Los 10 Pecados Capitales del Marketing (Kotler)

Los 10 Pecados Capitales del Marketing (I)

Philip Kotler determinó en su famoso libro los 10 Pecados Capitales del Marketing (2004) los problemas principales en la gestión integral del mismo y en consiguiente consecución de resultados para cualquier organización. 

Kotler consideró que el enfoque de dichos problemas va más allá del área de ventas de cualquier entidad y enlaza con la determinación y planificación de la estrategia general de cualquier empresa.

El marketing y la aplicación de las llamadas 4Ps es un componente vital de la estrategia empresarial debe centrarse en buscar nuevas oportunidades de negocio, debe centrarse cuidadosamente en el consumidor objetivo y debe trabajar en posicionar los artículos o servicios de la entidad en la dirección correcta.

Uno de los principales problemas de los gastos de marketing es que la identificación causa-efecto es muy difícil de aplicar al tratarse de una cadena de eventos complejos lo que genera el impacto de cualquier estrategia que se pueda definir, sin embargo existen una serie de deficiencias destacadas que impiden el triunfo de la empresa en el mercado:

La empresa no está suficientemente focalizada en el mercado y orientada al consumidor

Corresponden a dos situaciones muy preocupantes pues la falta de enfoque por parte de la entidad para servir y proporcionar a sus clientes los productos y/o servicios que esperan básicamente. La no focalización deja a la organización fuera del mercado. En este punto el intentar “contentar” a todo el mundo no es una opción viable y conlleva la dilapidación de los recursos de la entidad*.

Observación*. El cliente se convierte en el centro de metodologías como el Método Canvan para la correcta generación de la propuesta de valor y la evolución de sus necesidades condicionan la revisión periódica de nuestras actuaciones como organización.

En este punto la determinación clara de la misión de la organización por parte de sus líderes así como la asignación de personal preparado como apoyo a la fuerza de ventas (en algunos casos incluso la transformación en fuerza de ventas de toda la organización) constituyen las soluciones principales a este “pecado”. Actuaciones de capacitación y formación a todo el personal donde se conciencie a toda la organización que su trabajo y calidad del mismo influye en la percepción del cliente (errores en el producto, fallos en facturación, etc.) son aspectos relevantes a tener en cuenta así como facilitar en todo momento al cliente su “acceso” a nuestra entidad.

La empresa no conoce totalmente a sus clientes objetivo

Se une al punto anterior aunque este axioma se basa en la no existencia de datos (o existencia desactualizada) o necesidades de clientes lo que provoca una "miopía" en el fina de la cadena de suministro. La organización no dispone ninguna planificación para controlar y revisar los cambios y evolución de sus clientes: condiciones económicas, cambios de preferencias, expectativas, evolución de reclamaciones, etc.).

La “cercanía” con los clientes demanda un plan estratégico que controles los datos que se recojan de los mismos pudiendo efectuarse dinámicas de encuestas, entrevistas, investigación de procesos, actuaciones de compra misteriosa, realización de "Mapas de Experiencia de Cliente" y por supuesto un análisis de datos global que aporte información actualizada para la posterior adopción de decisiones.

La empresa tiene que definir y controlar mejor a sus competidores

La organización tiene la obligación de “controlar” a sus competidores: observarlos, seguirlos, etc., y no sólo a nuestros rivales más “cercanos” sino a todos aquellos que de un modo u otro pueden “afectar” a nuestro negocio*.

Nota*. La determinación inicial de cual es nuestro negocio es vital para determinar posteriormente a nuestra competencia.

El desarrollo por parte de la organización de la llamada “inteligencia competitiva” donde se centralicen todos los conocimientos que la entidad posee de sus competidores, acompañado del control y seguimiento de las nuevas tecnologías y actuaciones de “benchmarking” ofrece una buena “puerta” de acceso a la determinación de nuevas oportunidades por parte de la entidad.

La empresa no ha gestionado bien las relaciones con sus grupos de interés (stakeholders)

Los 10 Pecados Capitales del Marketing (II)

La consideración de la empresa como un “escenario” donde convergen y se relacionan diversos actores conlleva a la necesidad, por parte de sus líderes, a gestionar la organización teniendo en cuenta las diversas opiniones de sus partes interesadas.

Aspectos como la satisfacción de los empleados, el desarrollo del trabajo con proveedores de “primera fila” y la necesidad de satisfacción de los inversores y accionistas se posicionan como puntos a considerar para que la entidad desarrolle su trabajo en las condiciones más idóneas.

Acciones que promuevan tanto con clientes como con colaboradores trabajos de suma positiva (win-win), acciones formativas y de capacitación a los trabajadores con los valores de la empresa así como la consideración de cierto grado de libertad en sus tareas y la transformación de proveedores en colaboradores que apoyen los objetivos de la empresa son necesarias para “salvar” este problema.

La empresa no se le da bien gestionar nuevas oportunidades

Este punto conlleva la falta de innovación (tanto disruptiva como incremental) por parte de la entidad y provoca un estancamiento a medio y largo plazo en la organización.

El planteamiento de “sistemas abiertos” donde se promueva (y reconozca) la participación de los empleados y el fomento del aprendizaje de técnicas de marketing lateral por asociaciones de productos o servicios, aplicación de dinámicas de brainstorming y realización de análisis PEST constituyen primeros pasos para descubrir nuevas “opciones”, especialmente en entornos cambiantes (VUCA).

El proceso de planificación del marketing de la organización es deficiente

La falta de programación (o la ausencia total de la misma) de los objetivos deseados así como de las actuaciones planificadas para su consecución y control junto con su excesiva rigidez en muchas ocasiones que no permiten la visualización de diferentes escenarios constituye un problema en muchas entidades especialmente en las pequeñas y medianas empresas.

La necesidad de un buen plan que detalle la situación inicial de un modo correcto mediante un análisis DAFO y el planteamiento de un plan de marketing en línea con los metas empresariales determinadas por la alta dirección y con su propios objetivos SMART perfilados constituyen una necesidad de importancia alta para cualquier empresa.

Deben reforzarse las políticas de productos y servicios de la empresa

La existencia de muchos productos y servicios no permite la focalización de la estrategia de la organización así como la gestión óptima de sus recursos, influyendo en la mayoría de las ocasiones en la rentabilidad general del negocio*.

*Observación. Debe tenerse en cuenta también el conjunto de servicios que se prestan de un modo gratuito y que siempre tienen un coste asociado. Se debe considerar que es lo que el cliente valora y que es innecesario.

La empresa debe analizar la rentabilidad por línea de negocio no olvidando los “cruces” de intereses entre ciertos productos y/o servicios que presta de modo que se determine por qué líneas apostar y cuales abandonar (Matriz de Boston).

Las capacidades de creación de marca y de comunicación de la empresa son débiles

Los 10 Pecados Capitales del Marketing (III)

En este punto convergen problemas tales como que nuestro mercado objetivo no nos conoce (por lo cual de nada nos sirve tener el producto o servicio mejor), que no somos diferentes a la mayoría, la falta de variabilidad en las asignaciones al marketing año a año (o la ausencia total de la mismas) y la no realización del análisis posterior de las inversiones efectuadas (mayor pecado aún).

Debemos considerar que más allá de la publicidad una marca viene determinada por su calidad, su fiabilidad, la atención post-venta, etc. y que las relaciones sociales vuelven a cobrar cada vez mayor relevancia*.

Nota*. Bienvenidos a la era digital: internet, redes sociales, etc., aspectos básicos a considerar en cualquier estrategia.

La empresa no está bien organizada para llevar adelante un marketing eficiente

La “batalla” corresponde al Director de Marketing que necesita tener personal competente y organizar correctamente su departamento, debe estar en sintonía con el resto de directivos o responsables del resto de áreas* (producción, compras, administración, etc.) y debe “trabajar en línea” con la Dirección General. Si alguno de estos supuestos no se cumplen su trabajo se complicará en exceso y el cumplimiento de sus objetivos se verá tremendamente amenazado.

*Observación. Aquí cobra especial relevancia la visión holística de la organización pues en muchas ocasiones el planteamiento de ciertos objetivos particulares pueden no alinearse con las metas, procesos o necesidades de otros departamentos. La gestión correcta de estas incongruencias es vital para las buenas relaciones entre las diferentes áreas de la entidad.

Por otro lado debe conocer las nuevas habilidades necesarias del marketing tales como posicionamiento, relaciones con clientes, relaciones con colaboradores, relaciones públicas (este punto ha “crecido vertiginosamente” en los últimos años, análisis de rentabilidades, etc., con objeto de alinear su trabajo con las nuevas necesidades y requisitos de los clientes.

La empresa no ha hecho un máximo empleo de la tecnología

En relación a este aspecto se recogen los “subpecados” siguientes:

-      Un aprovechamiento mínimo de internet: desarrollo de sitio web, ampliación de canales para comunicarse con clientes y proveedores, aprovechamiento para efectuar acciones formativas, trabajo de investigación de mercados, competencia, etc.

-      La falta de herramientas de apoyo para la generación de ofertas, presupuestos, etc., así como la información necesaria para dichas acciones.

-  El no desarrollo de cuadros de mando integrales (subsistemas de calidad, objetivos, indicadores, gestión de incidencias, etc.) para el área de marketing.

La idea fundamental radica en que el trabajo de marketing no debe centrarse tanto en la venta sino en la creación de productos que no necesiten venderse. Los directivos y especialistas de esta área deben ser capaces de identificar oportunidades, tales como necesidades no satisfechas, soluciones de mejora, etc., y de desarrollar e implementar planes que permitan a la organización cubrir esta demanda, siempre en sintonía con las necesidades y objetivos del resto de áreas de la entidad.

“La mitad de mi publicidad se desperdicia, pero no se qué mitad”.

John Wanamaker, comerciante y figura política estadounidense.

Autor: J. Daniel Blanco