Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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lunes, 24 de noviembre de 2014

¿Hasta dónde llega la calidad?

¿Hasta dónde llega la calidad?


La amplitud en el desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad en una empresa es una cuestión relevante a tener e cuenta durante el proceso de implantación. Se trata de una cuestión tremendamente importante para cualquier consultor y/o responsable de gestión de cara a programar las necesidades del cliente así como la correspondiente carga de trabajo para el o los responsables directos de la implantación.



Los que en nuestro trabajo de consultores hacemos más ISO 9001 tenemos como guía los mínimos exigidos por la norma “condimentados” con nuestra experiencia (la cual unida a nuestra intuición aporta un elevado “bagaje”). El terreno es algo más complicado en el modelo EFQM pues los “actores” y criterios a tener en cuenta son mayores. Por último, podemos considerar, que los Sistemas Integrados se sitúan en un nivel de complejidad mayor que cualquier responsable de la implantación de un sistema debe tener en cuenta y valorar muy pormenorizadamente.

La envergadura de la empresa así como su sistema organizativo influyen en los procesos de implantación y posterior mantenimiento de los sistemas de gestión, a esto se debe añadir “el poder real” en la organización del Responsable de Gestión designado por la Dirección así como su capacidad de liderazgo y conocimiento de la organización. Sin embargo y aunque todos los criterios mencionados (y alguno más que seguro que se me escapa) influyen en mayor o menor medida en el desarrollo de un Sistema de Gestión desde mi punto de vista y experiencia considero que los factores más determinantes son: el “deseo” de la Dirección de efectuar y gestionar el cambio necesario y la capacidad de recursos de la empresa.

Tomando como base la 9001, los consultores generalmente diseñamos, en las implantaciones, sistemas de calidad que podríamos denominar “equilibrados” al contemplar en similar medida los requisitos de la norma: contratos, relaciones con proveedores, prestación de servicio, relaciones con clientes, formación, etc., quedando expuestos y recogidos en los correspondientes procedimientos de la empresa. Esta metodología de trabajo no es al azar, al tenerse en cuenta que inicialmente no se dispone de datos relevantes (aunque a medida que se van implantado los Sistemas nos vamos haciendo una idea). Por norma general y a partir del segundo año la organización va progresando en el control de sus procesos más importantes como consecuencia de sus análisis de datos y la relevancia en la propia entidad de los errores, su representatividad, etc.

Pues bien, tanto en la implantación como en el posterior “mantenimiento” la Dirección determina el “ámbito de certificación” (pudiéndose dar el caso de dejar fuera del alcance del Sistema algún servicio de la empresa que tenga poca relevancia o envergadura: totalmente justificable) que dependerá de si se quiere un “sistema de mínimos” (generalmente con el objeto únicamente de conseguir el “sello”: algo menos justificable) o se considera “sacarle” el “jugo” al sistema (esta sería, lógicamente, la opción óptima).

Cabe reseñar que la “amplitud” y “profundidad” de los sistemas de gestión se observa al cabo de varios años (no muchos) al comprobarse su evolución: el uso de valores económicos en los datos analizados, el nivel, evolución y desarrollo de las acciones preventivas, la “relación” del personal de la empresa en sus líneas de mejora y objetivos que se plantean, la “complejidad” de las sistemática de control y evolución de proveedores, la evolución del cuadro de indicadores a lo largo de los años y la evolución y cadencia de las actualizaciones documentales, entre otros, dan “pistas” sobre el trabajo de “calidad” desarrollado y su grado de integración en la empresa.

En relación al segundo factor que he considerado relevante: los recursos o más bien su disponibilidad para la calidad (esta puntuación no es baladí) marcan claramente las posibilidades de la entidad de lograr tener un buen sistema de gestión adaptado a sus necesidades e integrado con la línea general de la organización. En este punto se observa que el cálculo de algunos datos para su medición posterior están sujetas a la existencia de “ciertas aplicaciones” que faciliten le recogida de aquellos, la “interiorización” del sistema de gestión por parte del personal es más o menos rápida dependiendo de la formación efectuada y las posibilidades de “mejora” del propio sistema dependen en gran medida de la “amplitud” de las reuniones del mismo (tanto en tiempo como en integrantes). En este punto el trabajo de un buen consultor y/o Responsable de Gestión es “saber jugar” con los recursos de la empresa optimizando su empleo en el desarrollo y mejora de la calidad.

De cualquier modo y revisando los años a mis espaldas mi opinión última asume que la gestión de los recursos suele estar supeditada a los deseos de la Dirección que se convierte en uno de los actores más relevantes del sistema, no influyendo para nada el “tamaño” de la organización y si los “Responsables del Sistema”: he visto empresas “pequeñas” hacer autenticas maravillas con buenos registros, mejor personal y un poquito de informática básica; generar y mantener sistemas muy buenos, adaptados e integrados en su trabajo (creando incluso pequeños Mapas Estratégicos y considerando en todo momento la evolución de la competencia y de nuestro sector) y tener unos análisis que ya los quisiera una gran empresa. La calidad por tanto alcanza hasta donde la quiera hacer llegar la Dirección y su trabajo y actuación evite las llamadas por Deming "Siete Enfermedades mortales".



"Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto".
Peter Drucker, abogado, tratadista y filósofo de Management austriaco