La Innovación Disruptiva

La Innovación Disruptiva (I)

Definición* introducida por Clayton Christensen en 1997 en su libro “The Innovator´s Dilemma”  (El Dilema del Innovador) en relación a como un producto o servicio que en sus comienzos se plantea como “lateral” y generalmente sin muchos clientes se puede situar en un espacio de tiempo relativamente corto como un artículo o servicio líder en el mercado.

Nota*. El término fue acuñado por el propio Clayton y presentando en 1995 en su artículo “Disruptive Technologies: Catching the Wave” junto con su compañero Joseph Bower.

Nota*2. El concepto tiene un antecedente en 1942 por parte del economista austriaco Joseph A. Schumpeter donde en su libro Capitalismo, Socialismo y Democracia, comparó al primero con un “vendaval perenne de destrucción creativa”, defendiendo que la innovación constituía el eje principal del progreso económico y que los emprendedores debían agitar este vendaval desplazando los recursos humanos y económicos a aquellas áreas donde puedan ser empleados de manera más productiva.

La innovación disruptiva, generalmente, se contrapone a la llamada innovación incremental (o evolutiva) la cual recoge la estrategia de mejorar gradualmente un producto o servicio existente con objetivo de elevar el beneficio del producto o servicio existente y alcanzar un mayor ventaja competitiva, elevando la cadena de valor del bien progresivamente, pero evitando la realización de elevados cambios o la creación de nuevos productos que puedan hacer replantearse totalmente los procesos de trabajo existentes.

El origen de la “disrupción” se encuentra, generalmente, en las nuevas empresas que aplicando la creatividad utilizan nuevas tecnologías o “insertan” nuevos modelos de negocio planteando productos o servicios que inicialmente no suponen una fuerte amenaza para las organizaciones ya establecidas pero que al ofrecer un producto o servicio nuevo (o más económico aunque sea de algo menor calidad*) que al perfeccionándose con el tiempo y lograr un número mayor de clientes se acaba convirtiendo en un actor principal en el mercado provocando una modificación del mismo (generalmente los productos o servicios nuevos suelen ser más sencillos y fáciles de usar además de ser, por lo general, de un menor precio; condiciones que suelen interesar rápidamente el interés de los clientes). El producto o servicio nuevo sigue la pauta de la "diversificación" de la Matriz de Ansoff.

Observación*. En muchas ocasiones los clientes no perciben como mejora el tipo de ventaja evolutiva aplicada a un producto o servicio al no precisar de todas las nuevas opciones o prestaciones que la empresa ha “colocado” para elevar el beneficio (se produce el paradigma de la disconformidad), en ese momento el cliente “gira” hacia nuevas opciones y deja de considerar a la empresa como referente del artículo “abriendo la brecha” para la entrada de nuevas soluciones.

Según el propio Cayton Christensen las tecnologías disruptivas llevan a una nueva propuesta de valor a un mercado, diferente a cualquier otra propuesta previamente disponible. Por lo general, las tecnologías disruptivas suelen ofrecer productos inferiores a los existentes en los mercados dominantes. Pero tienen otras características valoradas por los clientes “marginales”. La innovación disruptiva abarca la entrada de un producto o servicio simple en el extremo inferior del mercado para posteriormente ir avanzando en el mismo gradualmente consiguiendo “desplazar” a la competencia establecida (la amenaza de la competencia de "Las Cinco Fuerzas del Porter"), mediante la captación de un número mayor de clientes que entienden que el nuevo producto o servicio cubre mejor sus expectativas que los de la competencia.

El gráfico siguiente muestra como los productos o servicios desarrollados vía innovación incremental comienzan satisfaciendo la parte baja del mercado y progresivamente mejoran hasta recoger los requerimientos de la parte alta del mercado, sin embargo la mejora supera en un momento (punto azul) las características que los clientes demandan.

Proceso de actuación de la Innovación Disruptiva

En el otro extremo otras entidades comienzan a ofrecer servicios y artículos mediante la innovación disruptiva los cuales llega un momento que comienzan a satisfacer la parte baja del mercado (punto verde) y progresivamente van ganando cuota de mercado hasta alcanzar en un tiempo la parte alta del mercado (punto rojo) en este momento las empresas existentes comienzan a perder aceleradamente cuota de mercado.

La pauta de las innovaciones disruptivas es bastante sencilla y suele seguir tres etapas diferenciadas:

1.  En muchas ocasiones y como consecuencia del proceso rápido de innovación que muchas empresas “imprimen” a sus productos o servicios con elevadas prestaciones pero caros lo que sitúa la innovación sostenible únicamente asequible a segmentos de clientes de alto poder adquisitivo (la premisa es que al poder cobrar más a los clientes exigentes se logra mayor rentabilidad por parte de la empresa).

2. En este punto la innovación disruptiva se hace fuerte en los niveles más bajos (económicamente hablando) del mercado (disrupciones “low-end”) al permitir a un conjunto nuevo de consumidores acceder a un producto o servicio que previamente únicamente era accesible para clientes de alto nivel económico y que además no es tenido en cuenta como amenaza por las empresas consolidadas.

3.    En este punto y generalmente gracias a su modelo novedoso de negocio los “disruptores” van avanzando y escalando hacia segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo hasta que terminan desplazando a las empresas “preexistentes” o incluso acelerando su salida del negocio.

La combinación, al menos en sus etapas iniciales, de bajo precio, orientación a segmentos de clientes más pequeños y productos o servicios sencillos y diferenciados* suelen ser las características de un negocio disruptivo aunque existen ocasiones en las cuales el factor precio no es determinante pudiendo darse el caso de artículos o servicios disruptivos cuyo coste es superior a los ya situados en el mercado (incluso con mayor prestaciones).

*Observación. Recomiendo consultar mi artículo sobre el Reloj Estratégico para observar las opciones generadas considerando los factores precio y valor añadido.

La Innovación Disruptiva (II)

El poder de la innovación disruptiva es innegable ante la posibilidad de hacer caer a empresas que están bien gestionadas y especialmente por hacerlo todo perfecto, ahí se sitúa el dilema del innovador pues este surge cuando las decisiones lógicas, competentes y respaldadas por datos correctos que los directivos han tomado para llevar a sus marcas a lo más alto, se tornan en las mismas razones que las pueden hacen caer. 

Aquí debemos “partir” una lanza a favor de las empresas que hacen bien sus deberes pues se dan tres factores para no tener en cuenta la potencial amenaza:

1.     Las organizaciones dependen de sus recursos económicos que llegan a través de sus clientes e inversores. La innovación disruptiva conlleva un riesgo que debe ser financiado y no en todas las ocasiones se pueden (o quieren) destinar los recursos correspondientes.

2.  Los mercados “pequeños” no resuelven las necesidades de crecimiento de las grandes corporaciones. La disrupción va enfocada inicialmente a una cuota de mercado pequeña (en muchas ocasiones ataca a un llamado nicho de mercado) que para las grandes entidades supone un trozo muy pequeño del pastel al cual, a priori, no merece la pena destinar recursos (no resulta atractivo).

3.  Los mercados que no existen, no pueden ser analizados. Corresponde a la pesadilla de cualquier gestor. La imposibilidad de analizar posibilidades queda reforzada por la imposibilidad de efectuar comparaciones y puede generar una parálisis del proyecto innovador (pudiendo perder la ventaja que confiere el llegar el primero a un mercado).

La innovación disruptiva tiene como objeto crear nuevas necesidades, mercados o utilidades de productos o servicios de modo que en el caso ideal se llegue a la generación de los llamados océanos azueles y a salirnos de la multitud y por otro lado precisa de directivos capaces de gestionar el cambio en sus organizaciones. Gary Hamel va un paso más allá y considera en su libro Liderando la Revolución que la innovación debe centrarse en la propia estrategia empresarial más allá de los productos o servicios.

De cualquier modo no podemos olvidar las ventajas que aporta la innovación incremental* que en su forma gradual mejora progresivamente los artículos y servicios ofertados por una empresa y en muchas ocasiones abarata los mismos haciéndolos más accesibles (o cómodos). Este tipo posee la ventaja de gestionar el proceso de innovación a través de la propia organización pudiendo convertirse en una actitud empresarial y un factor crítico de éxito con una fuerte posibilidad de moldear el mercado, siendo totalmente válida como estrategia empresarial. La orientación hacia el cliente y la escucha activa y observación de los mismos es un gran terreno para ver por donde se puede mejorar y tiempo y la complejidad de la implantación de las “nuevas soluciones” puede ser gestionado con rapidez al efectuarse sobre la base de un producto o artículo ya existente (y además de contar ya con el “campo de pruebas” correspondiente). Tal vez lo importante es evitar complejidades y que la mejora realmente sea percibida por el cliente no “pasándonos” de revoluciones.

*Nota. Tenemos como ejemplo a Jim Collins en su "Empresas que Sobresalen" donde se determinan una serie de acciones a seguir por las organizaciones que sitúan a la empresa en un punto de partida para conseguir transformaciones progresivas.

Algunos pueden ver en este artículo que un servidor ha hecho un ejercicio de defender una opción y su contraria (un ejercicio interesante como consultor), sin embargo en mi opinión ambos tipos de evolución se encuentran tremendamente ligados entre sí, baste como ejemplo que generalmente la innovación disruptiva se suele generar con productos o servicios que suelen tener una “amplitud básica” y cuyos componentes suelen irse mejorando a medida que dicho producto o servicio gana en notoriedad lo cual bebe de la innovación incremental. Por otro lado procesos bien gestionados de innovación evolutiva han conseguido mejoras espectaculares de productos o servicios así como de los procesos internos de la la organización a lo largo del tiempo en línea de con la mejora continua, elevando y simplificando prestaciones y optimizando los recursos de la empresa de modo que las mejoras han venido acompañadas de una reducción de precios trasladados al público (manteniendo los márgenes de la empresa). Debe también considerarse que en muchas ocasiones la línea que diferencia los dos tipos de innovaciones no se encuentra suficientemente clara.

“La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando”.

Pablo Picasso, pintor y escultor español creador del cubismo.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La Matriz de Ansoff

Fue desarrollada por Igor Ansoff en 1957* con el objetivo de identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo futuro de una empresa mediante las combinaciones entre el producto y el mercado, determinando las diferentes opciones estratégicas posibles.

Observación. La matriz estaba desarrollada en un artículo en la prestigiosa Harvard Business Review con nombre Strategies for Diversification.

Está considerada como una de las herramientas más importantes en el estudio de la estrategia empresarial (en mi opinión junto con la matriz DAFO) y sirve de apoyo a las organizaciones en la toma de decisiones en relación a su desarrollo empresarial o de desarrollo de productos o artículos ayudando a delimitar la dirección a seguir para conseguir una ventaja competitiva.

Una primera aproximación nos ofrece dos ejes principales que abarcan el producto o servicio y el mercado, a su vez para ambas entradas se consideran la situación existente o tradicional y la opción novedosa o por explotar.

Las cuatro opciones estratégicas genéricas presentadas son las siguientes:

1.    Penetración de mercado. Esta elección defiende la ampliación de nuestra cuota de mercado donde estamos compitiendo en el momento actual. No se considera la modificación del producto o servicio que desarrollamos o prestamos y vuelca todo el esfuerzo en la nuestra fuerza de ventas y la publicidad para conseguir una elevación de nuestros clientes siendo el objetivo la penetración en el mercado de un modo directo. Esta opción persigue el incremento de nuestras ventas o servicios a clientes actuales, el “arranque” de clientes a la competencia (primera y segunda Fuerzas de Porter) y la consecución de nuevos clientes del mismo segmento de de mercado mediante el binomio publicidad/promoción.

2.   Desarrollo de mercado. La segunda opción contemplada por Ansoff se basa en “trasladar” nuestro artículo o servicio a otros mercados distintos a aquellos donde nuestra organización se desarrolla actualmente. Las estrategias principales son la apertura de mercados geográficos adicionales (vender en otros países –la famosa internacionalización-, o en otras ciudades o regiones de nuestro país), la atracción de otros clientes situados en diferentes segmentos de mercado o la  búsqueda de “nuevos usos” de nuestro producto o servicio para los clientes (lo que conlleva a comenzar a modificar su mapa estratégico).

3.    Desarrollo de producto. Esta opción conlleva la modificación y adaptación nuestro producto o servicio con objeto de que el cliente potencial sienta una mayor atracción por nuestra “proposición de valor”. La meta es crecer en el mismo mercado donde estamos situados y compitiendo pero mejorando o actualizando nuestro producto o servicio (elevando sus prestaciones, ampliando su valor añadido, adaptando su tamaño, etc.: la llamada innovación incremental). La organización suele hacer valer su fuerza comercial y la estructura existente en la empresa con objeto de recoger una mayor rentabilidad.

4.   Diversificación. Esta situación conlleva el desarrollo de un nuevo artículo o servicio en un mercado totalmente nuevo. La empresa focaliza sus esfuerzos en la generación de un “mundo” nuevo apostando generalmente por la innovación y la llamada “búsqueda de Océanos Azules”. Se trata de la estrategia más arriesgada de las cuatro presentadas pudiendo ser relacionada si involucra recursos y capacidades existentes en la actualidad en la empresa o no relacionada si precisa del desarrollo de nuevas capacidades o recursos totalmente nuevos a los existentes en la entidad (la modificación de los procesos de la empresa es total y la necesidad de poner en funcionamiento sus activos intangibles es imprescindible).

Se debe tener en cuenta en que el orden de las opciones presentadas no es aleatorio y “suelen representar” un orden de prioridades, clásico, para la empresa en el desarrollo de la estrategia de negocio teniendo en cuenta el esfuerzo organizativo e inversor requerido, de este modo:

-    La penetración es la primera vía estratégica recomendada siempre que sea posible pues su aplicación implica que el conjunto de los recursos y capacidades existentes de la empresa se destinan a la producción y venta de productos o servicios bien conocidos y a un perfil de cliente totalmente “controlable”. Es considerado, lógicamente, el enfoque más rentable y con menor riesgo, representando también una de las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema.

-      Ante la imposibilidad de “avanzar” en la primera línea reseñada la estrategia pasa a intentar la venta de productos o servicios que “dominamos” a “clientes desconocidos” (desarrollo de mercados), estudiando las nuevas expectativas, necesidades y comportamientos de los mismos que influirán en adaptaciones de nuestra oferta (se deberá controlar el paradigma de la disconformidad). Como estrategia se suele considerar una prolongación natural de la penetración pues el objeto se sitúa en “elevar” nuestros productos o servicios siendo el riesgo bajo.

-   Como tercera opción estratégica se considera el desarrollo de productos “desconocidos”, siendo recomendable su desarrollo inicial de la mano de un cliente conocido de modo que el proceso de “prueba y error” se pueda efectuar un “cierto terreno conocido”. Es de reseñar que las soluciones sustitutivas a nuestros clientes suelen desarrollarse por este método mediante acciones diferentes que consiguen satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

-       La última opción la diversificación va de la mano de la innovación. El hacer algo nuevo, que se desconoce para mercados y clientes con los que no se ha trabajado nunca representa la opción con mayor riesgo aunque marca la pauta para evitar la estandarización y la imitación (Salirse de la Multitud de Oren Harari) entrando dentro de la llamada innovación disruptiva.

Teniendo en cuenta que la idea del señor Ansoff tiene casi la friolera de 60 años y comprobada la vigencia de su planteamiento aunque lógicamente adaptado en los momentos actuales (ej. la búsqueda de la diferenciación y nuevas utilidades no es un concepto tan “descabellado” como se consideraba entonces) este consultor considera que la simplicidad del modelo, dentro de las combinaciones que pueden producirse, es donde radica su genialidad, ganada a pulso a lo largo del tiempo.

Es de reseñar que Igor Ansoff, además, propuso varias “categorías de estrategia”, cada empresa encaja en cualquiera de ellas o puede hacer combinaciones cuando busca objetivos a largo plazo:

-      Máximo rendimiento actual: el objetivo último de la organización es generar ganancias.

-      Utilidades de capital: la necesidad obligada de obtener ganancias a corto plazo.

-    Liquidez del patrimonio: la búsqueda de potenciales compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial (concepto de empresa permanentemente en venta)

-  Responsabilidad Social: estrategia para demostrar interés en cuestiones cívicas y de la comunidad en donde la empresa opera, demostrado su ética en el trabajo.

-    Filantropías: la empresa remite recursos a metas no económicas o a entidades sin fines de lucro.

-      Actitud ante los riesgos: reducir los riesgos aunque se reduzcan “opciones”.

El propio Ansoff resumió su concepto en dos frases: “la clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente”, para agregar “cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente está en constante cambio (y la necesidad de su gestión), entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro”.

“Supliqué, pedí prestado y robé conceptos y puntos de vista teóricos desde la psicología, la sociología y las ciencias políticas. Y traté de integrarlos en una explicación integral del comportamiento estratégico (de las empresas).

Igor Ansoff (matemático y economista de origen ruso y padre de la administración estratégica nacionalizado norteamericano).

Autor: D. José Daniel Blanco Alonso

Salirse de la Multitud (Oren Hahari)

Salirse de la Multitud I

Oren Harari plasmó en este libro (Break From the Pack de 2006) un conjunto de estrategias empresariales cuyo objeto es el de prevalecer en el mercado evitando actuaciones que llevan a la estandarización y la imitación (consideradas como las dos plagas a las que se enfrentan los líderes empresariales).

La idea principal del libro es la de que en el momento actual todas las organizaciones tienen la posibilidad de acceder a prácticamente los mismos recursos y talento (siendo la red buena prueba de ello) lo que “a priori” ofrece a las empresas la posibilidad de ofrecer a sus clientes una elevada amplitud de productos o servicios, sin embargo y a pesar de “las infinitas posibilidades” paradójicamente el mercado lleva a las entidades a ofrecer artículos y opciones similares llevándolas a la imitación y a la estandarización*.

Observación*. Para los competidores que llevan más tiempo en el mercado es más fácil imitar a las empresas líder, mientras que los recién llegados se suelen decantar por mejorar sus productos o servicios.

La llamada “economía de la imitación“ viene provocada por los siguientes factores:

-       La irrelevancia del tiempo y la distancia. Cualquier organización, en cualquier parte del planeta, es capaz de combinar condiciones locales, adelantos tecnológicos y estrategias de alianzas que les garantice una cierta ventaja competitiva. Son capaces de elaborar un artículo o prestar un determinado servicio como copia de un producto o servicio a un coste más bajo.

-    La transparencia total. Provocada por la facilidad en la actualidad de acceso a cualquier información por lo que replicar un artículo, servicio, proceso, campaña publicitaria o sistema empresarial se hace accesible a cualquier organización.

-   Los consumidores como superpotencia. El cliente aprovechando las últimas tecnologías (especialmente internet) y en un entorno cada vez más claro y transparente se hace invulnerable a las campañas publicitarias, pues su capacidad de comparar los productos y servicios según sus prestaciones (con el objetivo de encontrar la mejor oferta) es muy elevada.

-       Una tecnología que abarata costes. La aplicación de las nuevas tecnologías dan la oportunidad a las organizaciones de reducir y optimizar costes de producción así como la elevación de su cadena de valor y la eficacia operativa de los procesos empresariales, la consecuencia es la posibilidad para la competencia de entrar en nuevos mercados determinando precios por sus productos o servicios por debajo de las empresas ya establecidas.

-     Las multitudes de competidores. La llegada de la “aldea global”, la supresión de algunas barreras legales en ciertos sectores y el imparable avance de la tecnología han “traído” un número elevado de empresas que compiten en los mismos mercados (esto concede una mayor peso a tres primeras de las cinco fuerzas de Porter, la quinta: los consumidores, ya ha sido considerada anteriormente).

-      El espíritu de los tiempos de la irreverencia. Este factor se encuentra enfocado hacia la historia, la traición y los éxitos del pasado. La lealtad del consumidor ya no es de por vida y se obtiene en muchas ocasiones mediante el ofrecimiento de un mayor número de posibilidades que la competencia y generalmente a precios por debajo de la misma.

La relación entre el concepto de “Salirse de la Multitud” y la “Estrategia de Océano Azul”por un lado y la diversificación de la "Matriz de Ansoff" o como una de las "Leyes de la Simplicidad" por otro es clara quizás la primera da las claves empresariales en los cinco puntos siguientes para situar a la empresa en el camino de la llamada innovación disruptiva (debe considerase que el concepto se desarrolla a mediados de la primera década del presente siglo).

Las estrategias que plantea Oren Harari para “salir de la multitud” son las siguientes:

Salirse de la Multitud II

1.    Ser curioso, genial y loco (la cultura dionisíaca de Handy). La propuesta de una organización debe “romper” el llamado círculo vicioso de la economía de la imitación intentando que el consumidor se sienta “alucinado” y llevándole al interés por el producto o servicio ofrecido. La curiosidad conlleva tener una cultura empresarial focalizada en la observación constante y siempre dispuesta a explorar opciones novedosas o incluso controvertidas. La genialidad se debe entender como la disposición de la organización en mostrar su lado menos convencional. La “empresa loca” se caracteriza por el planteamiento de objetivos que pueden parecer algo ilógicos pero que su planteamiento resulta de un análisis profundo, complejo y muy calculado.

2.   Dominar o abandonar. La necesidad de dominar un sector y un segmento de mercado es básica para conseguir abandonar la multitud. La entidad debe centrarse y priorizar sus competencias centrales y su estrategia en un determinado área hasta conseguir fuerza suficiente en el “terreno” elegido (los recursos innovadores, curiosos y el talento de una organización no pueden sostenerse en muchos sectores simultáneamente en muchos mercados o sectores, al menos durante un tiempo prologando). La prioridad de la empresa pasa por mostrar a sus clientes selectos (que sepan valorar nuestra propuesta) artículos o servicios escogidos de un modo imaginativo. La estrategia marca la necesidad de abandonar aquellos mercados, acciones y clientes (obliga a adoptar una de las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema) que queden fuera de nuestro área de operaciones elegida posibilitando el crecimiento ordenado y exponencial de la entidad.

3.     Establecer una causa superior. La existencia de una misión y visión empresariales claras son condiciones necesarias pero no suficientes para que una empresa escape de la multitud. La organización necesita una “causa superior” concebida como idea central que guíe a todos sus trabajadores, procesos, directivos y sistemas, de modo que actúe como marca empresarial definida y sea el “alma” de la entidad (el llamado "fin de mente" de Covey). Este concepto central (en muchas ocasiones impulsado por el primer director de la empresa y que puede a llegar ser el factor crítico de éxito determinante en la organización) se tiene en cuenta en todas las decisiones empresariales e impulsa la renovación de productos y servicios y fomenta a los trabajadores para que eleven la experiencia del cliente. Para que todo ello se cumpla, una “causa superior” debe contar con tres elementos: coherencia (la idea central de la compañía la hace clara, sencilla, innovadora, digna de ser exhibida y capaz de inspirar curiosidad), autenticidad (garantiza la verdadera identidad de una organización, su estrategia, sus objetivos y su deseo de hacerse notar) y un carácter mitad revolucionario y mitad evolutivo (que lleva a la causa superior a desafiar el pensamiento convencional e incluso a perjudicar el statu quo del mercado).

4.    Crear una cartera de productos desafiante. El objetivo aquí es el de conseguir atraer al cliente mediante una gama de productos o servicios que estén en contante renovación y mejora, que sean atractivos y/o novedosos y que en muchos casos desafíen las normas establecidas en el mercado (se debe considerar que cualquier producto o sistemática de servicio puede ser copiado por nuestros competidores pero dicho problema se reduce si la organización está constantemente innovando y desarrolla una estrategia de liderazgo).

5.     Llevar al cliente donde éste no se imagina. Con el fin de “marcar” una relación especial con los clientes y separarlos de la multitud haciéndolos especiales (la pasión defendida por Seth Godin en su "vaca púrpura"). El acercar a los clientes a experiencias no esperadas supone uno de los valores añadidos más relevantes (y valorados) de un producto o servicio. La consideración de los clientes junto con los trabajadores son dos de los pilares básicos a atender en su concepto de revolución estratégica.

Citando a uno de los grandes: Tom Peters “una causa superior en una empresa será auténtica cuando posea su alma, inspire su comportamiento, defina sus decisiones… y sea capaz de mantenerle despierto hasta las 4 de la madrugada”.

“La luz eléctrica de Edison no surgió de continuas mejoras de la vela.”

Oren Harari, profesor, escritor y conferenciante experto en estrategia empresarial y liderazgo nacido en Israel y que desarrollo su carrera en Estados Unidos.

Autor: José Daniel Blanco Alonso