Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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martes, 30 de septiembre de 2014

El Análisis Inicial en la Calidad

El Análisis Inicial en la Calidad
El primer contacto, como consultor, con una empresa, que desea implantar un Sistema de Gestión de Calidad (también ambienta, energético, de prevención, etc.), conlleva un análisis de dicha entidad con objeto de comprobar las “necesidades” que la misma debe cubrir con el objetivo de “introducir” con éxito dicha sistemática e integrar la misma en la estrategia empresarial de la entidad (aspecto este último vital para el correcto desempeño del sistema).


Dicho análisis debería abarcar los siguientes aspectos fundamentales:

  • Entorno de la Organización. Conjunto de factores externos que condicionan (o pueden llegar a condicionar) el funcionamiento de la organización. Aspecto muy relevante en la nueva versión de la ISO 9001 (aprobada en Septiembre de 2015) y que delimita la consideración por parte de las organizaciones de aspectos relativos a la adecuación tecnológica de nuestra organización, datos económicos (la consideración de los mismos, al estilo de un Cuadro de Mando Integral es un factor clave en la gestión de cualquier empresa), información sobre  el mercado donde "colocamos" nuestros productos o prestamos nuestros servicios (principalmente la evolución de las necesidades y expectativas de nuestros clientes), características de nuestra competencia (evolución, actuaciones, etc.), así como factores culturales y sociales (bajo la consideración del "medio ambiente" que rodea a nuestra empresa) y legales (requisitos que afectan a mi entidad y evolución de los mismos).
  • Estructura organizativa. Generalmente las organizaciones están estructuradas en organigramas piramidales que “fluyen” desde la Dirección (o cuerpo directivo) hasta los trabajadores, pasando (dependiendo de la “envergadura” de la entidad) por los diferentes Jefes de Sección o Departamento (Administración –un departamento vital y muchas veces olvidado-, Compras, Producción, Ventas, RRHH, etc.). También se da en entidades con representación en distintas zonas geográficas la figura del Jefe o Responsable de Delegación que suele estar justamente debajo de la Dirección (y antes de los Jefes de Sección anteriormente mencionados). Esta estructura va desde entidades “muy rígidas” donde la autonomía de los responsables es limitada hasta organizaciones más horizontales en las cuales el grado de toma de decisiones está “más abierto” a los diferentes responsables, llegando a funcionar en muchas ocasiones como una “entidad propia” en pequeño (puede que el estudio de Henry Mintzberg sea el más completo al respecto). Esta mayor o menor autonomía (y en que aspectos) determinará el “flujo documental” así como la sistemática de reuniones para la toma de decisiones, análisis de datos y posterior puesta en marcha de acciones y objetivosEste análisis "interno" debería complementarse con un estudio de los valores y cultura de la organización de modo que se tenga información sobre las actuaciones "que mueven" internamente a los participantes de la organización (aunque asumo que en muchas ocasiones es muy complicado y que esto se va conociendo a medida que se implantan los sistemas).

El Análisis Inicial en la Calidad II
    Nota*. Tanto el entorno como la estructura organizativa proporcionan información relevante para determinar el conjunto de factores tanto internos como externos que pueden ser relevantes para la posterior implantación de Sistema de Gestión y que pueden ser eficazmente analizados mediante una matriz DAFO. Su determinación junto con los requisitos demandados por las principales partes interesadas de la organización marca el punto de partida para la determinación del alcance y posterior diseño de procesos del Sistema.


  • El flujo de trabajo. La determinación “clara” de los procesos y su interrelación seguidos por la empresa previamente a la implantación del sistema es una parte fundamental para comprobar la dinámica seguida por la entidad desde que se tiene el primer contacto con el cliente hasta que se le presta el servicio o se le entrega el producto deseado. El conocer “como se hacen las cosas” así como el papel desempeñado por todos los departamentos o áreas así como los diferentes responsables (siendo fundamental en muchas empresas la “estructuración” de las actividades subcontratadas así como su relación con sus  proveedores más relevantes) y trabajadores que van participando en los “procesos” de trabajo es indispensable para la detección de “fallos”, duplicidades, posibles acciones de mejora, etc.  
  • El flujo de papeles. Generalmente todas las organizaciones tienen diseñado previamente a la implantación del sistema una mínima (a veces no tan mínima) de registros de trabajo (realización de pedidos, presentación de ofertas, “papeles de control del trabajo”, etc. Desde mi experiencia esta sistemática –con las modificaciones necesarias- abarcan entre el 50 y el 60 % de la información necesaria del futuro Sistema de Gestión a implantar (principalmente en implantaciones de calidad, el porcentaje se reduce en un 20-30 % para implantaciones ambientales y de energía, pudiendo ser más elevado en áreas de prevención). El cómo se “mueven” y “archivan” los documentos y registros existentes así como los responsables de su cumplimentación y metodología archivo debe ser revisado y contrastado por el consultor para el futuro diseño del Sistema de Gestión a implantar (debemos considerar que la nueva norma 9001 "indirectamente" está obligando a una determinación documental enfocada a los procesos y requisitos determinados como relevantes tras el análisis de los factores externos e internos de la organización y considerando las partes interesadas y la correspondiente valoración del riesgo, esto conlleva a documentos y registros (información documentada) mucho más dinámicos y adaptados a las necesidades de la empresa en cada momento).
  • La capacitación del personal. La necesidad de efectuar reuniones con los futuros actores (incluida la propia Dirección, la cual debe liderar el Sistema, y especialmente con su representante), lo cual es tremendamente relevante como consecuencia de su participación directa -y responsabilidad- en el Sistema de Calidad) del sistema a implantar es de especial relevancia para delimitar su “capacidad” para asumir las directrices del futuro sistema y determinará claramente las acciones formativas a efectuar que serán necesarias. Teniendo en cuenta que los Sistemas de Gestión van a “descansar” en el trabajo desarrollado por el personal de la organización, el análisis de sus aptitudes y en enfoque de su futura participación, la comprobación de este punto determinará la línea de reuniones a tener con los diversos departamentos.

Estos cinco puntos, son en mi opinión como trabajador del conocimiento, los más relevantes a tener en cuenta en una “revisión inicial” coincidiendo en su realización con los trabajos de "reingeniería" de procesos. La información que un buen análisis ofrece (considerando los tres aspectos clásicos de la calidad) es muy positiva para el consultor en aras de una correcta planificación del trabajo a efectuar al cliente, al tener en cuenta todos los datos del contexto de la empresa, estructura de la organización, flujo de toma de decisiones, documentación “preexistente” y aptitudes del personal.

La Dirección de la organización tiene, con este análisis, una buena “aproximación” a las necesidades reales del proceso de implantación (ISO 9001, EFQM, ISO 14001, ISO 50001, etc.) así como al trabajo de apoyo que desarrollará el consultor y el “camino” y “objetivo” final de la implantación del Sistema (tras su implantación exitosa la organización comenzará a pasar por varias etapas donde irá perfeccionando su sistema y modificándolo progresivamente en aras de la mejora continua, pero eso es un tema desarrollado en otro artículo).


“La calidad no se da por casualidad, debe ser planeada”. 
Joseph Juran. Consultor de gestión de origen rumano.



Autor: José Daniel Blanco Alonso