La Hipercompetencia: Una Nueva Visión Estratégica para la Empresa Moderna

Richard D'Aveni modificó, a mediados de la década de los 90, la estrategia empresarial con la introducción del concepto de hipercompetencia. A diferencia de las teorías tradicionales que buscaban la ventaja competitiva sostenible, D'Aveni argumentó que en un mundo empresarial cada vez más dinámico y globalizado, las ventajas competitivas son efímeras. En su lugar, propuso un enfoque más proactivo y agresivo, donde la empresa debe estar constantemente innovando y desafiando el status quo.

El término fue acuñado en su libro “Hypercompetition” en 1994 y reconoce una “situación que se produce en ciertos sectores en los que la irrupción continua de tecnologías y soluciones, conllevan un cambio continuo en los niveles de calidad que se traduce en inestabilidad y en una gran dificultad para mantener ventajas competitivas”.

Los principios de la hipercompetencia identificados por D´Aveni son los siguientes:

-      La ventaja competitiva es temporal. Las empresas no deben buscar una fortaleza estática, sino una serie de ventajas u opciones temporales que se sucedan rápidamente.

 

-      La estrategia es relativa. El éxito estratégico no se mide en términos absolutos, sino en relación a la competencia existente. Busca trastornar los mercados. En lugar de defender una posición, las empresas deben buscar activamente “descolocar” el mercado y modificar o generar nuevas reglas del juego.

 

-    La velocidad y la flexibilidad son esenciales: La capacidad de responder rápidamente a los cambios del mercado y adaptarse a nuevas condiciones es crucial y se convierte en una necesidad dentro del negocio.

 

-       El conocimiento es poder: La generación y su uso efectivo así como de la información existente son los principales impulsores de la ventaja competitiva.

Por otro lado D´Aveni identificó un conjunto de “cuatro esferas” donde se desarrolla la “hipercompetencia”: precio y calidad por el cual las organizaciones compiten en ofrecer productos y servicio con el precio más bajo y la mayor calidad posible, innovación como puerta para introducir nuevos productos, mejorar continuamente sus procesos y modificar los modelos de negocio, capacidad de respuesta con el objetivo de responder y adaptarse en el menor espacio de tiempo posible a los cambios y posicionamiento por el cual las empresa deben buscar continuamente nuevos puestos en su mercado redefiniendo las reglas de la competencia.

Como ejemplos de sectores y tipos en la actualizad donde podemos ver la hipercompetencia, tenemos a gran parte de las empresas tecnológicas conocidas por su rápida innovación y adaptabilidad a los cambios, las llamadas “startups” o empresas de nueva creación las cuales adoptan la hipercompetencia para desafiar a las empresas ya establecidas y generar mayores oportunidades de negocio y algunas empresas tradicionales que están adoptando estos principios mediante su inversión en tecnologías digitales con objeto ganar en flexibilidad y mejorar su eficiencia.

La implementación de la “hipercompetencia” en la empresa actual conlleva la aplicación de las siguientes directrices:

-       Desarrollar en la organización una cultura de innovación mediante la generación de un ambiente de trabajo donde se valore la experimentación y se promocione la generación de nuevas ideas y enfoques. En este punto las organizaciones se están apoyando en técnicas como el Design Thinking, Scrum o Kanban y efectúan fuertes colaboradores con sus clientes y proveedores para desarrollar la llamada innovación abierta.

 

-  Trabajar en la inteligencia competitiva mediante el análisis de los competidores, sus movimientos y estrategias. Deberemos identificar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) y efectuar benchmaking comparando sus actividades y procesos así como las particularidades de sus productos y servicios.

 

-        Invertir en el conocimiento desarrollando el aprendizaje de toda la organización y fomentando la colaboración y los trabajos transversales de las diferentes áreas y departamentos de la empresa. Debemos trabajar en la implementación de sistemas de gestión donde se puedan almacenar y compartir el conocimiento de la organización e invertir en formación y desarrollo de los trabajadores para mantener actualizadas sus habilidades.

-       Desarrollar una organización ágil mediante estructuras flexibles que permitan a la empresa una rápida adaptación en las situaciones de cambio. En este punto es relevante la delegación de autoridad y responsabilidades a los trabajadores fomentando la toma de decisiones en la sección baja de los organigramas empresariales (empoderamiento). También se convierte en necesario implementar una cultura de “experimentación”.

-      Cercanía con el cliente, al igual que los Sistemas de Gestión de Calidad, el empleo de canales digitales y comunicaciones de diferente índole se ha convertido en una necesidad para atender a los clientes de un modo más efectivo y personalizado. De igual modo los productos y servicios se están convirtiendo cada vez en más personales centrándose cada vez más en las necesidades de cada cliente particular.

-   Optimización de la cadena de suministro. La vinculación de los diferentes procesos que la conforman integrando proveedores y clientes en la gestión se convierte en factor fundamental para mejorar los tiempos de repuesta y la eficacia de la operativa de la organización. La gestión correcta de la cadena de suministro conlleva la colaboración con llamados proveedores estratégicos es clave para garantizar en tiempo y forma los productos y servicios requeridos por la entidad.

-      Aprender a gestionar el riesgo, ya que la implementación de este tipo de sistemas conlleva a efectuar una valoración y cálculo de los riesgos correspondientes a las actuaciones que se van llevando a cabo.

También debemos considerar que la implementación en las organizaciones de la hipercompetencia conlleva una inversión ya que este tipo de estrategias suelen requerir de efectuar continuamente adquisiciones de recursos que son necesarios para la implementación de las diferentes actuaciones. Además suele generar una situación de “desgaste” al desarrollar una competencia constante y una búsqueda continuada de recursos. Debemos considerar que supone un desafío a la ética de las entidades pues, su aplicación, en muchas ocasiones puede demandar la aplicación de tácticas cuestionables desde este punto de vista. Tampoco debemos olvidar que siempre se produce una cierta resistencia al cambio por parte de los trabajadores al intentar por parte de los líderes de la organización la implementación de nuevas estrategias.

En conclusión, la hipercompetencia ofrece un desarrollo estratégico para aquellas organizaciones que buscan destacar en un entorno más competitivo y conlleva una fuerte transformación de la organización pues demanda, que para competir en un entorno cada vez más dinámico, la adopción de cultura de innovación, ágil y desarrollo de aprendizaje continuo. El objetivo último es la adaptación las situaciones de cambio más rápidas del mercado con el fin de intentar mantener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

“La información es poder, particularmente cuando la competencia ignora la oportunidad de hacer lo mismo”. Mark Cuban, empresario estadounidense, inversor (s XX-XXI)

  

Autor: J. Daniel Blanco

 

El Ciclo PDCA como motor de la Mejora Continua en los Sistemas de Gestión de Calidad

El ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), también conocido como ciclo de Deming se trata de una metodología de mejora continua empleada en los sistemas de gestión de calidad con el objetivo de optimizar sus procesos y operaciones, incrementar la satisfacción de los clientes y alcanzar la excelencia operativa

Las cuatro etapas del ciclo PDCA se repiten de manera continua por parte de las organizaciones dentro de su sistema de gestión garantizando la innovación incremental de sus procesos:

 

-  Planificar. Quedan identificados los riesgos y las oportunidades que pueden afectar o aprovecharse por la empresa. Se establecen objetivos claros y medibles generándose u plan de actuación correspondiente para su garantizar su consecución.

 

-      Hacer. Se procede a la implementación del plan de actuación diseñado en la primera etapa. La organización comienza a recopilar información en relación a sus avances y a analizar la información en relación a los resultados que se van consiguiendo.

-      Verificar. Esta tercera etapa garantiza la evaluación de los resultados registrados. Se efectúa una comparativa con los objetivos planteados y el grado de consecución conseguido.

-  Actuar. Considerando los resultados de la etapa precedente se toman las actuaciones correspondientes para corregir las desviaciones o errores que se hayan podido detectar. El proceso enlaza con la primera etapa de planificación.

La aplicación del ciclo de mejora continua en los actuales sistemas de calidad, y en especial los basados en los requisitos de la norma 9001, está directamente relacionado con la dinámica de planteamiento y control de los objetivos de las organizaciones:

 

-      El proceso comienza con la aplicación del enfoque basado en riesgos y su aplicación en el análisis del contexto de la organización y la determinación y valoración de sus riesgos y oportunidades con objeto de planificar los objetivos correspondientes para siguiente periodo anual (planificación).

-     El despliegue de dichos objetivos se efectúa por sus responsables a lo largo del siguiente año (hacer), generalmente aplicando la metodología SMART o variantes de la misma.

-      La organización efectúa un seguimiento periódico (generalmente trimestral o cuatrimestral) de la evolución de las actuaciones planificadas (verificar) durante la cual también se pueden ir efectuando las correcciones correspondientes (actuar).

-     Generalmente a finales del periodo anual se lleva a cabo una revisión general de los objetivos propuestos y se efectúa una revisión del análisis del contexto así como su valoración de los riesgos y oportunidades con el fin de replantear sus actuaciones para el siguiente periodo anual. Tras este nuevo análisis se pueden planificar nuevas actuaciones, “recuperar” objetivos no alcanzados anteriormente, etc., todo dependiendo del análisis de riesgos efectuado y las valoraciones recogidas de los diferentes aspectos analizados.

La aplicación del ciclo de Deming en las empresas conlleva la implementación de la cultura de la mejora continua al incorporar de un modo sistemático la adopción de medidas para la optimización de sus procesos de trabajo, por otro lado eleva la eficacia de la organización dado su enfoque preventivo al incidir en la prevención de errores, reprocesos y optimización de sus flujos de trabajo. Esta sistemática incrementa la calidad de los artículos o servicios desarrollados al focalizarse en la prevención de defectos y priorizar la satisfacción de sus clientes. El proceso desarrolla una mayor competitividad por parte de la entidad al implementar una metodología de trabajo que se convierte en una ventaja competitiva en el mercado donde se desarrolla el negocio como consecuencia de la reducción de costos operativos y una mayor lealtad de los clientes.

En resumen el ciclo PDCA es una herramienta muy potente que ayuda a las organizaciones en su proceso de mejora continua buscando la optimización de sus diferentes procesos. El enfoque sistémico que se aplica eleva la eficiencia operativa y conlleva una mejora en los productos y/o servicios ejecutados por la empresa. Sin embargo su éxito requiere de un compromiso a medio y largo plazo y el apoyo decidido de los líderes de la organización.

"No es suficiente realizar tu mejor esfuerzo; debes saber qué hacer y luego realizar tu mejor esfuerzo". W. Edwards Deming, Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

 

Autor. J. Daniel Blanco