresponden con un manejo de información del cliente y en muchas ocasiones la información va más allá de la propia información relativa a los Sistemas de Gestión: datos de facturación, información confidencial, etc., por lo cual la discreción y la protección de dichos datos debe ser una constante por parte de los auditores.

El interés del auditado está por encima de cualquier consideración y en especial del beneficio privado del auditor.

INDEPENDENCIA

Se debe evitar la influencia de actores externos (cliente) en el desarrollo y en la presentación de las conclusiones de la auditoría. 

El equipo auditor debe tener base suficiente para garantizar su imparcialidad en el proceso de auditoría.

Se debe garantizar que el trabajo se desarrolla sin influencias y de un modo independiente evitando cualquier tipo de sesgo. 

La recomendación básica es que un auditor no debe revisar su propio trabajo, admitiéndose en organizaciones “pequeñas” que al menos no desarrolle tareas en el área auditada*.

Nota*. Una mayor salvaguarda es la realización de las auditorías por parte de una entidad externa, ahí es donde entramos los consultores/auditores/formadores garantizando la imparcialidad. En este caso el consultor lógicamente no puede ser auditor.

 

ENFOQUE BASADO EN LA EVIDENCIA

Basado en la filosofía de trabajo que mantener un método racional para llegar a conclusiones, durante la realización de la auditoría, que sean fiables y reproducibles. De este modo el proceso de auditoría se convierte en sistemático.

Es requisito que las evidencias de la auditoría serán revisables y verificables y fundamentadas en información disponible durante la realización de la revisión. Debe recordarse que la auditoría se centra en un espacio de tiempo concreto y limitado y empleando unos recursos limitados.

Muy importante en este punto es el manejo del muestreo de datos de modo que se “refuerce” la confianza en el conjunto de datos analizados así como en las conclusiones expuestas en el informe final.

 

ENFOQUE BASADO EN RIESGOS

Gran novedad en los sistemas en los últimos años con la aprobación de la versión de 2015 de varias normas internaciones (9001 y 14001) así como la revisión progresiva del resto.

En la teoría este principio nos obliga que focalicemos el análisis llevado a cabo en la auditoría en los temas de mayor relevancia e importancia en la organización auditada considerando las oportunidades y los riesgos que puedan observarse, sin embargo y a nivel práctico las auditorías basadas en normas de referencia deben abarcar la revisión de todos los puntos de la norma auditada. Su aplicación suele ser más “fácil” de aplicar durante el desarrollo de auditorías internas.

Centrados en los Sistemas de Calidad y como parte relevante del ciclo de PDCA de Mejora Continua las Auditorías constituyen una de las principales herramientas para “tomar el pulso” a un sistema de Gestión, su definición e integración de los procesos en la realidad de la organización así como el grado de alineamiento de la calidad con la estrategia real de la empresa. Desde mi punto de vista “el último fichaje” permite programar y enfocar la “herramienta de auditoría”, especialmente las revisiones internas en los puntos más relevantes y con mayor poder influencia en el cliente.

"¡Estudia!, no para saber una cosa más, sino para saberla mejor."

Séneca (Lucio Anneo), filósofo, político y orador romano de origen hispano (siglo I).

 

 

Autor. J. Daniel Blanco