La Gestión de las No Conformidades en los Sistemas de Gestión de la Calidad

La resolución de las no conformidades o desviaciones y su correcto análisis constituye una parte importante en la Gestión de los Sistemas de Gestión de Calidad es un requisito ineludible tanto para la mejora continua de dicho sistema como para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial por parte de la organización.

Considerando la propia definición de no conformidad como “el incumplimiento de un requisito” cualquier actuación que vaya en contra de lo definido en nuestro Sistema de Gestión, de los puntos acordados con nuestros clientes o de los apartados correspondiente de la norma 9001 se entiende como desviación*.

Nota*. Este término lo empleamos los “más viejos del lugar” como consecuencia su amplia difusión allá a finales de los años 90 y principios del actual siglo XXI. Es una herencia del trabajo de auditoría que consideraba las no conformidades “encontradas” como “desviaciones”. 

Con los años, generalmente, los consultores hemos considerado desviación a cualquier incidencia bien sea no conformidad o reclamación de cliente.

 

De un modo básico las incidencias o desviaciones se pueden agrupar en dos categorías principales: no conformidades y reclamaciones, las primeras presentan un carácter interno a la organización y se encuentran relacionados con fallos o errores en relación a los diversos procesos internos de la entidad*. Por su parte las reclamaciones suponen quejas en relación a un servicio prestado o un producto adquirido (o pendiente de adquirir) en relación al cual nuestra empresa no ha cumplido con las especificaciones acordadas con el cliente.

Nota*. Debe tenerse en cuenta que el diseño documental del Sistema de Gestión de Calidad de la organización es el primer punto para evitar desviaciones. La procedimentación de los procesos y actividades que conforman el trabajo desarrollado por la empresa determina las líneas maestras de uniformidad que los componentes de la empresa deben seguir en sus actuaciones. Como consecuencia un buen sistema documental adaptado a la realidad de la empresa es el primer requisito para evitar no conformidades y reclamaciones.

 

Debe reseñarse que en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad su modo de tratamiento y gestión es similar ya que en ambos casos se debe investigar la causa de la desviación y en relación a esta adoptar las actuaciones correspondientes para resolver el problema. En la mayoría de las entidades el tiempo de seguimiento de la actuación “se alarga” de modo que se verifique en el tiempo que la incidencia no se vuelve a reproducir. En muchas ocasiones la adopción de actuaciones se efectúa de un modo “doble” de modo que inicialmente se adopta por parte de la entidad una acción correctiva inmediata que garantice la resolución en un breve espacio de tiempo de la incidencia de un modo aislado (por ejemplo ante una reclamación en relación a un producto: retirar el defectuoso y entregar el correcto en el menor espacio de tiempo posible) y una actuación a medio/largo plazo que “incida” en la resolución de la causa del problema detectado (por ejemplo en el ejemplo anterior el problema puede venir provocado por el mal funcionamiento de un equipo que sería el motivo a corregir en última instancia).

Lógicamente el punto básico del análisis de desviaciones se basa en la detección de la causa de las mismas siguiendo en la mayoría de las ocasiones el llamado Diagrama de Ishikawa (una de las siete herramientas de la calidad) y cuya aplicación suele tener en cuenta como “factores” las llamadas 6M´s: mano de obra (recursos humanos), materiales (productos), métodos (procedimientos), medio ambiente (entorno de trabajo), mantenimiento (infraestructura: preventivo) y maquinaria (infraestructura: uso y manejo). Generalmente la “raíz” de cualquier desviación vendrá como consecuencia de la relevancia de alguno o varios de los factores correspondiente, cuya disposición adopta la forma de una espina de pescado lo que da origen a esta herramienta.

En otra línea las desviaciones se suelen* catalogar teniendo en cuenta su relevancia en la organización ya que no todas los errores tienen el mismo “peso” en el Sistema de Gestión ni afectan de igual modo al desarrollo de los trabajos de la empresa al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. De este modo generalmente las empresas suelen marcan, por norma general tres niveles o grados de errores: incidentes o desviaciones leves que se consideran de poca importancia y que generalmente quedan resuelto mediante la aplicación de actuaciones correctivas inmediatas sin necesidad de seguimiento posterior, no conformidades de carácter medio que abarcan errores o reclamaciones sin excesiva relevancia y que generalmente son de tipo puntual y que suele abarcar únicamente a un departamento de la organización (pese a que en muchas ocasiones sus “ramificaciones” incidan en otras áreas) aunque en este punto ya se efectúa un análisis más detallado de causas y una determinación de actuaciones más detallada. Por último estarían las no conformidades o reclamaciones de carácter grave entendidas como aquellas que suponen un incumplimiento serio de los requisitos (tanto internos del sistema como pactados con nuestros clientes) y suelen conllevar la apertura inmediata de una Acción Correctiva**.

Nota*. Esta sistemática lógicamente puede variar en función del tipo de empresa, consultor, organigrama, recursos, deseo de la dirección, etc. La “catalogación” expuesta se basa en mi experiencia de los últimos 20 años en distintas empresas y tipos de clientes.

Observación*. Una aclaración en relación a esta afirmación. Aunque la norma “obliga” a la adopción de acciones para la resolución de cualquier no conformidad estas actuaciones de resolución quedan recogidas, generalmente junto con la resolución de la incidencia (en las de carácter leve) o en el propio registro de no conformidades (en las de carácter medio). Sin embargo, y generalmente, las organizaciones suelen reservar su registro de acción correctiva para la resolución de las no conformidades de carácter grave. Es más en la mayoría de las empresas las incidencias únicamente quedan registradas en el correspondiente registro de trabajo no existiendo listado de las mismas.

También debe considerarse que en el caso particular de las reclamaciones las organizaciones también suelen proceder a “calificarlas” en dos categorías principales: las procedentes que abarcan aquellas que tras su primer análisis el motivo principal es un error de nuestra empresa y las no procedentes que implican el conjunto de reclamaciones donde el cliente no tiene la razón. Lógicamente ambos tipos deben tratarse en la sistemática del sistema de calidad de la empresa al considerarse el “enfoque al cliente” como uno de los principios básicos de la calidad.

Una mención especial a las Acciones Correctivas, su apertura suele conllevar un análisis más detallado de la no conformidad o reclamación registrada (en muchas ocasiones su ejecución viene determinada por la acumulación de desviaciones leves repetitivas) así como la intervención en su resolución a más de un área de la organización y la autorización u planificación de su resolución por parte de la dirección o de algún cargo con responsabilidad en la entidad. En no pocas ocasiones las acciones correctivas conllevan a un replanteamiento de algún proceso, reevaluación de nuevos proveedores o modificaciones en la infraestructura de la organización.

Bajo los parámetros de la versión de 2015 el tratamiento de las no conformidades queda dentro del apartado de Mejora de la norma. Dicho planteamiento tiene su sentido entendiéndose que el análisis periódico de las desviaciones (y en especial de sus motivos y causas) ofrece una información vital para las actuaciones de mejora y planteamiento de objetivos en la organización así como en enfoque de los “esfuerzos” de la organización en ciertas áreas o procesos de la entidad. Además y teniendo en cuenta planteamiento del enfoque basado en riesgos su evolución “entra de lleno” en el correspondiente análisis de riesgos que efectúa periódicamente la organización sirviendo como punto de partida e información inicial de la realización de posibles "análisis de brechas".

Como último punto y teniendo en cuenta la integración en los últimos años de los Sistemas de Calidad en la estrategia y gestión real de las organizaciones se ha comenzado a efectuar en la mayoría de las organizaciones a una valoración del coste de las desviaciones o incidencias (el llamado coste de la no calidad) que se van registrando determinándose su control como uno de los principales indicadores del propio Sistema de Gestión y asumiendo uno de los cuatro absolutos de Crosby. Este tipo de actuaciones va más allá de los requisitos impuestos por la norma 9001 pero su integración igual que la de ciertos parámetros económicos y financieros de la organización se ha hecho indispensable para la interrelación satisfactoria de la calidad con el management empresarial.

 

“La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.”

Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad.

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

 

  

 

La Matriz de Einsenhower

El llamado Principio o Matriz de Eisenhower tiene su origen en la capacidad de trabajo de este general, que llegó a presidente de los Estados Unidos. 

Esta dinámica fue popularizada por Stephen Covey en su libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. 

La matriz sitúa y prioriza nuestra carga de trabajo bajo dos principios: urgencia de la tarea y relevancia o importancia de la misma.

Determina un marco de trabajo simple para priorizar nuestras tareas y administrar la carga de trabajo. Se trata de un modelo sencillo y práctico donde se sitúan, previa valoración, los temas pendientes de ejecución y cuyo objetivo final es la gestión óptima de nuestro tiempo con el fin de elevar nuestra productividad.

Podemos definir las tareas urgentes como aquellas que no pueden evitarse en el desarrollo de nuestro trabajo y por tanto requieren una atención inmediata. Por otro lado las tareas importantes requieren, por nuestra parte una mayor planificación y suelen contribuir a la consecución de nuestros objetivos y metas a largo plazo.

La Matriz de Eisenhower queda definida del siguiente modo:

Cuadrante I (realizar ya). Representa la combinación de lo importante y lo urgente y suele conllevar el conjunto de problemas apremiantes o situaciones de “crisis inminentes”, por ejemplo tareas o proyectos cuyo vencimiento o fecha límite está muy próxima (los que nos dedicamos a la consultoría de calidad en alguna ocasión nos ha pasado con las fechas de auditorías).

Cuadrante II (reservar tiempo para hacerlo). Recoge nuestros trabajos con una elevada importancia pero con menor urgencia ya que su “plazo límite” es mucho mayor en el tiempo. Suele abarcar el cultivo de nuestra capacitación, relaciones personales, estudio de oportunidades o planificación de nuestro futuro. Debería ser el cuadrante al que deberíamos prestar una mayor atención ya que una orientación hacia las debilidades y oportunidades futuras garantizará en el tiempo menores actuaciones en el cuadrante I.

Cuadrante III (delegar o replantear). Este punto abarca todo aquello que es urgente pero no importante representando todas las emergencias e intereses de otros que requieren nuestra atención. Dentro de este grupo están las interrupciones, las reuniones el apoyo solicitado en algún proyecto o trabajo por algún compañero o colaborador, etc.

Cuadrante IV (replantear o eliminar). Tareas sin importancia ni urgencia. Son trabajos que deberían abordarse cuando el resto de trabajos se han concluido y deberíamos revisar previamente si deben “delegarse” o directamente desecharse.

 

Reseñarse que "detrás" de la Matriz de Eisenhower está la "sombra" del famoso Diagrama de Pareto cuyo principio viene representado en que el 80 % de los resultados pueden lograrse mediante el 20 % del esfuerzo.

Mediante la asignación de cada tarea pendiente a uno de los cuadrantes de la matriz resulta sencillo la comprobación del conjunto de trabajos que realmente precisan de nuestra atención así como de aquellas que pueden posponerse (o planificarse) para más adelante. El desarrollo de la matriz ayuda a enfocarnos en nuestros proyectos y metas a largo plazo pues nuestra “mayor carga de trabajo” debería desarrollarse en el segundo cuadrante. El principio de Eisenhower nos permite organizar nuestra carga de trabajo mediante la optimización de nuestro tiempo y la concentración en las tareas más relevantes. Su objetivo es “liberar tiempo” que podemos emplear en cosas fundamentales de modo que contribuyan a nuestra consecución de metas y objetivos*.

Nota*. Tal y como comentó alguien “una forma de avanzar es trabajar cuando toca, jugar cuando toca y no mezclar nunca ambas cosas”.

 

Lógicamente la aplicación de la Matriz de Eisenhower “demanda” una actuación cíclica debiendo efectuar su revisión prácticamente diariamente de modo que podamos “actualizar” sus datos en los diversos cuadrantes suponiendo un ciclo de mejora continua particular en su aplicación.

La matriz tiene que ver principalmente con la gestión del tiempo, con las actuaciones que debemos “cerrar” a corto plazo teniendo el “calendario” en mente, que es el que “posee” las tareas, los plazos y las metas a conseguir. Su mero planteamiento “nos obliga” a delimitar nuestras prioridades en especial al marcar el cuadrante II y nos ayuda al planteamiento de nuestra visión y misión particulares pues indirectamente delimitará las tareas asociadas a los cuadrantes III y IV.

La aplicación del principio de Eisenhower nos ayuda a delimitar donde poner nuestra atención en cada momento y a programar nuestro futuro observando y anticipándonos a los cambios y oportunidades que se nos van presentando.

“No se posible comprar o alquilar más tiempo. La oferta de tiempo es totalmente inelástica: por muy alta que sea la demanda, la oferta no aumenta.”

Thomas Alva Edison, inventor, científico y empresario estadounidense (siglos XIX y XX).

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

El Bucle OODA de Boyd

Desarrollado por John Boyd como herramienta de toma de decisiones durante el combate aéreo, el bucle o ciclo OODA (Observación, Orientación, Decisión y Actuación) hace años que “atravesó” los límites militares para considerarse una herramienta estratégica en la gestión de las organizaciones que debe tenerse en cuenta a la hora del planteamiento de objetivos y toma de decisiones.

El modelo consta de cuatro partes o etapas diferenciadas:

Observación (Observe). Primera fase de recopilación de información de todas las fuentes posibles y siempre teniendo en cuenta que las decisiones posteriores que se determinen siempre estarán basadas en información “incompleta”. Se recogen datos especialmente de lo que sucede en nuestros grupos de interés teniendo en cuenta las áreas en las que la empresa puede “moverse” y se consideran escenarios que pueden influir en la entidad a medio o largo plazo.

Orientación (Orient). En esta etapa se delimita el significado de los datos. Suele emplearse una combinación de respuestas analíticas e intuitivas de modo que se facilite la comprensión del suceso y se mejore el análisis de datos recopilados. Se considera el “interior” de la propia organización y aspectos relativos a su cultura de empresa y a su capital humano, así como su misión y visión, pues estos aspectos condicionan en gran parte las opciones de decisión posteriores.

Decisión (Decide). La tercera etapa consiste en determinar la línea de actuación se debe seguir por la empresa para obtener el mejor resultado, viene condicionado en gran medida por la etapa anterior donde se han considerado todos los factores existentes. Conlleva una responsabilidad como consecuencia del grado de incertidumbre que siempre tiene el futuro.

Acción (Act). Etapa final donde se lleva a la práctica y se desarrolla la decisión y actuación planteada en la fase anterior. Se trata de la etapa más visible en las organizaciones al efectuarse la implementación del análisis de las tres fases precedentes. La actuación será patente para los grupos de interés implicados: personal, proveedores, clientes, etc. y por lógica deberá ir alineada con la misión y los valores compartidos por la organización.

Se trata de un modelo cíclico que exige a los directivos y líderes de las organizaciones evaluar los resultados de la actuación emprendida, de modo que volvamos a tener nuevos datos repitiendo las fases del bucle y “replanteando” nuevas acciones hasta conseguir el mejor resultado*.

Nota*. Cualquier decisión adoptada se considera como la mejor estimación de lo que es más adecuado en un determinado momento con los datos que se tienen entonces. El bucle OODA nos lleva a ir “refinando” las decisiones iniciales según vamos teniendo más información.

 Reseñarse que se trata de un bucle dinámico (se autoalimenta de resultados y conlleva una revisión de las acciones), rápido (aspecto relativamente menos relevante en el mundo de la empresa aunque su consideración es importante en la adopción de actuaciones) y reactivo (las actuaciones se toman tras un análisis de la situación y revisando los datos que se tienen, no existe “anticipación al futuro”).

Dentro de las organizaciones las dos primeras etapas del bucle OODA se suelen apoyar en un análisis del contexto de la empresa así como de la evolución del mercado y competidores considerando también los recursos propios con los que cuenta la entidad. 

Se suelen emplear herramientas tales como el análisis PEST y la matriz DAFO para comprobar fortalezas y debilidades de nuestra organización y dar una primera orientación a la decisión o acciones que luego se desarrollarán.

Es de reseñar que el ciclo OODA da mucha relevancia a la intuición entendida como el conocimiento tácito que un individuo o en este caso una empresa desarrolla como resultado de sus experiencias pasadas así como del aprendizaje*. Este conocimiento se asienta en lo más profundo del subconsciente de la organización hasta que se necesita.

Observación*. Baste como ejemplo la actuación de muchas empresas para afrontar la actual crisis provocada por el COVID-19 que han considerado un escenario “parecido” al de la anterior crisis económica para la adopción de actuaciones.

Como nota al ciclo OODA los que nos dedicamos a la consultoría de calidad podemos compararlo con el ciclo de mejora continua o de Deming basado en las premisas de planificar, hacer, chequear/revisar y actuar. Su estructura es muy parecida aunque el bucle OODA remarca más el análisis preliminar e incide más en la metodología de toma de decisiones, aspectos que en la práctica el ciclo de Deming incluye dentro del proceso de planificación. Por otro lado ambos se retroalimentan y “llevan” la mejora continua en su ADN.

Se considera por muchos que el bucle OODA es la clave para las organizaciones más efectivas, tanto desde su nivel “táctico” como estratégico. Su relación directa con la gestión por objetivos  y con una elevada descentralización y mayor horizontalidad de las organizaciones “promueve” el aprovechamiento de las capacidades y habilidades de su personal por lo que la empresa estaría mejor preparada para situaciones de cambio y demandando un elevado grado de confianza de todas las áreas y procesos de la entidad así como un conocimiento compartido*.

Nota*. Robert Greene escritor de estrategia defendió en su publicación “OODA and You, 2007) que el ciclo OODA era “profundamente relevante para cualquier tipo de entorno competitivo: negocios, política, deportes, etc., siendo la base de la lucha de los organismos para sobrevivir”.

 La conclusión es que la empresa que “se mueva” más rápidamente a través del bucle gana una gran ventaja competitiva sobre sus competidores reduciendo la capacidad de éstos de forma efectiva. La premisa del bucle OODA es que más relevante que el cambio es la velocidad del cambio.

“Las nuevas oportunidades surgen de un desajuste entre la realidad y nuestras ideas al respecto, como lo ilustran los ejemplos de la historia, la ciencia, la ingeniería y los negocios.”

John Boyd, piloto de combate, formador y teórico de estrategia estadounidense (s. XX).

 

Autor. J. Daniel Blanco