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martes, 28 de julio de 2015

La Matriz de Ansoff

La Matriz de Ansoff

Fue desarrollada por Igor Ansoff en 1957* con el objetivo de identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo futuro de una empresa mediante las combinaciones entre el producto y el mercado, determinando las diferentes opciones estratégicas posibles.


Observación. La matriz estaba desarrollada en un artículo en la prestigiosa Harvard Business Review con nombre Strategies for Diversification.



Está considerada como una de las herramientas más importantes en el estudio de la estrategia empresarial (en mi opinión junto con la matriz DAFO) y sirve de apoyo a las organizaciones en la toma de decisiones en relación a su desarrollo empresarial o de desarrollo de productos o artículos ayudando a delimitar la dirección a seguir para conseguir una ventaja competitiva.

Su representación gráfica se muestra en la siguiente figura:

Desarrollo de la Matriz de Ansoff


Una primera aproximación nos ofrece dos ejes principales que abarcan el producto o servicio y el mercado, a su vez para ambas entradas se consideran la situación existente o tradicional y la opción novedosa o por explotar.

Las cuatro opciones estratégicas genéricas presentadas son las siguientes:

1.    Penetración de mercado. Esta elección defiende la ampliación de nuestra cuota de mercado donde estamos compitiendo en el momento actual. No se considera la modificación del producto o servicio que desarrollamos o prestamos y vuelca todo el esfuerzo en la nuestra fuerza de ventas y la publicidad para conseguir una elevación de nuestros clientes siendo el objetivo la penetración en el mercado de un modo directo. Esta opción persigue el incremento de nuestras ventas o servicios a clientes actuales, el “arranque” de clientes a la competencia (primera y segunda Fuerzas de Porter) y la consecución de nuevos clientes del mismo segmento de de mercado mediante el binomio publicidad/promoción.

2.   Desarrollo de mercado. La segunda opción contemplada por Ansoff se basa en “trasladar” nuestro artículo o servicio a otros mercados distintos a aquellos donde nuestra organización se desarrolla actualmente. Las estrategias principales son la apertura de mercados geográficos adicionales (vender en otros países –la famosa internacionalización-, o en otras ciudades o regiones de nuestro país), la atracción de otros clientes situados en diferentes segmentos de mercado o la  búsqueda de “nuevos usos” de nuestro producto o servicio para los clientes (lo que conlleva a comenzar a modificar su mapa estratégico).

3.    Desarrollo de producto. Esta opción conlleva la modificación y adaptación nuestro producto o servicio con objeto de que el cliente potencial sienta una mayor atracción por nuestra “proposición de valor”. La meta es crecer en el mismo mercado donde estamos situados y compitiendo pero mejorando o actualizando nuestro producto o servicio (elevando sus prestaciones, ampliando su valor añadido, adaptando su tamaño, etc.: la llamada innovación incremental). La organización suele hacer valer su fuerza comercial y la estructura existente en la empresa con objeto de recoger una mayor rentabilidad.

4.   Diversificación. Esta situación conlleva el desarrollo de un nuevo artículo o servicio en un mercado totalmente nuevo. La empresa focaliza sus esfuerzos en la generación de un “mundo” nuevo apostando generalmente por la innovación y la llamada “búsqueda de Océanos Azules”. Se trata de la estrategia más arriesgada de las cuatro presentadas pudiendo ser relacionada si involucra recursos y capacidades existentes en la actualidad en la empresa o no relacionada si precisa del desarrollo de nuevas capacidades o recursos totalmente nuevos a los existentes en la entidad (la modificación de los procesos de la empresa es total y la necesidad de poner en funcionamiento sus activos intangibles es imprescindible).


Se debe tener en cuenta en que el orden de las opciones presentadas no es aleatorio y “suelen representar” un orden de prioridades, clásico, para la empresa en el desarrollo de la estrategia de negocio teniendo en cuenta el esfuerzo organizativo e inversor requerido, de este modo:

-    La penetración es la primera vía estratégica recomendada siempre que sea posible pues su aplicación implica que el conjunto de los recursos y capacidades existentes de la empresa se destinan a la producción y venta de productos o servicios bien conocidos y a un perfil de cliente totalmente “controlable”. Es considerado, lógicamente, el enfoque más rentable y con menor riesgo, representando también una de las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema.

-      Ante la imposibilidad de “avanzar” en la primera línea reseñada la estrategia pasa a intentar la venta de productos o servicios que “dominamos” a “clientes desconocidos” (desarrollo de mercados), estudiando las nuevas expectativas, necesidades y comportamientos de los mismos que influirán en adaptaciones de nuestra oferta (se deberá controlar el paradigma de la disconformidad). Como estrategia se suele considerar una prolongación natural de la penetración pues el objeto se sitúa en “elevar” nuestros productos o servicios siendo el riesgo bajo.

-   Como tercera opción estratégica se considera el desarrollo de productos “desconocidos”, siendo recomendable su desarrollo inicial de la mano de un cliente conocido de modo que el proceso de “prueba y error” se pueda efectuar un “cierto terreno conocido”. Es de reseñar que las soluciones sustitutivas a nuestros clientes suelen desarrollarse por este método mediante acciones diferentes que consiguen satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

-       La última opción la diversificación va de la mano de la innovación. El hacer algo nuevo, que se desconoce para mercados y clientes con los que no se ha trabajado nunca representa la opción con mayor riesgo aunque marca la pauta para evitar la estandarización y la imitación (Salirse de la Multitud de Oren Harari) entrando dentro de la llamada innovación disruptiva.


La Matriz de Ansoff II
Teniendo en cuenta que la idea del señor Ansoff tiene casi la friolera de 60 años y comprobada la vigencia de su planteamiento aunque lógicamente adaptado en los momentos actuales (ej. la búsqueda de la diferenciación y nuevas utilidades no es un concepto tan “descabellado” como se consideraba entonces) este consultor considera que la simplicidad del modelo, dentro de las combinaciones que pueden producirse, es donde radica su genialidad, ganada a pulso a lo largo del tiempo.

Es de reseñar que Igor Ansoff, además, propuso varias “categorías de estrategia”, cada empresa encaja en cualquiera de ellas o puede hacer combinaciones cuando busca objetivos a largo plazo:

-      Máximo rendimiento actual: el objetivo último de la organización es generar ganancias.
-      Utilidades de capital: la necesidad obligada de obtener ganancias a corto plazo.
-    Liquidez del patrimonio: la búsqueda de potenciales compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial (concepto de empresa permanentemente en venta)
-  Responsabilidad Social: estrategia para demostrar interés en cuestiones cívicas y de la comunidad en donde la empresa opera, demostrado su ética en el trabajo.
-    Filantropías: la empresa remite recursos a metas no económicas o a entidades sin fines de lucro.
-      Actitud ante los riesgos: reducir los riesgos aunque se reduzcan “opciones”.


El propio Ansoff resumió su concepto en dos frases: “la clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente”, para agregar “cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente está en constante cambio (y la necesidad de su gestión), entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro”.


“Supliqué, pedí prestado y robé conceptos y puntos de vista teóricos desde la psicología, la sociología y las ciencias políticas. Y traté de integrarlos en una explicación integral del comportamiento estratégico (de las empresas).

Igor Ansoff (matemático y economista de origen ruso y padre de la administración estratégica nacionalizado norteamericano).